中央电视台品牌顾问李光斗说："企业的制度设计好，就无往不胜。"企业在有效地吸引人才后，留住人才，才能使企业保持强劲的生命力。合理的制度可以使做到用人所长，人尽其能，消除员工的不安与迷惑感。良好的制度使员工能上能下、能进能出，既调动了员工上进的动力，又可以稳定一批骨干人才。
企业文化制度留人
文化力就是竞争力，文化力是凝聚力、环境力、素质力的结合，文化力可形成一个拴住人心的环境。人才在为企业服务的同时，除了工薪等利益之外，也会重视追求发展自我、完善自我，使自身在企业内部有机会得到再造与升值。
文化留人的着眼点是人才的内心世界，核心是激发人才的正向情感，消除消极情绪。人才情感需要的满足是企业凝聚力和向心力的源泉。管理心理学研究表明，当员工对组织没有认同感和归属感时，其所作所为只对自己负责，当员工对组织有较强的归属感时，才会对组织负责。
通常的做法是：
培育以共同价值观为核心的企业文化：健康向上的企业文化能在企业中创造出一种奋发、进取、和谐的企业氛围和精神，使员工与企业形成坚不可摧的利益共同体，是企业留住人才的制胜法宝。如果在企业内部上下级间、部门间、同事间能营造一种互相理解、互相尊重的气氛，使每个人都获得尊重和认可的需求，就可以说具有了"留人"的吸引力。
树立管理者的个人魅力：一是领导者个人的品质和诚实程度要有言必信、行必果的信誉，以理处事，以诚待人，以实务事，以个人的品德魅力吸引人才；二是领导者要树立服务意识，改变指挥、控制和利用人才的思维和行为，对人才应尽可能地授权，给予其必要的自主性，充分发挥他们的聪明才智。
建立无边界沟通的文化："通则不痛，痛则不通"，一个能留住人才、蓬勃发展的企业也会是一个上下级间、同级间有着良好沟通的企业。沟通不仅是一种工具，它更代表一个企业的精神面貌，即企业的每个成员都能充分、有效地共享信息，从而营造出一种民主、进取、合作的健康氛围。实践表明，增强人才间的社交联系，往往能明显降低人才的流失率，因为若要离开企业，就会失去自己在企业内建立的社交关系。
建立留人的"平台"：企业内部的环境对于每一个人来说都应该是公平的，合理地用人是留住人才的最好方法。在人才的使用中要时刻注重对人才群体或个体进行心理分析，在掌握员工心态的基础上应用适当的方法进行调节作用，做到留人先留心；同时要将企业的发展、岗位的需求与企业人才群体和个体的素质、技能相结合，知人善任；在应用中还要注重绩效考评对员工的激励、促进作用，良好的激励手段能刺激人才在企业与岗位上实现个人价值，从而起到一种留人的作用。
要了解每一位人才，根据不同情况运用不同对策解决其具体困难和问题。对有棱角、有个性、有特色的人，要用人所长；对有勇、有谋、有特长的人，要相敬相亲，以贤相待；对有强烈私心的人，则要审慎对待，激活每一个员工的个人潜力、创新潜力、成功潜力，从而留住那些有利于企业发展、有利于企业素质的提高和人力资源利用、有利于企业经营管理效率的战略性人才。
建立独特的企业文化。
咨询专家包诺克（
）说："适宜工作的公司有很多，但是最好的公司是别具一格的组织。就像在市场上的商标一样，它传达给我们的信息必须是：我们代表了其他人没有代表的东西，我们是特别的，我们是珍贵的。"来自硅谷的咨询专家乔治。贝利（
）进一步补充说："这些人并不想象零件一样被插入某一台机器。他们希望有机会在他们的位置上创新，希望在能够完全控制的环境中工作。
为了提升士气，批评和表扬都是必需的。但是，在最适宜工作的100家公司，提升士气所常用的方法是表扬。"在这些公司中，有一种庆祝的氛围。"参与这100家公司评定工作的默斯科唯茨（Moskowitz）说。
例如，大平原公司（GreatPlains）每年举行一次表彰会来表彰员工所取得的成就。赞许文化在西诺乌斯金融公司（
