书城励志沟通其实很容易
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第60章 沟通的案例 (7)

在首轮谈判中,中方代表首先驳回英方所谓打错型号的托辞,接着一针见血地指出,英方的错误在于把有设计缺陷、未做改装的发动机卖给客户,却按改装后的价格收费。在第二轮淡判中,中方代表顶住了英方的“疲劳轰炸”。用大量数据说明改装是成功的,并从技术上论证厂英方的设计缺陷,在此后的多次谈判中,面对英方的大喊大叫,胸有成竹的中方代表沉着应战,据理力争,最后,终于使英方认错并赔偿了中国民航的损失。

案例十三 从名医劝治的失败看语言沟通

我国古代春秋战国时期,有一位著名的医生,他的名字叫扁鹊。有一次,扁鹊谒见蔡桓公,站了一会儿,他看看蔡桓公的脸色说:“国君,你的皮肤有病,不治怕要加重了。”蔡桓公笑着说:“我没有病。”扁鹊告辞走了以后,蔡桓公对他的臣下说:“医生就喜欢给没病的人治病,以便夸耀自己有本事。”过了十几天,扁鹊又前往拜见蔡桓公,他仔细看看蔡桓公的脸色说:“国君,你的病已到了皮肉之间,不治会加重的。”桓公见他尽说些不着边际的话,气得没有理他,扁鹊走后,桓公还闷闷不乐。再过十几天,蔡桓公出巡,扁鹊远远地望见桓公,转身就走。桓公特意派人去问扁鹊为什么不肯再来谒见,扁鹊说:“皮肤上的病,用药物敷贴可以治好;在皮肉之间的病,用针灸可以治好;在肠胃之间,服用汤药可以治好;如果病人骨髓,那生命就掌握在司命之神的手里了,医生是无法可想的了。如今国君的病已深入骨髓,所以我不能再去谒见了。”蔡桓公还是不相信。五天之后,桓公遍身痛疼,连忙派人去找扁鹊,扁鹊已经逃往秦国躲起来了。不久,蔡桓公病死了。

对于这则扁鹊的轶事,韩非子在他的《喻老》中已有评议,后人大都因袭而谴责蔡桓公的固执己见,讳病忌医,终于自食恶果。也有人用这则事例来说明扁鹊高超的医术。这些说法固然都有一定道理。但我们从沟通的角度来分析看,扁鹊也有一定的责任,可以说这是扁鹊一次失败的沟通,他的劝治没有起任何作用,反而延误了病情,导致蔡桓公的死亡,这样说恐怕也不算过分。

蔡桓公的讳病忌医自当自责,然而我们省视扁鹊劝治的全过程,难道就没有可指责的地方吗?扁鹊三次登门“劝治”,不能说他对病人关心不够,三次“望诊”都能看出病人病情发展的情况,可谓是医术高明极了。但是他的劝治的语言对蔡桓公来说,没有半点效果,这是为什么呢?其重要的原因是,他仅仅把患者当成病情的“载体”,而没有想到他是一个活生生的人,他未能想到患者是有其独特的心理活动的,因而未能对不同的患者采取不同的劝治方式,在三次劝治的语言形式上基本相同,都是只说结论和后果,即不肯说出结论从何而来,有什么论据,所以他的话尽管是事实,却不能令人信服。以扁鹊那样精湛的技艺,随便说出几个方面的症状来并非难事,生病一般来说总是有症状的,病人可能一时感觉不到。只要说得有理有据,桓公再固执也会听从劝告的。他自己没有“感觉”到有什么不适的地方,而扁鹊又没拿出令人信服的证据,自然他不相信自己有病,作为一国之君来说,谁不把自己的生命看得珍贵无比?

后来蔡桓公病情发作,派人去找扁鹊,可见他是不“忌医”的。这是因为扁鹊浯盲沟通能力不强,“劝治”无方使然。

语言是人们进行沟通的工具,医生给病人治病的过程也是沟通的过程,所以也要讲究语言沟通艺术,一个好的医生不但要有“扶死救伤”的高尚医德,有扎实的专业基本能力,而且要有较强的语言沟通能力,更好地动员患者配合诊断、治疗,这很重要。比如医生的问诊,就很有艺术性。对于不同年龄、不同性别、不同职业、不同文化素质、不同的社会地位的病人,医生要使用不同的措词,使患者有亲切感、信任感。有经验的医生,善于言谈,往往问诊上就高人一筹,问出他人间不出的东西。诊断病情,做出结论,也要说出充分的证据,不可以武断,也不能模糊,否则就会失去病人的信任。近年来,由于社会的发展,医学模式已从“生物模式”转向“生物心理模式”,心理社会因素在治病中,越发起着重要的作用。因而,在防病治病中,医护工作者如何运用语言的心理作用,利用良好的沟通帮助患者解除病苦、增进健康,已引起人们的重视。

