有效的组织沟通是提高一个组织的生产率以至成员满意等各方面绩效的手段。常识表明，有效沟通是一位管理者成功的首位要求之一。有些人甚至认为沟通与管理差不多是同义的。美国联合航空公司总裁皮特尼·鲍斯认识到沟通的重要性，因此他每年举行一次“全体职员会议”，还每年飞行2万多英里，与各地员工和部下们进行非正式讨论，作“握手巡视”，并举行一些正式会议。鲍斯的行动带来了成功，他的员工和部下们生产效率高，劳动力补缺少，参加工会的人数很少，并且联航以其收入迅速增盈面闻名遐迩。
你完全可以想象缺少沟通，组织里会发生什么，组织将陷入瘫痪，变得毫无作为。缺少沟通的组织，犹如默片时代的电影，滑稽可笑。缺少沟通的组织，犹如外太空因为没有了空气而失去了声音，死寂可怕。而正是沟通，犹如画龙点睛，神来之笔，使组织顿生灵气，变得生气勃勃。
组织沟通与上下级关系
开创和维持良好的管理部门与劳动力互动（劳资沟通）对组织来说很重要。雇主与员工沟通，或者上级与下级关系，是在组织内部形成的。首先，下级和上级体验和经历了表明行为性、身份性和评价性真实和理想自我观的感觉、解释、情感、意愿和行动之后，他们就立刻感知了自己，并相互发现。通过角色扮演过程——一种想象他人对自己所持态度和期待的过程，上级和下级就能从他人角度来体验自己。最终，上级和下级在每个人把自己的自我观和他人指出的自我观相对比的基础上，结成人际关系。这种比较即是自我确认或自我否认。
关键的问题是我们必须能够分析一个组织或者它的分支部门，揣摩其沟通结构，指派每个人到他最满意的工作环境。当然，从组织的角度来看，必须确定一个组织属于哪种类型，这要从这个组织围绕任务的沟通环境，组织的领导关系层次和工作风格等方面加以确定，以便甄别各种工作岗位，鼓励最适合干这一岗位工作的人员走马上任。
从组织成员的角度来看，他总是希望自己被安排在最适合自己个人风格的组织或分支部门。要想使自己进入一个适合自己风格的组织，一个人需要具备能分析自己和分析组织沟通风格的能力，需要具备这方面的知识去了解哪种类型的工作岗位能使自己前程辉煌，大获成功。这里面的原因在于不同种类的自我观在不同的沟通环境中会产生不同程度的满意状态。比如，一个喜欢死板的规章制度和角色，并且追求十全十美和拼命卖力工作的人，最容易在一种高度任务性组织或单位内获得成功。如果把他安排在一种高度社会情感性单位，由于这种单位似乎浪费时间很多，他便会感到很不满意。假如—个人在短时间内就会厌倦自己的工作，他也许很希望到一种高度创新性单位或组织去，因为在那儿，对发明创造有报酬奖励，对形形色色的行为较能容忍，组织规程也较为宽松和注重自由轻松，使人感觉无忧无虑。因此，在受雇，调动或晋升之前，每个人都应该以了解自己作为前提条件，使自己能同将要踏上的组织中某个岗位达成最佳匹配。
我们可以进—步描述一个员工或未来的员工如何检查自己与一个特定组织相联系的自我观。正如前几章中所显示的，完成“20个问题测试”，并将结果与他人对比是一种行之有效的办法。但是，
这里要把20个陈述题减去几句，以便测出一个人对组织任务或目标、对待成员间关系以及创新性的选择倾向。
显然，像迈克这样工作努力、聪敏，又自信武断和喜欢变换工作的人，与其把他放在某些高度任务性和社会——情感性组织内，倒不如将他安排在创新性组织工作，可以给组织少惹些麻烦。另外，作为一个待人和气、易于合作的球队队员，迈克可能不适合干高度竞争性的销售工作，干这一行的人都是为佣金而卖命。同时，迈克也不适合在军事组织或大学里工作，那里的人只认规章制度。当然，假如你试一试用这种方式分析自己的话，你还必须尽可能多地获悉自己所在或将要从事的组织或特定职位的信息。
不仅需要让个人与某一适当的工作组织恰当匹配，还要想到一个组织需要适当的管理风格。传统的官僚政治理论、行政理论和科学管理理论，都强调上下级关系必须以组织自我观和文化自我观为基础。然而研究表明，有成就的上级大多是在占有性和趋合性较强的人际互动基础上与下级相处。曼（Mann）和鲍曼加特（Baumgartel）发现，一家发电厂的旷工率很低，主要原因是工厂有一种开放的氛围，领班对工人抱有私人感情，平时与工人们交流思想，甚至有时帮工人说话。吉布（1971）和西博格（Sieburg，1976）在一篇以沟通为中心的管理理论文章中指出，成功的上级往往以私人间诚恳的方式表达温柔挚热的人情，既保护员工和部下们的利益，也保护组织的利益。
良好的上下级关系需要员工和部下评价来支持。员工和部下评价是指上级在较正式或不太正式的场合把对下级的工作表现的评价反馈给下级，评价范围包括态度、潜力和人际关系。员工和部下评价是一项有意义的活动，其目的在于：（1）就上级一方而言，员工和部下的评价有助于纠正他们的欠缺之处，（2）有助于提高公司生产效率，或者有助于改善公司的形象，（3）可以为有损上下级关系的情绪捉供宣泄的机会；（4）有助于传递有关员工印象和重要情况解释的信息。在员工和部下评价之前，上级可以将自己对员工和部下的表现和态度的初步估价记录在评价表上，还可以从其他员工和部下或上级那儿征求意见。无论在什么情况下，上级都应毫不迟疑地部署员工和部下评价，以实现某种特定目标。