）是如此盛行，以致于公司要将它耗费上亿美元的办公大楼的砖土镌刻上所有员工的名字。当一个小组副总裁贝克尔。鲁姆（
）回忆起当年她教区的一位教友介绍她加入公司的时候仍然感慨万千。当她进来的时候，其他副总裁们跑上前来和她握手，并说："欢迎你来到家里。"如果员工把公司当作他的家，谁会轻易离去呢？
培育员工对企业的认同。
妨碍员工业绩提高的一个因素是在一线员工中缺乏关于企业的真正的和有意义的信息。大多数的公司并未将信息共享放在一个优先地位。结果，许多一线员工对公司究竟取得什么样的收益，自己如何能为公司做出更大的贡献等只有一个笼统而模糊的概念。而只有让员工更多地了解企业的运营状况、公司的理念，让他们对公司感到更多的骄傲以及增进他们对公司客户需求的认识和了解才能有效地达到"双赢
切实提高员工对工作的安全感。
由于经济的全球一体化和商业竞争的日趋激烈，有保障的工作已逐渐成为了陈年旧事，但这并不意味着员工就不需要工作安全感。工作安全感只是意味着：如果员工正确地完成他的工作并帮助他所在的企业取得成功，那么这个成功将有助于他保住自己的饭碗或提高他发现另一个工作机会的机率，并且这还会反映到其薪酬的增长上。
例如，Aristokraft公司鼓励主管提高他们的教导技能，因为这将有助于他们辅导员工取得更好的业绩，从而提高全体人员的安全感。
公司的管理方则通过坦诚的沟通向员工解释公司的策略并对员工的关心做出回应。即使管理方在面对他们自身也不知道答案的某些问题时，他们也会直言相告。现在，主管每月都会得到关于绩效测评指标的反馈报告并与员工共享这些信息。
这种沟通提高了员工的工作安全感，因为他们知道管理方并不是在刻意隐瞒某些可能的坏消息。一旦人们的基本需要得到了满足，钱就不再能发挥人们通常所想象的那样大的激励作用。对大多数人而言，像尊严以及"你所做的事情是值得的"这样的感觉更远比金钱重要。因此，忠诚不是你能用钱所能买到的。要知道，忠诚是靠时间来培养的。
凝聚人心制度留人
现代化商战，说到底是人才的较量。人才意味着永久的财富。人才的流失就是财富的流失，良好的企业文化要善于凝聚人心，留住人才。
上下平等，建立畅通的沟通渠道
如果企业管理者能放下架子，取消上下级的区别，与普通职工一起同甘共苦，那么，这种强调平等的做法，肯定能使职工找到主人的感觉；反之，上下不平等，让员工感觉被雇佣，肯定会影响他们的工作热情。说到上下平等，可以先谈谈中产阶级社会的典范一一丹麦。丹麦女王在城里购物只带很少的几个随从，而政府的总理部长们在生活中完全是百姓中的一员。他们与普通人一起骑车上班、去超市购物，在公共游泳池游泳，这些细节，无不彰显出"平等"二字在这个国度的重要位置。国家尚且能够如此，企业更是亦然。许多优秀的企业都将上下平等纳入企业文化的内涵之中，对推动企业的发展起到了不可估量的作用。
全球500强企业之一沃尔玛就是一个好例子。沃尔玛是全球最大的私人雇主，但公司从不把员工当作"雇员"来看待，而是视为"合伙人"和同事。公司规定对下属一律称为同事而不是"雇员".即使是沃尔玛的创始人沃尔顿先生在称呼下属时，也是称呼"同事".沃尔玛各级职员分工明确，但少有歧视现象。领导和员工及顾客之间呈倒金字塔的关系，顾客放在首位，员工居中，领导则置于底层。员工为顾客服务，领导则为员工服务。在沃尔玛，所有员工包括总裁佩戴的工牌都注明"我们的同事创造非凡"，除了名字外，没有任何职务标注。公司内部没有上下级之分，下属对上司也是直呼其名，营造了一种上下平等、随意亲切的氛围。
提供机会，帮助职工搭建成长平台
