在首轮谈判中，中方代表首先驳回英方所谓打错型号的托辞，接着一针见血地指出，英方的错误在于把有设计缺陷、未做改装的发动机卖给客户，却按改装后的价格收费。在第二轮淡判中，中方代表顶住了英方的“疲劳轰炸”。用大量数据说明改装是成功的，并从技术上论证厂英方的设计缺陷，在此后的多次谈判中，面对英方的大喊大叫，胸有成竹的中方代表沉着应战，据理力争，最后，终于使英方认错并赔偿了中国民航的损失。
案例十三 从名医劝治的失败看语言沟通
我国古代春秋战国时期，有一位著名的医生，他的名字叫扁鹊。有一次，扁鹊谒见蔡桓公，站了一会儿，他看看蔡桓公的脸色说：“国君，你的皮肤有病，不治怕要加重了。”蔡桓公笑着说：“我没有病。”扁鹊告辞走了以后，蔡桓公对他的臣下说：“医生就喜欢给没病的人治病，以便夸耀自己有本事。”过了十几天，扁鹊又前往拜见蔡桓公，他仔细看看蔡桓公的脸色说：“国君，你的病已到了皮肉之间，不治会加重的。”桓公见他尽说些不着边际的话，气得没有理他，扁鹊走后，桓公还闷闷不乐。再过十几天，蔡桓公出巡，扁鹊远远地望见桓公，转身就走。桓公特意派人去问扁鹊为什么不肯再来谒见，扁鹊说：“皮肤上的病，用药物敷贴可以治好；在皮肉之间的病，用针灸可以治好；在肠胃之间，服用汤药可以治好；如果病人骨髓，那生命就掌握在司命之神的手里了，医生是无法可想的了。如今国君的病已深入骨髓，所以我不能再去谒见了。”蔡桓公还是不相信。五天之后，桓公遍身痛疼，连忙派人去找扁鹊，扁鹊已经逃往秦国躲起来了。不久，蔡桓公病死了。
对于这则扁鹊的轶事，韩非子在他的《喻老》中已有评议，后人大都因袭而谴责蔡桓公的固执己见，讳病忌医，终于自食恶果。也有人用这则事例来说明扁鹊高超的医术。这些说法固然都有一定道理。但我们从沟通的角度来分析看，扁鹊也有一定的责任，可以说这是扁鹊一次失败的沟通，他的劝治没有起任何作用，反而延误了病情，导致蔡桓公的死亡，这样说恐怕也不算过分。
蔡桓公的讳病忌医自当自责，然而我们省视扁鹊劝治的全过程，难道就没有可指责的地方吗？扁鹊三次登门“劝治”，不能说他对病人关心不够，三次“望诊”都能看出病人病情发展的情况，可谓是医术高明极了。但是他的劝治的语言对蔡桓公来说，没有半点效果，这是为什么呢？其重要的原因是，他仅仅把患者当成病情的“载体”，而没有想到他是一个活生生的人，他未能想到患者是有其独特的心理活动的，因而未能对不同的患者采取不同的劝治方式，在三次劝治的语言形式上基本相同，都是只说结论和后果，即不肯说出结论从何而来，有什么论据，所以他的话尽管是事实，却不能令人信服。以扁鹊那样精湛的技艺，随便说出几个方面的症状来并非难事，生病一般来说总是有症状的，病人可能一时感觉不到。只要说得有理有据，桓公再固执也会听从劝告的。他自己没有“感觉”到有什么不适的地方，而扁鹊又没拿出令人信服的证据，自然他不相信自己有病，作为一国之君来说，谁不把自己的生命看得珍贵无比？
后来蔡桓公病情发作，派人去找扁鹊，可见他是不“忌医”的。这是因为扁鹊浯盲沟通能力不强，“劝治”无方使然。
语言是人们进行沟通的工具，医生给病人治病的过程也是沟通的过程，所以也要讲究语言沟通艺术，一个好的医生不但要有“扶死救伤”的高尚医德，有扎实的专业基本能力，而且要有较强的语言沟通能力，更好地动员患者配合诊断、治疗，这很重要。比如医生的问诊，就很有艺术性。对于不同年龄、不同性别、不同职业、不同文化素质、不同的社会地位的病人，医生要使用不同的措词，使患者有亲切感、信任感。有经验的医生，善于言谈，往往问诊上就高人一筹，问出他人间不出的东西。诊断病情，做出结论，也要说出充分的证据，不可以武断，也不能模糊，否则就会失去病人的信任。近年来，由于社会的发展，医学模式已从“生物模式”转向“生物心理模式”，心理社会因素在治病中，越发起着重要的作用。因而，在防病治病中，医护工作者如何运用语言的心理作用，利用良好的沟通帮助患者解除病苦、增进健康，已引起人们的重视。
