春节刚过，递交完辞职信，崔世波将手头所有工作进行了交接，告别了相处多年的老部下，正式加入慕澜，开始了他的“新”生活。
新官上任，系统HR体系框架思考
3月1日，崔世波开始了在慕澜的第一天工作。兴奋中又带点担忧的他，起个大早，出去跑了几圈，才平静下来。
九点刚过，崔世波就到了慕澜集团总部，位于广州市天河区中心的一座高层商务写字楼。大楼里还很冷清，他并没有急着直奔办公地--人力资源部，而是停在了部门楼层介绍牌前，认真浏览着各部门的位置，心里默默记下。约莫过了几分钟，崔世波才走进电梯，直接摁了顶楼33楼。出了电梯在转角的办公室门口的沙发上坐了下来，斜对面的门牌写着“慕澜集团总裁办公室”。
崔世波虽然出身外资企业，但早已对民营企业中的“老板文化”有所了解。在民营企业，老板的认识和思想主导着全公司上下工作的方向以及重点的制订。虽然和这位开放、求新、看重人才的未来上司前期有过一些沟通，也知道这位总裁是军人出身，从事制造业多年，这家公司在业界也算知名，但崔世波还是一早就请总裁秘书约了时间，在开始工作前，他想和总裁再进行一次深入的交流。
这么多年的实战经验和成长经历让崔世波早就形成了一套深入了解企业的“诀窍”--从方向、能力和动力三个方面了解和掌握企业实际情况是最为全面和有效的方式。
为了能较为准确地获得方向、能力、动力情况，初步把脉慕澜，让自己的规划和工作真正符合慕澜的需要，也为了能够迎合和满足老板的期望，崔世波不仅要和总裁进行深入沟通，而且要尽量同三个分管副总裁进行深入沟通。因为在崔世波眼中，他们应该是最熟悉慕澜情况，最能把握慕澜战略业务发展方向的人。
工具小博士1：方向、能力和动力认知模型（见图1-1）
图1-1方向、能力和动力认知模型
认识一个企业组织，从系统思考的角度看，最佳的认知模式和分析模型是由战略业务牵引，从方向、能力、动力三个角度进行认知、搜集和分析的。
方向：以组织管控模式、职责划分和授权体系为核心，主要通过清晰的战略方向指引，对组织管控模式、职责划分和授权体系的理清，确保人力资源在“做正确的事”。
能力：以组织核心能力的塑造为核心，围绕战略，了解是否针对各层级人才的特点及需求，设计不同的培养及发展机制，以提升整体的团队效能，确保组织有足够数量的“能够把正确的事做好的人”，真正能将组织能力落到实处，有效支撑战略执行。
动力：以绩效考核和薪酬激励机制为核心，了解组织是否有识别核心岗位和关键人才，针对岗位价值及贡献，设计相匹配的绩效及薪酬等机制，有针对性倾斜资源，确保人力资源持续激励“做正确事情的人”。
系统思考，总裁访谈，了解情况
“叮咚”，电梯响了，不一会儿脚步声越来越近，还伴随着交谈声。崔世波站起身来，转角那边走过来两个人--周董和秘书。见到崔世波，周董马上微笑着快步走了过来。
“没想到你这么早就来了，哈哈，我们好好聊聊，我还要向你好好学习一下外企的管理经验呢。”周董没等崔世波开腔，先爽朗地大笑道，转身向秘书交代了一下工作，把崔世波请进了办公室。
“周董您好，很高兴您能抽出时间和我再详谈一次，向我学习真不敢当，应该是我向您学习才是。”崔世波坐下回应道。
“我一直盼着你这样的人才来帮帮我，终于把你等来了。世波，你也别和我客气了，别周董周董的见外了，叫我老周就行了。”周董看出崔世波似乎还有些拘束。
“呵呵。”崔世波被周董的热情感染了，会意一笑。转而说道，“我今天想就公司的业务战略和发展情况好好和您聊一聊。”
周董笑了笑，说：“行啊，没问题，尽管问，今天你就是个记者，我就是个被采访的对象。那咱什么时候开始，现在吗？”
崔世波边拿出早就准备好的笔记本边说：“好啊，那我们现在开始吧，大约一个小时。”周董点了点头。
笔记本上，简单写着几个崔世波想要了解的问题。
“您能先简单介绍一下慕澜现在的发展情况吗？”崔世波问道。