案例十四 触龙的游说能力

战国时,赵太后(威后)管理朝政。为抵御秦国的进攻,赵国向齐国求救。但是,齐国提出的条件是:必须将赵威后的儿子长安君作为人质,放在齐国才能出兵。

赵威后心疼儿子,不顾大臣们的反复劝谏,骂道:有人再敢提出劝说,我会将向他的脸上吐痰。

大臣们没有人再敢劝谏了,可问题并没有解决。

左师触龙是一位优秀的游说(shui)者。他要求晋见太后。太后十分生气地等着他。触龙故意地称自己的脚有病,慢慢走到太后身旁说:老夫的脚有病,不能快走,因此很久没有晋见太后了,请恕罪。我十分担心太后的身体,所以特来晋见。

触龙又关切地问太后的日常饮食等,使赵太后稍微平息了怒气。

接着,触龙向太后提出:自己的儿子舒祺年少又淘气,自己已经年老了,请太后批准让舒祺做王宫的卫士。

提起子女,赵太后作为女人,自然关心。她询问了那孩子的年龄,并且问触龙,男子汉也这么儿女情长吗?

触龙回答:可能超过女人呢!

触龙的话打动了赵太后,于是,他巧妙地将自己所要表达的意念提出来:

“老夫认为太后将爱女嫁到燕国做为王后,这个做法超越了对长安君的做法。因为父母疼爱子女,就一定会为他们的长远打算。您送女儿出嫁时,抱着她的脚痛哭,但您并不希望她回来。因为您希望她与邻国结亲,繁衍后代,使两国共同发展,对吗?。”

赵太后不得不承认:是的。

触龙进一步劝诱:赵国从建立至今,子孙们还有封侯的吗?没有了。因为他们位尊而无功、奉厚而无劳,身边珠宝玉器遍地。可是,一旦国家出了大事,长安君没有战功和统治国家的能力,凭什么在赵国生存呢?所以,我认为太后对燕后的爱超过了长安君。

触龙成功地说服了赵太后,将长安君送到齐国做人质。齐国立即出兵协助赵国抗秦。

案例十五 美国电脑资讯公司的一次经理会议

乔伊:我想提供一个怎样看产品策略的方式。我今天提出的这个产品策略可看作比腕力。实际上我们已经演变成一个双头产品策略,而从未有人公开指出过。形成这双头政策的原因,是我们并未真正把组织内各方面的人集合起来,一起去了解我们的产品到底在自制与购买上应有怎样的比例分配。一批人把钱花在甲项产品计划上,而另一批人因观点不同,把钱花在乙项产品计划上。这个双头政策总是没有合而为一的时候。事实上,应该有一个统合研发与营销两方意见的上层产品策略。在这个产品策略之下制定自制或购买的决策。

麦卡锡:我想我们基本上都赞同这个看法。

乔伊:我可以再说吗?

其他人;当然。

乔伊:事实上我们现在是在反其道而行,这比做得不够好要严重得多。

查理:在决定自制与购买比例时,我也曾不断重复思考这个问题,它出现不协调的原因,是我们一方面把焦点放在解决问题,即由研究带动的策略,在另一方面,对于公司没有生产的产品,我们又通过购买其他工厂的产品来补足产品种类,之所以会有购买其他工厂产品的决定,是因为这比研发导向的政策更能回应市场反应。另一个原因是,我们想要研究工作保持单纯。

菲力普(人力资源副总裁):我想这是使我们陷入冲突的原因。

乔伊:绝对没有错那就是问题,就是我无法容忍的偏见。请不要借口是在保持研究工作的单纯。

查理:唉……我只是坦白说出我们确实这么想。也许还有更好的方式去做这件事情。但是我确实这么认为:在过去有几次我们决定不在研发上面投资目前市场流行的普遍机型,因为那不是创新的。我们想把有限的资源与才能分配在公司的市场形象上面,

那就是研究、创新、产品领导……所以我们才向外面买普遍的机型。

菲力普:让我们今天打开天窗说亮话。我可以告诉你们什么总是困惑我,让我夹在营销和研发两个单位间难以自处。我们总是将自己定位成“由研发带动产品的公司”。当我们给自己这样定位时,我们有点是说任何产品,要是没有本公司投资在创新性的研究,就不是本公司的产品。不管怎么样,我们已经用那个方式架构自己……

