1977年，哥伦比亚总医院早产病房里的婴儿死亡率突然上升，究其原因在于雀巢工厂灭菌不严。原因尚未查明之前，已有25个婴儿死亡。同年，澳大利亚卫生部报告，由于给婴儿喂了雀巢生产的不洁奶制品，134名儿童患了严重疾病。据政府统计，雀巢有2000多万磅受到污染的婴儿奶制品出口到了西南亚各国。
原来，1976年，当时雀巢在澳大利亚汤加拉的工厂发现婴儿奶样品中的病菌数量很多。经检查发觉，原来是把牛奶变成粉状的喷雾干燥器出了问题，由此所产生的变种沙门杆菌能引起严重的肠胃炎，而他们没有把这一情况告知澳大利亚国家卫生部。在牛奶制品发现带菌之前，干燥器已整整运转了8个月。雀巢公司想在不停产的情况下对设备进行灭菌，但牛奶制品中还是不断发现这种病菌。
雀巢公司形势十分严峻。
随着《杀害婴儿的凶手》和《雀巢杀害童婴》两篇文章的发表，引起全世界的极大关注。雀巢诉讼案的出现，形成了两个强烈反对雀巢的组织——公司履行义务调查中心和婴儿食品行动联盟。最终导致全球性的对雀巢产品和服务的抵制。
婴儿食品行动联盟及联合抵制雀巢公司的成员要求雀巢公司：
停止使用所有的奶护士；
停止散发各种免费的样品；
停止向卫生保健行业推销婴儿食品；
停止向消费者进行婴儿食品广告和推销。
这次联合抵制活动得到美国各地450个以上的地方和区域组织的支持，他们宣称这是美国历史上规模最大的非工会组织的抵制行动。抵制的最强烈的是波士顿、巴尔的摩和芝加哥等城市。在这些地方，婴儿食品行动联盟建立了五人工作机构，成千上万的人签名提议，提出各种请求，呼吁从超市的货架上取走雀巢的产品。这次联合抵制行动还波及大学校园、大学生们打着“砸烂雀巢”的标语，从牛奶、巧克力到茶叶、咖啡和热巧克力，统统成为被扫地出门的对像。
火上加油，其他国家也采取了同样的行动，并制订法律来减少母乳替代品的市场销售和广告。例如，新几内亚政府于1979年宣布一项严厉的法律生效，旨在抵制人造婴儿食品。此后，连奶瓶和奶嘴也必须由医生开了处方才准购买。
毫无疑问，这次抵制活动影响是巨大的，不仅给公司直接造成了损失，还间接的使公众反对公司的观点更加明朗和具体化。
世界卫生组织于1981年5月制定了一项只适合于婴儿食品行业的严格的广告规定。其中第5条规定：“不允许对本规定所包括的一般大众产品做广告或采取其他推销形式。”规定所包括的食品有婴儿食品和其他断奶食品。
设在法国的欧洲议会以压倒多数的票数通过了这一规定，同时还责成欧洲共同市场上的厂商负责让他们的国外附设机构遵守世界卫生组织的这些规定。
雀巢公司进退维谷，怎么办？
正如人们所预料的一样，雀巢公司为了对付外界攻击，不断做出各种辩解，站在维护声誉和形象的立场上，驳斥公众及新闻界对自己的控告，结果弊多利少，它的公共形象越来越坏，终于在1970年代末遇到了全世界的联合抵制！
随后，雀巢公司为了改变形象而减缓别人足以致它于死地的指责所作的种种努力也均以失败告终。
雀巢吸取了教训。越是辩解，公众的吼声更加激烈。它所请来专门解决这一问题的国际上最大的公关公司——希尔和诺顿公司也是束手无策。最后，雀巢采用了著名公共关系专家丹尼尔？丁？埃德尔曼的建议：保持低姿态，设法让人们予以理解。
