“船小好调头”
公元986年面世的法国年鉴派史学巨著《家庭史》上有这么一段话：“对于每一个人来说，家庭是最古老、最深刻的情感激动的源泉，是他的体魄和个性形成的场所。通过爱，家庭将先辈与后代系列的利害与业务结合在一起。”
将“利害与业务”结合起来的家族企业是一个由来已久的经济现象。据说最早的家族企业是日本的Kongo Gumi（金刚组），产生于公元578年，至今已经40余代。各国的私人企业在创业之初基本上都采取家族经营模式，如美国福特、日本松下、韩国现代等。而在当代世界范围内比较，还是华人企业的家族化倾向最为普遍，浙商家族企业又是其中的代表。
一个不争的事实是，浙江“温州模式”就是由家庭工业承载发展起来的一个经济格局。在温州，家族是一个抹不开的话题，因为每一户温州企业里，都能找到家族的影子。在温州企业的组织结构中，总有亲朋好友这类千丝万缕的特殊关系。
温州尔乐工贸公司，就是一家非常典型的家族企业。这家企业跨行业运作，涉及的行业有服装、面料、干燥设备、磁力泵等。其管理形式是主要家族成员分块管理：父亲王兴乐任董事长把握大方向，母亲陈光珍经营面料，大儿子王战胜管服装经营，二儿子王战文管服装以及面料等的进出口贸易，小儿子王战顺管服装生产，几个儿媳妇分别配合丈夫各管一块。管干燥设备的则是表弟潘定福，管磁力泵的也是沾亲带故的老朋友朱培元。王兴乐的几个弟弟也和这家企业有密切的关系。四弟是磁力泵的材料供应商，在杭州落户的三弟前些年也来到温州，管新厂房的基建。就连大儿媳的娘家人也参与了服装生产管理。
温州吉尔达鞋业公司，父亲余阿寿是企业的创始人、董事长，儿子余进华是接班人、总经理。
在温州拥有20多家连锁店的桂香村食品公司，丈夫马建伟是董事长，妻子陈建瑜是总经理。夫妻双方的家人都拥有企业的股份，并参与具体经营。
小到路边大排档，大到享誉世界的国际财团，如此“父子企业”、“父女企业”、“夫妻企业”的例子，在温州比比皆是。改革开放30多年来，温州形成了一个独特的“家族企业集群”。
美国著名企业史学家钱德勒对“家族企业”的定义是：“企业创始者极其最亲密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高级人员的选拔方面。”照此说来，温州的企业几乎都属于家族企业。
温州有关部门曾对3万多家股份合作制企业进行一次摸底，得出了83%的企业是家族企业的调查结果。上述钱德勒概念中，家族企业并不是指由家族成员掌握全部所有权和经营控制权，而是一种大部分和基本掌握上述两种权力的企业组织形式。那么。后来温州众多通过公司制改造的所谓“有限责任公司”也脱不了家族企业的关系。
家族企业之所以如雨后春笋，遍地开花，自有其易于成长的一面。温州民营企业家族治理的优势大致体现在两个方面：一是家族经营减少代理成本。在两权分离的企业制度里会发生代理成本，一旦监督不力，或所有者疏于监督，企业经营决策权由经理们把持时，就会出现经理（代理者）的偷懒、舞弊、挥霍的行为，也就出现了代理成本，从而侵吞所有者的利益。传统温州企业的规模不大，企业科技含量低，区域性的产业集中，管理起来相当简单，凭家族的能力和经验完全可以驾驭，就没有必要改造产权结构，实行两权分离。二是能够降低决策成本和协调成本。在现代公司制度下，企业重大经营决策一般要经过如下流程：经理层提出方案—董事会讨论—股东大会表决通过—经理层具体实施。公司的重大决策往往耗时很长，多重利益牵制、折中的决策结果也往往偏离企业目标指向。在温州，家族企业从家族成员共有经历、身份及共同语言中汲取到特别的力量，所有者兼经营者能够更随意地决定解决某一问题，而无须向家人多作解释。更重要的是，在整个家庭利益的名义下，家长可以要求家族成员作出承诺，甚至是自我牺牲。建立在这种血缘、亲缘和姻缘关系基础上的家族成员更容易和能够为了家族利益而相互配合、团结奋斗，因此在企业内部形成了较强的凝聚力。
温州等地的家族企业不是凭空生成的，它诞生于一块特殊的土壤中，的确有其理性的一面，而这种理性的产生就根源于特定的制度及制度环境。
自我变革之路