麦卡锡:那是以研究为基础的定义方式之一。你是否知道另一个定义方式?就是如果不是新产品,本公司没有人会对其进行研究发展。

乔伊:我也不喜欢那样。

菲力普:你说对了,无论我们在董事会上主张要有上层策略方向也好,决定是自制或购买也好,仍然必须是由研究发展带动的;因为公司的政策就是创新。

麦卡锡:我想我们讨论到了一些重点。我们前面所说的是本公司过去被锁在一个观念里,认为能够使我们出色的具有产品的研究发展,这造成内部很大的紧张关系。我想让乔伊帮助我们认清,基本上我们应该提供客户需要的任何产品。我建议我们可自购买子公司开始,让公司起步。但还有一种说法认为:“一旦是本公司研究的产品。就必须挂上本公司的商标。”然而这种说法并不表示,不是出自本公司研发单位的产品,就不能挂上本公司的商标。要挂上什么标签应该是一个营销决定,视你尝试的定位是什么而定。那是很有帮助的……因为一项不准备挂公司商标的产品,你根本就不会考虑开发。

哈德里(制造部门副总经理):但是那也是在宣示全公司都是由研究带动的,不仅是研发部门带动的,包括可能出自公司的其他部门的创新构想,并非全部都透过研发部门。

乔伊:那很好。我不明白为什么这还用说。但是这里面还有一件令我困惑的事情,不知道你们能不能帮我想想看。我觉得自己好像被套上马鞍,必须代表本公司研发部门过去的传承。我一直无法接受这点。我发现我愈是拼命把公司向前推进到新的境界,你们就愈想把我们拉回原地!这对我们而言是一个两难的困局。

哈德里:同样的,其他部门的人也有这种感觉。

所有的人:是啊。

哈德里:我们也尝试把本公司往前推进,但似乎又被拉回原地,因为“除非透过研发部门,否则不算是研究导向和创新。”这个说法把我们困住了。

乔伊:我从来没说过那样的话……现在,我可否换个方式来说?我认为我们是一家研究导向的产品公司,这项决定是正确的。我坚信本公司的成功,部分取决于高超的产品技术。看到任何开始侵蚀这个方针的事情都让我惊恐。我们必须有好的服务与产品,但这并不表示得到好产品只有一种方式。我们缺乏一个配合良好且同心协力的流程,我们必须建立这样的流程。

麦卡锡:现在或许我们应有另一种想法:我相信查理在市场和营销方面所做的一些工作(发展本公司独家经销商的新网络,跟研发部门所进行的一样重要。

乔伊:我完全相信。

麦卡锡:所以现在令我们困惑的是,如果所作的投资不能即刻得到回收,这个单位就招致严厉的批评。

乔伊:欢迎光临研发的世界(研发的投资都是无法立即回收的)。

查理:从这里我想提出两点看法。在我看来,有些我们委托外面厂商制造的产品也可考虑是否由你们来发展,而有些由你们发展的产品则可考虑是否授权其他公司制造,以免浪费本公司的研发资源。我始终认为毫无弹性的自制或外包,与商标政策是不合理的。

乔伊:我很同意这个看法……

查理:还有一点就是在我们的营销与研发部门之间,没有有效的沟通方式。事实上,两个部门愈来愈疏远。如果我们想要朝满足顾客需要的方向努力,必须有一种方式让这个信息在公司各角落都被告之。

哈德里:你刚才询问为什么在研发与营销之间存在紧张关系?事实上,在制造与财务之间也存在紧张关系。我认为这些紧张关系部分源于组织的控制结构。我今天最大的收获是,原来并不只是我们这个部门有这种感觉,原来大家都是在类似的处境。就整体而言,我们的组织偏向以控制为导向,由上面控制,我似乎难以插手,这让我在过去有很大的无力感。现在我准备跳过他们来好好地做些事。

这次深度会谈的结果对电脑资讯公司来说是非常有收获的。首先,研发与营销之间长达三十年的不和开始痊愈。其次,营销部门不再需要单打独斗地去扩充产品系列,因为研发部门对此也感兴趣,并想要加入购并的研究,以及开发不是挂该公司商标的产品,成为搭配产品计划的一部分。神圣不可侵犯的该公司商标,不再限于用自己研发部门开发的产品,而是基于市场评价加以使用。研发部门的最高主管跳出该部门独自负责创新的旧有刻板印象。照他的看法,其他单位都是应该平等对待的创新伙伴,不论是在流程创新、在了解客户需要,以及在企业管理,都是如此。