“我们慕澜成立是在1995年，目前，市场主要以华南区为中心，辐射全国六大销售区域，全国零售门店超过200家。近几年，销售额以30%左右的速度稳定增长，今年预计销售额在35个亿左右，净利润增速近32%。我们是国内首家以汉方中草药添加为特色，包含洗面奶、精华液、面霜等一体化护肤产品的研发、生产供应及营销一体化运营企业，在国内日化护肤品行业排前三名。我们提倡的护肤理念是--美必须发自根源，由内而外，以内养外，内外平衡，那才是完整的美、平衡的美。这十多年的发展历程中，我们一直都在践行着汉方中医提倡的‘自然、平衡、内外兼修’理念，帮助越来越多的消费者持续追求自然之美、平衡之美是我们企业和每个员工的使命。”
崔世波追问道：“这个行业的发展趋势的确是越来越好，爱美之心人皆有之，这是每个人最正常不过的需求了，也是日化护肤品行业潜力巨大的原因。对于日化企业来说，研发在上游牵引，营销在下游推广，生产供应持续在中间提供供给和推动，全价值链成本低一些，风险也更可控一些。那我想问，我们慕澜是一开始就选择走研发、生产供应和营销一体的经营模式么？”
“哦，不是，这中间还是经历了不少曲折和故事。其实我们在公司成立初期，是从代工生产和销售做起的，当时的主要产品是我们自己研发的很畅销的‘诗美乐’嫩肤霜以及几个国外知名品牌的代工生产。因为我们产品价格比较低廉，利润主要还是来自于国外品牌的代工。当时我们主要以生产为主，基本没有研发，只有三个研发人员，而且研发工作的难度和工作量都不是非常大，营销也只是简单的市场推广。后来，随着护肤品领域竞争越来越激烈，原材料和劳动力成本也一直在不断上升，生产成本逐年增加，利润都被日益增加的成本和其他竞争对手削薄了。”周董神情有些忧虑地回答。
“是啊，单纯依靠生产制造为主的企业是处在一片红海中的，那里竞争异常激烈，如果想要获得更多的利润和利益，必须进行转型或者找到一个转向蓝海的策略，否则，一直待在这片红海里，要么是成功杀出重围，成为行业领头羊，要么在激烈的成本利润劈杀中惨败退出。”崔世波提出了自己的看法，周董听了，连连点头，然后笑着说：“是啊，想要在激烈的红海中大逃杀其实是非常不容易的，庆幸的是，我们活下来了，而且活得越来越好……
“其实，要不是五年前的那次战略转型，我们也不会有今天这么好的成绩了。那个时候，我们高层前瞻性地判断，汉方中草药会是未来发展的大趋势，而且非常明确单纯依靠我们传统的加工生产、销售是绝对不行，很难生存的，所以才大胆提出了加强研发、梳理品牌、全价值链发展，努力开拓国际化之路的一三五战略。”
慕澜集团2006年年底起制订的未来五年“一三五战略”
2006年底，慕澜集团财报显示，近两年来，主营收入增长放缓，成为自2000年以来的最低点，成本增加约10%，利润空间越来越小。经营危机日益显现，慕澜总裁与营销总监以及高薪挖角的产品研发总监一起，经过充分的讨论后，大胆提出，加大研发力度，花3～5年时间，完成整体组织转型，逐步实现研发、生产供应、营销的全价值链覆盖，由研发牵头，在价值链上游充分挖掘利润价值。
“一三五”战略是指：
第一年，引入中医药研究专家，加强汉方产品的研发实力，尽快推出汉方中草药新品，抓住消费者特点和需求，特色营销，快速抢占市场。
第三年，成立专门的品牌管理部，加大品牌研究和宣传推广力度，逐步树立在消费者心中的品牌及口碑。
第五年，增加品牌设计师，明确多产品线、多品牌的差异化运营，快速跃进国内市场前三，同时找准机遇，准备进入国际市场，迈出国际化第一步。
“那，我能不能这么理解，独特的市场定位和持续重视加强研发品牌转型是慕澜今天成功的关键要素？”
“嗯……我觉得啊，也对，但不全面。市场定位是很重要的原因，但我们在明确的过程中也不是一帆风顺的，也是经过反复尝试，反复考察才找准找对现在这个适合消费者需求的产品和市场定位（汉方中草药和内外兼修，以内养外的定位），它帮助慕澜在中国化妆品市场上建立了独树一帜的位置，而且也帮助慕澜逐步在消费者心目中建立了慕澜独有的调和、平衡、自然、健康的品牌形象。