温州吴桥路上的挺宇集团，是一家标准的家族企业：一家之主潘挺宇为公司董事长，其妻为办公室主任，妻妹为办公室总务，大女儿潘佩聪为总经理，儿子为副总经理，二女儿为财务经理，二女婿为销售经理，外甥为采购主管。大女婿因在自己父亲的公司任总经理，是唯一没有在该公司担任职务的家族成员。
同浙江其他企业一样，挺宇集团也经过了一个从家族企业到大公司的发展和创新之路。
挺宇集团起家靠潘挺宇，创业成功则在很大程度上靠年轻的潘佩聪。潘佩聪是一位经营奇才，她从小就边读书边跟着父母办企业。在父母亲不在国内且企业面临着危机的时候，她硬是走上了总经理宝座，毅然挑起了管理整个企业的担子。潘佩聪统领下的“挺宇集团”，触角已经伸及机电、传媒、化工、出版、公关策划、投资等各个领域。在中国民企巨头云集的浙江省，挺宇集团早已跻身百强。值得一提的是从父亲的手中接手挺宇时，潘佩聪只有18岁。
父母的出走缘于一场风波——上世纪70年代末从2000元起家的“挺宇”到了上世纪80年代后期已经颇具规模，一场突如其来的风波，把潘佩聪的父母“吓”到了国外。
那时候报纸上的大幅标题是：“私有经济是社会主义建设的绊脚石”。她的父母都是历经波折的人，对政治自然相当敏感。1989年下半年潘挺宇夫妇因为害怕私营企业会遭到打击，丢下子女和企业去了欧洲。他们考察了10多个国家，后来决定定居在西班牙，等潘父在那里把餐馆都开好了，这里的形势又缓和了。
回来后令潘挺宇夫妇吃惊的是：18岁的潘佩聪竟充当了准父母的领导角色，硬是单独将企业和家庭支撑了一年多时间而且打理得井井有条。让潘佩聪正式接班也就顺理成章了。
这个集美貌智慧于一身的女性，具有热情又冷静、坚毅加宽容的企业家秉性。是她最终将挺宇集团公司带上了高科技、现代化、集团化的台阶。
挺宇集团公司除了家族成员，没有任何家族之外的人员加入公司的管理层。有人笑言潘佩聪是家族企业的热情拥护者，对此潘佩聪很坦诚：“确实如此，因为我认为这没有什么不好，看看当今世界五百强企业，有超60%的企业都是家庭企业。他们成功的原因就是因为亲情令他们团结并使成本降得最低。”
2002年北大经济学者张维迎在温州主持了一场关于家族企业利弊之辩的“财富论坛”，潘佩聪作为正方代表，论述了家族企业的合理性。“记得我当时的观点是，如果用辩证的眼光来看，任何事情都不是绝对的，在目前的经济环境里，家族企业的存在有它的合理性。区别在于大家合作的对象不同而已。”
潘佩聪觉得，在一个家族企业中，合作对象是自己的家人，血浓于水的亲情，其凝聚力是旁人无法企及的。换作与其他人合作，难道就没有问题吗？“做企业也要顺势而为，最重要的是追求一种和谐，和谐自然，那才是真正的美。20多年的漫长磨合，让我们积累了宝贵的经验。”然而潘佩聪也清晰地看到，当企业做大之后，家族对企业的控制力也在逐渐弱化。她认为，“要摆脱家族企业一代一代走向死亡的厄运，当务之急就是家族制企业的领导者要充分利用他们的无形优势，一方面增强自己在市场上的核心竞争力，一方面要加快培养和利用好职业经理人。”
家族制问题是民营企业发展的先天性问题。王振滔在企业创办之初，也遇到了这个必须跨越的坎。对此，王振滔的看法和做法极为理性，在与日本《朝日新闻》记者谈到对家族企业的看法时，他说：“家族企业本身没有错，这不是中国首创，包括日本在内世界上许多知名企业开始时都是家族式的。家族企业的定位是属于所有权范畴，与经营管理的非家族式并不冲突，关键是管理上不能搞家族化，一定要引入外智，采取竞争上岗。”
1991年代初奥康还是一个家庭作坊时，王振滔就说服了一些亲属及小企业主，以股份合作形式开始了第一次生产扩建；1993年成立中外合资奥康鞋业有限公司；1994年，王振滔经过深思熟虑后决定对企业进行“自我改造”，把股东所有权与企业经营管理权分离，股东不再是当然的企业管理者。当时此举触犯了一些股东的利益，王振滔顶住种种压力，对股东晓之以理动之以情，终于完成了重组改造计划；2002年，王振滔又一次对公司内部结构施行了“大手术”，从高层管理人员入手，有多名管理人员转岗或接受培训，使干部能上能下，普通管理人员能进能出，进一步理顺了渠道。也是在这一年，奥康集团生产部和质量管理部对经理、厂长、总监等重要岗位进行公开竞聘，结果，10位普通员工走上了领导岗位，5位业绩平平的干部主动让贤……王振滔的大力创新与改革，为奥康集团注入了活力，开拓了前所未有的发展前景。