首先，是同意世界卫生组织关于母乳替代品的市场销售规定。其次，试图与药品管理小组合作，并保证遵守其规定。雀巢公司采取的最有效的补救措施是成立一个十人专门小组，成员有医学家、教士、群众领袖及国际收录专家，对公司执行世界卫生组织的规定进行公开监督，负责调查公众对公司市场营销活动的不满。公司于1982年5月成立了一个委员会——雀巢育婴处方审计委员会，由前任国务卿、副总理候选人、缅因州民主党参议员埃德蒙马斯担任主席，并博得了公众的信任和认可。这个委员会为雀巢公司解决了不少棘手的问题。经过七年联合抵制后，1984年多数抵制组织同意停止抵制活动。然而有些顽固者拒绝接受公司的调解努力。还有一些大的组织如美国教授联合会，美国卫生护理行动、美国基督联合会等，既没有公开表示抵制，也没有决定继续进行抵制。
据雀巢公司估计，这次受到的直接损失达4000万美元，间接损失可能达10亿美元。
众所周知，雀巢在世界范围内的总销售额中，婴儿食品的销售额只占3％，但由于这很少一部分销售业务，给公司的公共形象造成很大伤害，其他的产品也蒙受了不白之冤，无人问津。公司差一点遭受灭顶之灾。
公司在数年内与公众处于对立状态，落了个批评之声不绝于耳，抵制活动步步升级的下场，而且，由于它的市场营销活动和质量问题，造成数百万计的第三世界国家的婴儿死亡。
对立结束后，情况才有了好转。“我们受了一次深刻的教育”，公司营养协调中心主任小拉菲尔？帕钢说，“公司必须敏感并且能仔细倾听消费者和一般公众在议论什么。当问题出现时，公司必须与有关领导对话，同心协力解决问题”。
此外，雀巢公司还总结出以下教训：
1.公共形象的脆弱性。一个值得尊敬的形象，或者至少是一个不坏的形象，倏忽之间就可能被破坏。公司不应低估社会意识和活动家的力量。
2.新闻机构的力量。一篇不利的报道既能炮制反面观点，又能加强这种反面观点的宣传。
3.公共关系的误区。当公司多方面的活动成为指责的焦点时，公关部门的任务不是回答批评家们的问题，而是必须明确自己的职责。尽管雇用了世界上最大、要价最昂贵的两家公关公司，雀巢的公关措施仍是极不得力。
案例十 小道消息
斯塔福德航空公司是美国北部一个发展迅速的航空公司。然而，最近在其总部发生了一系列的传闻：公司总经理波利想出卖自己的股票，但又想保住自己总经理的职务，这是公开的秘密了。他为公司制定了两个战略方案：一个是把航空公司的附属单位卖掉；另一个是利用现有的基础重新振兴发展。他自己曾对这两个方案的利弊进行了认真的分析，并委托副总经理本查明提出一个参考的意见。本查明曾为此起草了一份备忘录，随后叫秘书比利打印。比利打印完后即到职工咖啡厅去，在喝咖啡时比利碰到了另一位副总经理肯尼特，并把这一秘密告诉了他。
比利对肯尼特悄悄地说：“我得到了一个极为轰动的最新消息。他们正在准备成立另外一个航空公司。他们虽说不会裁减职工，但是，我们应该联合起来，有所准备啊！”这话又被办公室的通讯员听到了，他立即把这消息告诉他的上司巴巴拉。巴巴拉又为此事写了一个备忘录给负责人事的副总经理马丁，马丁也加入了他们的联合阵线，并认为公司应保证兑现其不裁减职工的诺言。
第二天，比利正在打印两份备忘录，备忘录又被路过办公室的探听消息的人摩罗看见了。摩罗随即跑到办公室说：“我真不敢相信公司会做出这样的事来。我们要被卖给联合航空公司了，而且要大量削减职工呢！”
这消息传来传去，三天后又传回到总经理波利的耳朵里。波利也接到了许多极不友好，甚至敌意的电话和信件。人们纷纷指责他企图违背诺言而大批解雇工人，有的人也表示为与别的公司联合而感到高兴。而波利则被弄得迷惑不解。
你的每一位事业或生活中的伙伴都有一个基本的愿望，即：希望得到共处、共事者的重视、尊敬和好感。
案例十一 三星的组织制度与工作效率
