想看看，有什么东西可以让一个人不计较利益得失而拼搏不息？也许我们该温习一下马斯洛的"需要层次理论".在五个层面上，生存这样的基本需求实在不足以让一个人迸发出所有的热情和创造力。人们总在寻找归属感、认同感和成就感，而工作就是他们实现这些愿望的重要途径。当员工把工作当做自己的事业时，无论企业提出怎样高的目标和要求，他们都会努力奋斗以达到目标。
不要只记得你与员工之间是聘用和被聘用的关系，那样的话，你的员工永远只是"机器"，企业不可能真正兴旺发达，员工自身的潜能也得不到应用的开发。如果企业能够将二者的关系看做事互信互利的结合体，情况就完全不同了。企业为员工发展提供的是操作平台，这里的一切都有赖于员工施展自己的才能，当他从这里腾飞的时候也就是给企业带来最大效益的时候。
在康柏公司，当员工跳槽时，公司不会试图用加薪的方法留人，因为他们知道钱能起到的作用是短暂和表面的，不能唤起员工对工作的渴望和热爱。同样，康柏公司在招聘时会问你"希望公司能给你什么"，他们想告诉员工：公司不单给你钱，更重要的是前途和发展，这些是员工所获得的"隐性利益"."隐性利益"如同职业发展的"利息"，它比薪金更有价值，更能激发员工为企业创造价值的愿望。管理者必须要做的事情是为组织设计这样一种管理文化；组织里的每个人都有机会发展。
在摩托罗拉，人的尊严被定义为：实质性的工作；了解成功的条件；有充分的培训并能胜任工作；在公司有明确的个人前途；及时中肯的反馈；无偏见的工作环境。每个季度，员工的直接主管会与其进行单独面谈，就以上六个方面或更广阔的范围进行探讨，谈话中发现的问题将通过正式渠道加以解决。
在公司有明确的个人前途"是成功组织的一个重要指标。如果我们把一个组织看成是一个由个人组成的社会团体，团体里的人们都互相信赖，都能畅所欲言，都能有机会发展，那么，管理者就是团体文化的设计者，他又责任创造那种氛围，并让那种文化得以不断地完善和发展。
戴尔认为，把公司的经营目标与员工的补助与奖金相结合，显然是一个对他们有很大鼓舞效果的方法。但更重要的是，必须想法设法把"发展前景"的观念灌输给员工，并且进一步提高他们的才能，使他们发挥全部潜力。为此，就要提高员工不断学习的意愿和能力。
戴尔通常提出各种各样的问题来帮助员工开始学习和思考，包括：怎样可以让你在戴尔公司的工作更轻松、更成功、更具有意义？顾客的喜好如何？他们需要什么？他们希望看到我们有什么样的进步？我们要如何改进？戴尔公司提出大量的问题供员工探讨，并且非常认真地聆听他们的意见，戴尔公司在营运检讨、业务现状报告及小组讨论等会议上，都花了很多时间提问题。他们提出了许多现在看来还具有非常重要意义的议题。戴尔公司鼓励员工发挥好奇心，因为没有任何一本操作手册可以提供所有的答案。
在戴尔公司，员工们通过主动积极的思考、分析，在潜意识中已将自己当成公司的主人翁，他们所有的付出都是心甘情愿的。
如同"授人以鱼不如授人以渔"的道理是一样简单，没有什么比心理的成就感更令人欢欣鼓舞了。所以，让员工将企业提供给他的那份工作当做自己的事业，他必能自主自发地工作，最终受益的是企业和员工双方。
可见，绝大多数人才注重的是自己的成长及发展空间是否与企业经营理念紧密相关。要真正留住人才，使人才有用武之地，就得靠事业来"攻心".留住人才是一项系统工程，贯穿于企业内部工作安排、内部晋升、员工培训、参与管理及职业发展计划等过程中。
给员工一个施展自己的舞台
红石公司的老总潘石屹认为：好的企业应该是既出好产品又出好人才。留住人才的关键，是给人才一个可以施展才能的舞台，其次才是利益驱动。而能给人才巨大的发展空间的企业肯定自身的发展势头良好。
企业发展留人突出表现在企业制定有明确的发展战略目标并使员工切身感受到他们的工作与实现企业的发展目标息息相关，他们的工作很有意义。内蒙古鄂尔多斯羊绒集团就是通过制定正确的定业发展战略而激励全体员工努力工作、不停顿地推进企业改革的。从1980年建厂到1998年，公司每年都有一项重要的改革出台。这使不少员工感到企业的发展前景乐观，很有奔头，因此不轻易跳槽。
让员工做有意义的参与。对企业存亡负有责任的员工并不会自发产生对企业的认同，除非他们真正认识到自己的日常活动是如何与公司业绩挂钩的。事实上，提高员工满意度的一个关键在于让其做有意义的参与。但在许多公司中，员工参与方案普遍存在的问题是华而不实，缺乏真正使团队成员参与到决策活动中去的机制，也很少或根本不考虑对员工观念随后所产生的影响。因此，员工参与方案成功的关键在于"有意义"三个字。
大西洋航空公司管理方采取"GITS"（"成长与改进团队"英文首位字母的缩写）作为提高员工主人翁精神的建设性方法。GITS的成员一个个都变成了活动的主人：他们检查自己所推荐的变革并确定其是否得到有效的落实。这样，就完成了从诊断角色向一个更具领导色彩的角色的转变，从而使员工能更积极地投入并对业绩的改进负有责任。
当Bayer公司于1994年底收购Myerstown工厂时，则通过与该厂员工进行咨商，意识到什么是员工所认为的当前公司所面临的最紧要问题。员工由于对90年代初期公司的裁员政策不满而冷嘲热讽。管理方认识到让员工投入到变革活动中去是克服嘲讽和实施变革的关键。