“我们对研发的重视和投入也是很重要的原因，从2007年起，我们想要做自己的品牌，研发生产自己的产品，决定进行转型开始，就重金引进中医学院中草药研究专家和核心研发团队，跟我们一起到中草药基地进行实地考察，认定了可行性后，以专项中草药产品研发小组的形式成立，主要进行第一款含汉方中草药添加成分的洗颜产品研发。时至今日，五年时间里随着产品多元化的战略要求，不断加大研发的重视和投入，引入高级人才，购入实验研究设备，一年前慕澜汉方中草药研究院成立，现有近150人的研究团队，负责十个系列产品的研发。目前，是第一家专门从事汉方中草药美容领域的专门科研机构，负责现在所有‘木兰’本草类汉方美容护肤品系列产品的研发，是我们新产品的推出，快速占领市场的重要的原动力。
“还有，短短五年，我们从一个最初的代工生产为主的化妆品加工生产厂商发展到今天研、产、销一体的日用护肤产品运营商，我们追求的不是盲目扩张，而是有步骤的转型，确保品质和品牌为先。作为老牌日化护肤品企业，很久之前我们就意识到产品品质的重要性，我们最初关注和强调的是产品本身的品质。
“2009年初，研发出‘木兰’系列第一款也是现在的明星款产品--木兰汉方百草洗颜泥，大获好评，在市场上初步建立起慕澜的良好形象后，我们越来越有营销和品牌意识。因此，同年7月，决策层决定成立品牌管理部，从当时的营销系统中调一名策划能力比较强、学历比较高、素质不错的员工作为品牌经理，调一名营销系统分析员和一名市场营销专员，隶属营销系统，直接向营销总监汇报，主要针对慕澜的目标消费人群需求，进行慕澜旗下所有品牌的研究、形象塑造和宣传推广工作。
“近几年来，随着产品线的增加和丰富，对于多品牌、多产品的运作策略、品牌形象设计等要求也越来越高。去年开始与美国知名化妆品零售商Spon接触，洽谈合作的一年时间里，我们的管理层越来越意识到未来市场竞争将是引领时尚能力、品牌打造与运营能力的较量。如果我们企业进行国际化，慕澜必须向时尚日化转型，进一步增强品牌打造与运营能力。原先为了迎合消费者需求而设定的品牌管理部也进行改革， 2011年年底从一家国外知名外企广告4A公司高薪挖过来他们的设计副总监，专职担任我们整体的品牌设计师，由其主导进行慕澜旗下所有品牌的整体视觉语言综合管理，由时尚、艺术灵感引领，慕澜开始向时尚日化转型。同时，为了保证品质，对产品线进行了三次更新换代，提升生产效率，由生产供应部门的副总裁牵头，在其系统内，进行精益化生产调整，主要包括四个方面：第一， 针对每道工序构建严格明确操作标准；第二，每个上岗工人都需要完成三个阶段的认证才能上岗；第三，所有车间厂房内，形成看板，由车间主任和各生产小组组长定期更新，实时监控生产完成情况；第四，为每个层级的管理设定明确的绩效考核指标，全员引导，强调结果导向等。
“所以，这几年来，业务虽然快速发展，但是生产供给和生产效率却从来没有因此而成为快速发展的障碍，基本能够支撑业务的快速发展。不过，目前看来，产能已经开始稍微有些紧张了。由于我们已经明确了未来的海外扩张战略，所以前瞻性地考虑，为了进一步扩大产能和产品供给，刚完成了选址，明确了在东北扩建工厂的决定。东北生产基地今年5月开工，用一年多左右的建设时间，预计明年8月完工，生产设备到位，9月份投入生产。”说到关键成功因素（KSF：Key Success Factor），周董一下打开了话匣子，一边说，一边思考和整理。
“好，那我就明白了，其实近五年慕澜能从行业前十进入现在的行业前三，飞速发展的幕后推手，其实就是基于明确且符合消费者需求的市场定位前提下，利用研发和品牌快速崛起的过程。当然，生产供应也在这个过程中发挥了不小的作用。这倒还挺符合宏碁集团创办人施振荣提出的微笑曲线（Smiling Curve）理论的。像慕澜这样的代工企业借助品牌和研发进行组织转型，拉高微笑曲线，价值链上下整合，谋求更低的成本和更高的收益。有家顺时针公司的发展模式就和慕澜的非常相似，就是加强了上下游的整合，加强了研发和品牌，才走出了自己的‘微笑’式发展之路。