中国低压电器之王、传奇创业人物南存辉也是通过不断改革才把正泰集团引入正轨的。南存辉以股权释“兵权”的手腕不能不让人佩服！
上世纪90年代初，低压电器热销，温州柳市镇的低压电器企业蓬勃而起，柳市也成为中国最大的低压电器生产基地。但假冒伪劣成风，国家对柳市的低压电器行业采取了严格的生产许可制度，80%的企业因为无证而陷入困境。拿到了生产许可证的正泰借机和许多企业达成协议，由它们给正泰贴牌生产，正泰收取品牌费和管理费。1994年，已经有38家企业和正泰贴牌合作。但在迅速壮大的同时，正泰也陷入了管理混乱中。
南存辉把那种状态形容为“集而不团”，原因是利益不一致。他决定进行股份制改造：一百来个股东，带着160多条意见，被南存辉拉到雁荡山，再开两天半会议，谁都不准下山，统一好了就下去。开始大家觉得是被正泰吃掉了，最后南存辉讲，现在是我（正泰）被你们吃掉了，因为你占有了正泰的股份。
1994年，南存辉通过出让正泰的股份，控股、参股或者投资其他企业，完成了他对38家合作企业的兼并联合，正泰的股东猛增到40名，南存辉的个人股份也下降到40%左右。通过股权释“兵权”，南存辉加强了对分公司的控制力，健全了股东大会、监事会和董事会，使正泰从家族企业摇身变成企业家族。
1998年，南存辉再次挥舞股权魔杖，这次是“知识”和“本领”入股——通过给管理、技术、经营人员等配送股份，正泰的核心股东扩充到118位。此时的南存辉个人股份下降到总股份的20%，南氏家族股份下降到总股份的40%，但正泰集团的迅速发展却使南氏家族的财富急剧增加。
有了股权，大家都觉得我也是主人，南存辉说：“贴心感啊，成就感啊，压迫感啊，就来啦，他就拼命干了，我觉得大家就可以把这个团队不断地建设，不断地把能力继续放大。”
产权制度的改革、股份制改造的结果，使正泰集团建立健全了“董事会、股东会、监事会”，形成三会制衡、三权并立机制，初步形成了以公司总部为投资中心，以专业总公司为利润中心，以基层生产公司为成本中心的“母子公司管理体制”（即三维矩阵管理模式）。
一个现代性质的“企业家族”由此横空出世了。
温州民营企业的治理结构真正变革是在本世纪初，从家族制过渡到公司制，从单一产权过渡到多元产权，从两权合一到两权分离，从经验管理到形成职业经理层，这种制度对推动生产力发展起了巨大的作用，从而出现了所谓的“后温州模式”，即突破了原温州模式那种以家庭经营为基础的限制，走向企业联合、兼并、重组、优化的集团化规模发展的道路，走向资产经营、资本经营综合发展，大力开展虚拟经营，逐渐造就了一批具有现代经营理念的企业家。
如中国天正集团于1998年进行了重大的制度创新，董事会和经理班子职能彻底分开，董事会负责拟定公司发展目标、重大的发展决策、经理班子的考核等等，公司还聘请了4位专家董事，形成了有效的均衡监督机制。再如德力西集团改革了产权制度，把财产所有权与经营权彻底分离；从合伙制的家庭作坊企业、股份合作企业、中外合资企业，直至成为企业集团，形成了多种所有制并存的混合经济模式。
传统企业向现代企业的转变过程就体现在企业的控制权由企业主及其家族成员垄断逐步向管理者阶层转移的过程，显然，这是一个很痛苦的抉择过程，大多数成功的企业家都在这次自我变革当中交出了较为合格的答卷。
但很多事情不是一帆风顺的，温州民营企业家族治理的改革就面临着缺乏职业经理市场以及所有权与经营权变革成本高昂的难题：温州市场经济发育的历史阶段性，使得温州的经理市场，极具发展中的不统一、不规范、不成熟的特征，其后果是通过市场寻找经理人的民营企业，缺乏有效的选择机制，难以觅到真正能为己所用的合格人才。另外，从目前的实际情况看，温州大多数民营企业管理人员，并没有把企业视为自己的企业，对企业缺乏认同感和归属感。这样就会导致所有者和经营管理人员的目标不一致，所有者与经营者缺乏互信。外聘的管理人员以非法手段占有企业财产情况也屡有所见，这也是很多温州企业走不出家族经营的一大原因。
这种状况不独在温州或浙籍企业中，在当下经济和社会环境改革远未健全的中国，都是普遍存在的现象。