使员工参与的方法包括两个步骤：首先召开交互式大群体会议和成立热点小组以收集全体员工有广泛代表性的信息，然后，召集由更小的员工群体参加的追踪会议。每位员工都有参与的机会。由于活动并不是在走过场，在讨论的基础上，公司内部就如何改进绩效展开对话，员工也为自己设定了在刺激性的薪酬方案中的绩效目标，因而改革得以稳步推进。
让员工做老板同传统企业相比，IT企业的一个突出的特点是员工队伍年轻，知识层次高。这决定了他们创造欲望高，喜欢挑战权威和传统，而且创造能力也强。因此，他们最崇拜的是"做自己的老板"，而这也正是很多员工辞职的原因。适应这一点，"给他们做自己老板的机会"就成为IT企业网住人才的十分关键的一招。实现这一点的有效方式是团队工作。在团队工作的方式下，七八个人围绕一个工作目标组成一个工作团队（最大的工作团队一般也不超过二三十人）。
这个团队拥有广泛的权力，他们可以计划自己的工作，自己制定工作分配方案，自己选择新的成员，自己制定预算，自己购买原材料等。也正是因为他们有着广泛的自主权利，因而也就有着更大的责任心，更大的成就感，更小的离职意愿。"公司原来更像是独裁政体，"联邦默高公司（Federal-Mogul）的首席行政执行官丹尼斯。考姆勒（
）说，"现在，领导人更像一台发动机。我们公司的权力层级结构要比原来简化多了。我们的员工可以自己做出决定而不必看上层的脸色行事……这是我们的员工愿意留下来的一个原因。允许他们参与公司业务的决策使他们感到自己是组织的有价值的一部分--事实也正是如此。
特殊任务"留人。美国哈尼根公司为了留住能干的员工，实施员工结构图模式，搞满意坐标：一条轴线反应管理人员对工作的满意程度，另一条轴线反映他们对公司满意的程度、离开公司的可能性。两个轴的坐标到了交叉点后，公司就要采取刺激措施，帮助员工渡过跳槽的危险期。为此，对一些有晋升希望的员工，在一时没有职位空缺的情况下，让员工担任需要几个月才能完成的特殊任务。公司总裁坦言：因为员工在一项引人瞩目的工作中突然离去会感到内疚；这还可以使公司有几个月的喘息时间，找到员工的晋升机会。
给普通员工提供成长机会
企业管理者若能够给予员工成长的机会和自由的空间，建立合作的氛围，让员工能在做好自己的工作就可以实现自己的价值的同时，提高员工的工作积极性和创造欲望。
麦当劳最吸引人的地方是为勤奋上进的年轻员工提供发展空间。这一机会是从最琐碎的小事开始的。也就是说，每一位刚进入麦当劳的年轻人，不论他具有什么文凭，一律都要从头做起：炸薯条、做汉堡、烤牛排、每天擦洗两次门窗。这也是每个走向成功的麦当劳人的必经之路。
在麦当劳的创造人克洛克看来，一个人如果缺乏在各阶段进行尝试的经历，缺乏在各个岗位上进行监督和指导的。事实上，无论是收付款，还是炸薯条，或者是制作各种冰激凌，任何一个岗位都可以培养出未来的管理人才。
就年龄而言，麦当劳的经理群与员工群同样年轻。每个经理都要管100多人的中型餐厅，而他们的平均年龄仅为25岁左右。这种情况在其他公司简直难以想象的。年轻人进入麦当劳后，首先要从事一些最基本的琐碎工作，这个过程一般持续4~6个月。此后，有才能的人被晋升为一级经理，他们除了抽出一定的时间负责餐馆工作外，还要承担起如进货、排班、计划、统计管理工作。这样，他们可以在小范围内发挥自己的管理才能，并在日常实践中摸索并积累经验，进一步协调好职责内的工作。
麦当劳为已被提升为餐馆经理的年轻人提供充分的发展空间。只要业绩优秀就可以晋升为监督管理员，也就是说，同时负责三四家餐馆的监督工作。三年后，监督管理员将晋升为地区顾问。到那个时候，他将担任总公司的"外交官"并被派驻其下属的企业。而作为公司的一个地区的全权代表，责任重大，他们将是公司经营哲学的传承者和公司标准的捍卫者。
当然，成绩优秀的地区代表仍然可以晋升，成为更大区域的地区代表，地位可高达麦当劳某一国家或行政区地副总经理、总经理和董事长。麦当劳有别于其他公司的重要特点是：无论管理人员多么有才华、工作多么出色，如果他没有预先培养自己的接棒者，那么公司将不考虑其升迁。这是麦当劳公司的一项重要规则，它保证了麦当劳的管理人才不会出现断层，由于这关系到每个人的前途和声誉，所以管理者都会尽一切努力培养接班人，并保证为新来的员工提供成长的机会。
要让员工自由发展，并为员工提供可发展的平台，让员工看到美好的蓝图，这样不仅能使他们与企业之间产生有益的互补共振效应，增加和提高企业的实力，还能留住人才。
让员工自己去面对
当员工由于无法解决某个问题而感到苦恼时，身为领导，不妨将个人经验提供给员工，以作为解决问题的方法。然而，许多时候，情况往往在开始时便变得很糟糕。领导者虽想用温和的方式传达给员工一些经验，但是语气上却隐含命令的意味，那么员工表面上也许接受，但心里却未必服气，因此这一点必须特别注意。要知道，当员工因此不知如何做而感到闷闷不乐的时候，领导者如果趁机在一旁干预，那么员工会认为领导者不信任他。