案例十四 触龙的游说能力
战国时，赵太后（威后）管理朝政。为抵御秦国的进攻，赵国向齐国求救。但是，齐国提出的条件是：必须将赵威后的儿子长安君作为人质，放在齐国才能出兵。
赵威后心疼儿子，不顾大臣们的反复劝谏，骂道：有人再敢提出劝说，我会将向他的脸上吐痰。
大臣们没有人再敢劝谏了，可问题并没有解决。
左师触龙是一位优秀的游说（shui）者。他要求晋见太后。太后十分生气地等着他。触龙故意地称自己的脚有病，慢慢走到太后身旁说：老夫的脚有病，不能快走，因此很久没有晋见太后了，请恕罪。我十分担心太后的身体，所以特来晋见。
触龙又关切地问太后的日常饮食等，使赵太后稍微平息了怒气。
接着，触龙向太后提出：自己的儿子舒祺年少又淘气，自己已经年老了，请太后批准让舒祺做王宫的卫士。
提起子女，赵太后作为女人，自然关心。她询问了那孩子的年龄，并且问触龙，男子汉也这么儿女情长吗？
触龙回答：可能超过女人呢！
触龙的话打动了赵太后，于是，他巧妙地将自己所要表达的意念提出来：
“老夫认为太后将爱女嫁到燕国做为王后，这个做法超越了对长安君的做法。因为父母疼爱子女，就一定会为他们的长远打算。您送女儿出嫁时，抱着她的脚痛哭，但您并不希望她回来。因为您希望她与邻国结亲，繁衍后代，使两国共同发展，对吗？。”
赵太后不得不承认：是的。
触龙进一步劝诱：赵国从建立至今，子孙们还有封侯的吗？没有了。因为他们位尊而无功、奉厚而无劳，身边珠宝玉器遍地。可是，一旦国家出了大事，长安君没有战功和统治国家的能力，凭什么在赵国生存呢？所以，我认为太后对燕后的爱超过了长安君。
触龙成功地说服了赵太后，将长安君送到齐国做人质。齐国立即出兵协助赵国抗秦。
案例十五 美国电脑资讯公司的一次经理会议
乔伊：我想提供一个怎样看产品策略的方式。我今天提出的这个产品策略可看作比腕力。实际上我们已经演变成一个双头产品策略，而从未有人公开指出过。形成这双头政策的原因，是我们并未真正把组织内各方面的人集合起来，一起去了解我们的产品到底在自制与购买上应有怎样的比例分配。一批人把钱花在甲项产品计划上，而另一批人因观点不同，把钱花在乙项产品计划上。这个双头政策总是没有合而为一的时候。事实上，应该有一个统合研发与营销两方意见的上层产品策略。在这个产品策略之下制定自制或购买的决策。
麦卡锡：我想我们基本上都赞同这个看法。
乔伊：我可以再说吗？
其他人；当然。
乔伊：事实上我们现在是在反其道而行，这比做得不够好要严重得多。
查理：在决定自制与购买比例时，我也曾不断重复思考这个问题，它出现不协调的原因，是我们一方面把焦点放在解决问题，即由研究带动的策略，在另一方面，对于公司没有生产的产品，我们又通过购买其他工厂的产品来补足产品种类，之所以会有购买其他工厂产品的决定，是因为这比研发导向的政策更能回应市场反应。另一个原因是，我们想要研究工作保持单纯。
菲力普（人力资源副总裁）：我想这是使我们陷入冲突的原因。
乔伊：绝对没有错那就是问题，就是我无法容忍的偏见。请不要借口是在保持研究工作的单纯。
查理：唉……我只是坦白说出我们确实这么想。也许还有更好的方式去做这件事情。但是我确实这么认为：在过去有几次我们决定不在研发上面投资目前市场流行的普遍机型，因为那不是创新的。我们想把有限的资源与才能分配在公司的市场形象上面，
那就是研究、创新、产品领导……所以我们才向外面买普遍的机型。
菲力普：让我们今天打开天窗说亮话。我可以告诉你们什么总是困惑我，让我夹在营销和研发两个单位间难以自处。我们总是将自己定位成“由研发带动产品的公司”。当我们给自己这样定位时，我们有点是说任何产品，要是没有本公司投资在创新性的研究，就不是本公司的产品。不管怎么样，我们已经用那个方式架构自己……
麦卡锡：那是以研究为基础的定义方式之一。你是否知道另一个定义方式？就是如果不是新产品，本公司没有人会对其进行研究发展。