韩国三星集团是拥有50多个系列公司（1994年lO月经清理合并、出售，现只剩下24个系列公司）、20多万职工的巨型企业集团，管理者是如何操纵这么大的一个企业集团的？其组织内部的信息沟通是如何有效运行的？创业初期，其创始人兼董事长李秉喆先生常常亲自过问各系列公司的经营状况。但随着事业规模的扩张和经营范围的增多，他感到组织内信息沟通受到影响，并感到个人的力量是有限的，应建立各种制度。来保障组织沟通的有效进行。三星在其几十年的经营过程中，创立了诸如责任经营制、个人经营责任制，责任不变原则等制度。其中会长秘书室制度、社长团体会议制度和广泛听取专家意见等制度，对三星的组织管理有着决定性的作用。
会长秘书室制度
三星集团内部原有50多个系列企业，现在减为24个。此外，还有医院、文化财团、垒球队等。这些企业和机构，都实行独立经营责任制。假设一个公司一年建两个项日，那么整个集团一年就有好几十个项目。
为了协调各系列公司之间的相互利益关系和人事安排，防止和监督不正之风，及时收集和提供情报，三星于1959年建立了其特有的会长秘书室。
现在的三星秘书室有250多人，一般由入社工作5年以上的干部组成，可以说他们是三星最高智囊团。
秘书室分为企划调查、人事、财务、金融、宣传、监察、技术运营等部门。这些组织的共同任务，是帮助最高决策者制定经营原则，管理和支援各系列公司。
三星各系列公司最高决策者所关心的问题，主要是集团的长期发展规划、提高技术水平、提高经营管理效率、开辟新项目、经营不善企业的扭亏增盈等问题，这些问题由会长秘书室负责解决。
秘书室内部的主要职能是这样划分的：
1.企划调查部门。它主要负责规划和立项。它还收集和分析各种经营情报，将其提供给各有关企业。李秉喆先生要求企划调查部门为最高决策者提供参考资料。建一个项目必须要有一个准确而迅速的调查，失去情报也就失去了事业。李秉喆先生一向强调，一个项目上马，一定要进行慎重的调查研究。这是企划调查部门的主要职能。
2.人事管理部门。它负责整个集团的人员录用、教育、工作安排、福利待遇等业务。其职能，主要是制定整个集团的人事政策，负责新员工和部下的统一录用以及干部的安排和调动等业务。人事管理部门最大的任务是使各类人才各尽所能，各得其所。
3.宣传部门。对外负责宣传整个集团的经营原则、方针，对内起新闻媒介作用。李秉喆先生制定的弘报室的业务方向，是“中庸与信用”。也就是说，禁止虚伪的夸张，从长远目光重点宣传企业整体的形象。他反对弘报室美化他个人。他重视的是三星集团整体的形象。
4.秘书室还有一个特殊的部门，那就是监察部门。它的主要职能，是对企业的经营情况和组织状况，进行定期或不定期的检查，尤其是对那些经营不善的企业，重点检查它的经营政策、人才任用状况、企业活力等。李秉喆先生说过：“监察部门要看到大的方向，不能只看到个别现象”。这是他给监察部门制定的原则。
此外，秘书室还有一个值得一提的部门，那就是运营部门。它成立于1983年。随着系列公司的增加，一些企业经营不善问题开始暴露出来，原有的秘书室体制还不能解决这些问题。这就是当时成立运营组的动机。运营组的主要业务是负责定期检查各系列公司的经营状况，找出原因，提出改善方案。
运营组改善经营的方式有直接的和间接的两种。直接的方式主要是向各社长或主要责任人提出建议，或直接向会长报告。但大部分情况下采取的是间接方式。也就是把解决问题的方案提供给各系列公司社长，至于具体如何实施，则由各系列公司社长自己决定。