从员工和部下一方面说，评价有助于自己受到激励、引导，奖赏和感到顺心。下级至少总希望避免泄气、糊涂、惩罚或生气。因此，他们在被评价之前，也会和其他下级和上级诚恳交谈。另外，他们可以借评价之机复述自己想表达的意见。最后，他们也会像上级一样，为实现有利于自己的目标而准备接受评价。
员工和部下评价对于上下级关系事关重大，因此它成为许多想学会搞好人际关系之土关注的“热点”。一旦员工和部下评价搞得不好，会引起下级对工作的冷淡，造成上下级合作松垮，也许最终还将导致雇佣关系的中止。但是，如果评价搞得适当得体，就为上级和下级双方提供了机会，以激发下级的积极性，把下级的精力导向公司的目标，建立和谐如意的上下级关系。为了说明这些人际沟通技巧如何实际应用于员工和部下评价工作。这里假设一个例子，在这个例子中，史密斯夫人需要（或者她自己希望）对她的下级约翰的工作表现作个评价。假设约翰的工作表现一直不好，上级感到其主要缺陷是合作性太差，因此史密斯夫人把约翰请到自己的办公室。史密斯夫人先就约翰的长处谈了几分钟，或者先讲了一会打趣的话以后，她就把话题转到约翰的缺点上。上级发表自己的意见，做出有关想法，感觉，意图和行动的陈述。
史密斯夫人：好，约翰，现在请允许我说，你在有些地方还可以干得更好一些。我想坦率地点出来，你常常和其他人争吵，这是不好的事。我想至少已经有两次我不得不亲自去流水线那里，调解你和另几个员工和部下的争吵。究竟为了什么呢？
约翰：噢，史密斯夫人，我想按自己的想法干，可乔和琳达偏要照他们的主意于。我是真心实意想把工作做好。（下级发表自己的意见，包含意图和感觉陈述。）
史密斯夫人： 我们想得一样，约翰。实际上我以为他们的一些主意很不错，至少他们搞出了我想得到的成果。你现在对这种事怎么看呢？（上级再次发表自己的意图和感觉陈述。）
约翰： 事情到后来总还是按他们的想法做。也许我做得太过分了。（下级做出感觉陈述。）
这时上下级交谈已经达到彼此观点的准确了解，但离用双方都可接受的方式调整这些观点的境界还有一点距离，上下级光凭暗示和倾听还没有如愿地得悉某些信息。为了使一方更确切地知道对方对自己信息的理解程度，上级和下级需要进一步发展他们的暗示和倾听技巧。
上级应该征求下级对上级自我观的确认，同时确认下级自我观的适当之处。让我们回到上面的例子。上级说出自己的意图，征求下级的承认。
史密斯夫人：约翰，你想把工作做好，这很好。可公司的想法也很重要。我还希望大家能同心协力地工作。建设性意见一直受欢迎，但是激烈的争吵会扰乱他人，影响大家完成工作。我说得明白吗？（下级承认上级的工作）
约翰：明白。不过每当我提出如何做出最佳成果的时候，我其实不是认为我的方法是最好的或唯一的方法。也许当我认为自己的想法无懈可击的时候，没有注意到大家一起把工作完成好是一件重要的事。下次我会尽量记住这一点。
史密斯夫人：很好！我很高兴你能认识到合作与做好工作同等重要。如果你要与流水线的那些人增进合作，你希望发生什么样的情况？ （上级确认和澄清。）
约翰： 我想看到出现什么情况？我希望看到我的建议受到更多的重视。我有一个好主意，说不定就能做出点新成绩。（下级说出意图，为求得承认暗示自己的要求。）
史密斯夫人：我想我可以安排一下。我会找乔和琳达谈一谈，让他们尽量多按你的想法去做。如果他们出于某种原因没能这么做，我会敦促他们告诉理由。你要告诉我你的主意是否经过了周密的思考。（上级承认下级。）
约翰：那太好了！我肯定我时常会冒出点好主意。（下级确认和澄清。）
在上面的例子中，如果上级和下级双方或有—方未能确认各自的自我观，两人之间的关系就会崩溃。例如，史密斯夫人如果对约翰说，她感到这位下级没有严肃认真地做工作，工作也做得不好，而约翰却不这样认为。他可能反驳说，上级对改进工作的建议和员工和部下们的想法一向漠不关心。这样就会损害双方关系，而且这种互相批评有可能在其他人面前发生，以致双方陷入更为窘迫的境地。值得庆幸的是，在上述例子中，上级没有这么做，而是努力运用人际沟通的常识和技巧。
史密斯夫人和约翰的对话，勾勒出自我观表达和确认的状况，这一状况导致人际关系的发展和稳定。上级和下级以感受被确认的方式彼此了解和对待，不失面子地解决了分歧。看起来约翰仍将愿意继续为史密斯夫人工作，双方会继续以相互确认的方式寻找两人工作关系中的共同之处。
上级可以开展建设性评价，这一认识告诉我们，某个下级的工作成绩与评价双方都有关。由于每一个下级对上下级关系的认识各有不同，上级应该努力将评价的方向适当地指向被评价人所认识的关系，使他们建立和维持良好的工作态度，以及出色的表现。
有效的企业内部沟通
几乎所有的企业，当它们发展到一定的程度，都会为类似的问题所困扰：原有的勃勃生机似乎正在消失，员工和部下们人心涣散，士气低落，各部门更加强调自己的利益，互相的协调与配合越来越困难……所有的这一切令管理者感到困惑：为何在创业的艰苦时期，大家可以齐心合力，士气高涨？而现在企业的厂房更新、技术更先进、福利待遇更好，为什么员工和部下的士气和部门间的协作反而不如从前？