人才不是天生的，人才是培训出来的。培训可以提高效率和效益，培训可以使企业在竞争中立于不败之地。事实上，一个优秀的企业正是基于对加强员工对于整体工作运作的普遍性认识而组织多种技能培训，这种培训是保持员工工作高质高效的前提。
培训的方法有很多种，对本职工作岗位所需业务技能的培训较为普遍，但除了正规的培训之外，许多培训方法也同样可以提高员工的技能，增加他们的知识。如独立式学习、贴身式学习、开放式学习、度假式学习、轮换式学习等。
独立式学习就是让学习者独立完成一项有挑战性的工作。听起来不像是培训，但是这种潜在的培训价值很快就会在员工工作中显露出来，对于培养员工独立思考和创造性的能力都很有好处。
贴身式学习：这种培训是安排学习者在一段时间内随"师傅"一起工作，观察"师傅"是如何工作的，并从中学到一些新技能。这种培训方法在需要手工完成任务的领域较为常见，它不仅锻炼了员工的动手能力，还提高了他们的观察能力，增加了他们的学识；开放式学习：这种学习给接受培训的人以较大的自由，学习者可以自由的选择学习时间和学习内容。学习的内容根据工作需要可以是管理课程，也可以是写作方面的知识，或者是他们感兴趣的、对工作有用的一些知识。
度假式学习：安排一些业务骨干每星期有一天或者半天不上班，让他们到一些大学去学习短期培训课程，学成后，利用这些理论知识应用于工作，解决实际工作问题；轮换式学习：有的公司规定一两年内某些管理者的岗位就轮换一次。到那时，新的岗位、新的职位、新的员工、新的问题，一切从头开始，这样做有利于培养全能人才。
目前，许多大企业的员工成长都伴随着相应的培训，比如沃尔玛，它常用的培训方法之一就是交叉培训，让不同部门的员工交叉上岗，培训学习，获得更多的职业技能。让员工掌握各种技能会使企业获益颇多。
选拔人才，打破旧有模式及惯例
企业的成功，人才是关键。人才的标准是什么？客观地说，是不论学历，不论背景，只论在创新的模式下为企业创造的价值。中国不缺少人才，但是聪明的人却并不一定能创造一流的业绩。这是因为缺乏一套牵引人成才的机制和制度，缺乏空间和舞台。
如何在企业构建一个好的制度，建立一个好的舞台，形成良好的企业环境，是人才管理，让知识产生价值的关键。挑选人才的标准是才能，不同性别、不同毕业学校、不同年龄、不同背景、不同文化的人才可以促进企业的创造力。企业必须成为人才高地，让人才在竞争中取得优势，为人才搭建事业的平台，为企业创造更大的价值。要选择人才，首先要破除门第观念，打破旧的用人机制和论资排辈观念，不为名利所左右，不为权势所干扰，不为陈腐观念所束缚。
日本松下电器公司的创始人松下幸之助提拔山下俊彦为总经理的故事就是一个慧眼识珠的故事。山下俊彦原是一名没有任何背景的普通员工，但他办事干练，头脑聪慧，意识超前，很快为松下幸之助所赏识。松下幸之助力排众议，不计门户出身，将山下俊彦破格提拔，使他很快越过排在他前面的20多位资深的董事，一跃成为总经理。山下俊彦当上总经理后，非常重视有才干的"少壮派"，亲自破格提拔了22位具有战略眼光、出类拨萃的新董事，使松下公司成为世界闻名的大公司。
相信员工，勇于让员工参与管理
在上世纪80年代末期，微软与IBM达成共同开发OS/2的计划，但有两位普通的工程师对此持有异议，他们直接给盖茨发电子邮件反映自己的意见，要求公司放弃0S/2的计划，继续WINDOWS计划，这个意见最终得到了公司的支持。这样，才有了今天的WINDOWS.美国人力资源研究和咨询公司对全球71家公司约66.4万员工进行一项研究表明，员工参与程度高的公司与员工参与程度低的公司相比，两者在年营业利润提高方面的差异高达52%.在研究期内，前者的营业利润增长了19.2%，后者却下降了32.7%.在每股利润方面，前者提高了27.8%，后者却下降了