乔伊：我也不喜欢那样。
菲力普：你说对了，无论我们在董事会上主张要有上层策略方向也好，决定是自制或购买也好，仍然必须是由研究发展带动的；因为公司的政策就是创新。
麦卡锡：我想我们讨论到了一些重点。我们前面所说的是本公司过去被锁在一个观念里，认为能够使我们出色的具有产品的研究发展，这造成内部很大的紧张关系。我想让乔伊帮助我们认清，基本上我们应该提供客户需要的任何产品。我建议我们可自购买子公司开始，让公司起步。但还有一种说法认为：“一旦是本公司研究的产品。就必须挂上本公司的商标。”然而这种说法并不表示，不是出自本公司研发单位的产品，就不能挂上本公司的商标。要挂上什么标签应该是一个营销决定，视你尝试的定位是什么而定。那是很有帮助的……因为一项不准备挂公司商标的产品，你根本就不会考虑开发。
哈德里（制造部门副总经理）：但是那也是在宣示全公司都是由研究带动的，不仅是研发部门带动的，包括可能出自公司的其他部门的创新构想，并非全部都透过研发部门。
乔伊：那很好。我不明白为什么这还用说。但是这里面还有一件令我困惑的事情，不知道你们能不能帮我想想看。我觉得自己好像被套上马鞍，必须代表本公司研发部门过去的传承。我一直无法接受这点。我发现我愈是拼命把公司向前推进到新的境界，你们就愈想把我们拉回原地！这对我们而言是一个两难的困局。
哈德里：同样的，其他部门的人也有这种感觉。
所有的人：是啊。
哈德里：我们也尝试把本公司往前推进，但似乎又被拉回原地，因为“除非透过研发部门，否则不算是研究导向和创新。”这个说法把我们困住了。
乔伊：我从来没说过那样的话……现在，我可否换个方式来说？我认为我们是一家研究导向的产品公司，这项决定是正确的。我坚信本公司的成功，部分取决于高超的产品技术。看到任何开始侵蚀这个方针的事情都让我惊恐。我们必须有好的服务与产品，但这并不表示得到好产品只有一种方式。我们缺乏一个配合良好且同心协力的流程，我们必须建立这样的流程。
麦卡锡：现在或许我们应有另一种想法：我相信查理在市场和营销方面所做的一些工作（发展本公司独家经销商的新网络，跟研发部门所进行的一样重要。
乔伊：我完全相信。
麦卡锡：所以现在令我们困惑的是，如果所作的投资不能即刻得到回收，这个单位就招致严厉的批评。
乔伊：欢迎光临研发的世界（研发的投资都是无法立即回收的）。
查理：从这里我想提出两点看法。在我看来，有些我们委托外面厂商制造的产品也可考虑是否由你们来发展，而有些由你们发展的产品则可考虑是否授权其他公司制造，以免浪费本公司的研发资源。我始终认为毫无弹性的自制或外包，与商标政策是不合理的。
乔伊：我很同意这个看法……
查理：还有一点就是在我们的营销与研发部门之间，没有有效的沟通方式。事实上，两个部门愈来愈疏远。如果我们想要朝满足顾客需要的方向努力，必须有一种方式让这个信息在公司各角落都被告之。
哈德里：你刚才询问为什么在研发与营销之间存在紧张关系？事实上，在制造与财务之间也存在紧张关系。我认为这些紧张关系部分源于组织的控制结构。我今天最大的收获是，原来并不只是我们这个部门有这种感觉，原来大家都是在类似的处境。就整体而言，我们的组织偏向以控制为导向，由上面控制，我似乎难以插手，这让我在过去有很大的无力感。现在我准备跳过他们来好好地做些事。
这次深度会谈的结果对电脑资讯公司来说是非常有收获的。首先，研发与营销之间长达三十年的不和开始痊愈。其次，营销部门不再需要单打独斗地去扩充产品系列，因为研发部门对此也感兴趣，并想要加入购并的研究，以及开发不是挂该公司商标的产品，成为搭配产品计划的一部分。神圣不可侵犯的该公司商标，不再限于用自己研发部门开发的产品，而是基于市场评价加以使用。研发部门的最高主管跳出该部门独自负责创新的旧有刻板印象。照他的看法，其他单位都是应该平等对待的创新伙伴，不论是在流程创新、在了解客户需要，以及在企业管理，都是如此。