很难想象若一个企业的员工士气低落，该企业将如何取得成功。企业管理者们都应该知道，提高员工的士气，营造一个良好的企业氛围对于企业来讲多么重要。员工不仅是工作的机器，他首先是人，有人的各种需求。员工若感到自己在企业里被当作"人"来对待时，就会有一种暖融融的温馨，充满了人情味，也充满了情趣。在这样的环境下工作，员工的心情自然也就愉悦，工作起来也才会更有干劲，才会愿意留在企业。
营造融洽的组织氛围
气氛代表一种士气，存在于企业的团队组织日常运作过程中。气氛建设也就是氛围营造，与绩效管理共存于团队活动之中。有些组织在提高绩效方面舍得花大钱，外聘业界咨询机构、专家等，力图取得业界最佳效果，但却常常忽视组织气氛建设，认为自己的员工应该总是工作热情高涨，甚至认为"如果谁不认真干就辞掉谁"，结果可想而知。在现代企业中，随着知识型员工所占比例不断加大，技术创新永无止境，竞争也日益白热化，团队组织如何能适应这高速发展的世界，在竞争中不断取得优势赶超竞争对手呢？
团队的组织气氛对团队的产出效率产生重要影响，世界范围内成功企业的具体实践以及与之相关的研究表明，组织气氛的质量直接影响着每一位员工的业绩水平、发展定位、工作满意度，同时也影响着每一个组织的绩效。
目标明确；流程简洁高效；沟通顺畅；奖罚分明；积极进取；员工有良好的成就感、自信心，能及时认识自身的不足，并具有自我推动的能力；整个团队富有高度的责任感、凝聚力与向心力，每一个人都能够充分发挥自己的潜能，都愿意为实现组织目标而加倍努力--这就是我们追求的高级高效的组织氛围。
现代企业管理已进入到一个以人为本的管理新时代，其重要内容不再是板着面孔式的条条框框的限制，而是一门融进了管理者对职工、对事业献身精神的独特的艺术。
面对面管理，是以走动管理为主的直接亲近职工的一种开放式的有效管理，它洋溢着浓厚的人情味。其内容外延广阔，内涵丰富，富于应变性、创造性，以因人因地因时制宜取胜。实践证明，高技术企业竞争激烈，风险大，更需要这种"高感情"管理。它是医治企业官僚主义顽症的"良药"，也是减少内耗、理顺人际关系的"润滑剂".通用电气公司前总裁斯通就努力培养全体职工的"大家庭感情"的企业文化，公司领导和职工都要对该企业特有的文化身体力行，爱厂如家。从公司的最高领导到各级领导都实行"门户开放"政策，欢迎本厂职工随时进入他们的办公室反映情况，对于职工的来信来访能负责地妥善处理。
公司的最高首脑与全体职工每年至少举办一次生动活泼的"自由讨论".通用公司像一个和睦、奋进的"大家庭"，从上到下直呼其名，无尊卑之分，互相尊重，彼此信赖，人与人之间关系融洽、亲切。
年2月，通用公司的机械工程师伯涅特在领工资时，发现少了30美元，这是他一次加班应得的加班费。为此，他找到顶头上司，而上司却无能为力，于是他便给公司总裁斯通写信，"我们总是碰到令人头痛的报酬问题。这已使一大批优秀人才感到失望了。"斯通立即责成最高管理部门妥善处理此事。
三天之后，他们补发了伯涅特的工资，事情似乎可以结束了，但他们利用这件为职工补发工资的小事大做文章。第一是向伯涅特道歉；第二是在这件事情的推动下，了解那些"优秀人才"待遇较低的问题，调整了工资政策，提高了机械工程师的加班费；第三，向著名的《华尔街日报》披露这一事件的全过程，在美国企业界引起了不小轰动。事情虽小，却能反映出通用公司的"大家庭观念"，反映了员工与公司之间的充分信任。
融洽、和谐的工作环境可以使员工全身心地投入工作，并充分发挥自己的潜能，而这也是营造高效型团队的必要条件。相反，如果员工工作士气低落，员工与员工之间、员工与主管之间存在隔阂，工作在剧烈摩擦阻碍下进行，或者周期严重加长，或者被终止，其结果必然导致消极型团队，产出率大打折扣。
作为管理者，驾驭团队运作必须关注组织气氛，从小事做起，从自己做起。抽出一些宝贵时间，开个民主生活会，促进彼此沟通；用典型事例对员工进行激励；写一篇文章，勾画团队美好未来。团队的威力在于每一人力量的尽数发挥，并叠加在一起形成"共振"效果。
高度重视组织氛围建设，把它纳入团队的工作计划，营造一个良好的组织氛围，这不仅有利于提高员工的工作积极性和稳定性，促进部门工作绩效的提高，还能为推行各项管理工作提供保障。
形成良性内部竞争环境
竞争"是一个让人听上去很残酷的字眼，尤其是很多人听到"内部竞争"四个字更为头疼。因为在企业内部实施竞争，一旦控制不好的话，就会造成企业内部恶性竞争、拉帮结派的现象，严重影响企业的正常运营。
但事实上，任何事物都有其两面性。有这样一个故事：挪威人很喜欢吃沙丁鱼，渔民们在海上捕得沙丁鱼后，假如能让它活着抵港，活鱼的卖价就会比死鱼高好几倍。但是，沙丁鱼生性懒惰，不喜欢运动，返航的路途叉很长，所以捕捞到的沙丁鱼经常是一回到码头就死了。即使还有些活的，也是奄奄一息。只有一位渔民的沙丁鱼总是活的，并且很生猛，因此他赚的钱也比别人多很多。这个渔民一直严密地守着成功的秘密，直到他死后，人们打开他的鱼槽，才发现只不过是多了一条鲇鱼。原来当鲇鱼装人鱼槽后，因为环境陌生，就会四处游动，而沙丁鱼发现这个异类后，害怕受到威胁，也会紧张起来加速游动。这样一来，沙丁鱼便活着回到了港口。这就是著名的"鲇鱼法则
因此，在组织的工作达到比较稳定的状态、员工积极性不高时，引进良性竞争机制就是一个很好的选择。不仅员工队伍会被激活，提高工作业绩，还能够保持整个团队的活力。
有一次，本田宗一郎在公司考察员工工作时发现了一个令他很不安的问题，公司存在着一大批从早到晚都无所事事的员工，他们没有工作热情，抱着"做一天和尚撞一天钟"的心态"混日子".在本田的眼里，他们是拖企业后退的"蠢材"或"废材"，于是他每天都在想该如何改变这些人的状态。
本来本田宗一郎是想开除他们的，但是想想又不合适，因为他这样做可能会受到工会的压力，也会使企业蒙受损失。左思右想还是想不到好的办法，这时候，他的得力助手、副总裁宫泽就给他讲了沙丁鱼的故事。
听完故事后，本田宗一郎豁然开朗，连声称赞说这是个好方法。宫泽补充说："其实人也是一样。一个公司如果人员长期固定不变，那么新鲜感和活力就逐渐减少了，慢慢地就养成了一种惰性，缺乏竞争力。只有感觉到有压力，才会有竞争的气氛，员工才能有紧迫感，才能激发他们的进取心，企业才会变得有活力。"本田宗一郎深表赞同，他决定依照"鲇鱼法则"对企业进行人事改革，让员工们都紧张起来。
于是本田马上就行动起来，从外面找来一些精明能干、思维敏捷的25~55岁的生力军，让他们到公司来工作，给公司带来了紧张的气氛。甚至还聘请了常务董事一级人才，让全公司的员工都保持警觉。
比如，本田觉得公司销售部经理的观念离公司的观念太远，而且思想守旧落后，这些人的思想已经严重地影响了他们的下属。所以，本田决定引进竞争机制，尽早打破销售部这种维持现状不思进取的局面。经过周密的计划和部署，他们终于把松和公司的销售部副经理、年仅35岁的武太郎挖了过来。武太郎接任本田公司的销售部经理一职后，立即制定了本田公司的营销法则；对原有市场进行了分类研究；制订了开拓市场的新计划等。经过这一系列的措施后，凭借着他惊人的毅力和工作的热情，很大程度上调动了员工的工作积极性；增强了部门的获利；公司的销售也出现了转机，销售额直线上升；知名度在不断地提高。
竞争，让每个员工都能感到自己被公平对待，大家在公司是以实力说话的。通过竞争获得晋升的人会让所有人心服口服，也会使每个人愿意使出浑身解数，发挥自己最大的能力为企业服务。
管理实践表明，在员工内部形成一种良性竞争的风气能取得意想不到的效果。但是，稍微处理不当，就会使企业内部矛盾重重，严重影响企业的正常工作和运转。那么，管理者应该怎样把握这个"度"呢？
发扬民主，鼓励团结
管理者一定要在企业内部发扬民主，鼓励员工团结与协作。如果出台一项决定，那么就由大家共同参与。领导或组织中的"鲇鱼"可以先制定一个初步方案，让大家参与讨论。一旦发现了不合适的地方，大家都可以提出意见或者建议。可以及时地更改方案，或者是彻底推翻原有方案，决策的最后一步就是领导作决定。如果决定已经作出了，那么所有人的不同意见都将予以保留，坚决服从领导的决策，并且要严格执行这个决策。在制定决策和执行决策的过程中，管理者需要多多鼓励"鲇鱼"，提倡团结与协作，对可能引发的矛盾冲突要注意及时疏通和制止。执行决策的结果，只要是成功的地方。领导要与大家共同分享；假如出现了过失，领导应该先自我检讨，然后再去找出过错的原因，并且承担起主要责任。
创造批评与自我批评的气氛
作为管理者，首先就要敢于揭露自己，千万不要抢功和推卸责任。鼓励管理者做到"什么事都摆到桌面上来说".领导要与优秀人才推心置腹，充分合作，尊重他们的人格，没有心理上的距离，双方的交流目的一定是出于工作。不带任何的个人恩怨或成见来剖析成败得失，分析问题产生的原因，提出解决问题的办法。
公正、公平、公开地对待人和事
优秀人才有着巨大的能量，所以对"三公"要求更加特别，他们希望得到领导和组织成员的认同，有着超强的成就感，渴望得到公正的对待。所以，管理者要注意"一碗水端平"，要注意解释，争取他们的理解。
营造宽松的工作氛围
管理员工，纪律当然重要，但绝不是唯一的，也不是最主要的，因为规章制度"铁面无私"，"冷冰冰的"，压抑员工的情感。这些严谨有序但死气沉沉的制度，虽然能规范员工的行为，但不会激发他们的创造潜能。潜能的发挥要靠宽松的工作氛围和舒畅的心情。
经验丰富的装修工人在为新房铺木制地板的时候，都会有意在两块木板之间留一道缝隙。这是为了给木料在装修后的日子里受潮、受热留下的空间。有了这个缝隙的存在，地板才不会突起变形。
管理员工也是一样，适当"松"一点，给他们营造宽松的工作氛围，多给他们留一点屑于自己的个人时间与空间，他们才有机会多思考，也可缓解员工的工作压力，良化上下级的关系。
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