人才梯队建设框架形成
项目汇报会上，顾问的建议和周董的嘱托都让崔世波对梯队培养的事情有了更多的关注和思考。项目结束后第二周，崔世波找到姚兵，开始讨论梯队培养计划的事情。
“我知道你一直在筹划人才培养的事情，还记得我当初找你和董乐一起开会时说的重点吗？”崔世波问道。
姚兵看着他，点点头，回答道：“记得，当时我们关注的重点在于研发序列的梯队培养，现在来看，我觉得公司管理人员的培养需要有一个大动作了，但是具体的思路我还没有。”
“是的，把白板拿过来，这个问题我们一起研究一下！”
姚兵把白板拿了进来，放在了办公室正中央，崔世波依旧拿起那支红笔，开始写写画画。他明白，管理人员梯队培养计划对于公司战略的重要性，但是整个计划从策划到实施的过程质量保证核心在于姚兵，要让他深刻地理解，这个计划一定要出自他的思考。
“知道我们做这个计划的目的吗？”崔世波边写边问。
“提升管理人员整体能力，保证有持续的人才输送。”姚兵回答道。
“是的，要知道战略目标的实施来源于人才保障及文化支撑，我们的管理人员梯队培养计划就是要做好管理人才的保障。人才是企业做大、做强、做久的强大动力。你这个培训经理，身负重担啊！ ‘邮件门’给我们提了一个醒，我们需要打造一套完善的管理人员梯队培养计划，通过梯队培养有效储备未来的管理人员。（见图3-10）”
图3-10公司发展核心模式分析图
姚兵认真地思考着这个问题，虽然很认同这个观点，但是对于如何搭建起这个系统的培养体系，还是没什么头绪。
“你花点时间去找一些标杆案例看看吧，这个阶段对于标杆的借鉴很重要，我也会思考一下我们的思路。”崔世波说完，回到座椅上，拿起桌子上的一叠资料给了姚兵。
在接下来的两周里，姚兵带着崔世波的嘱托出发了，他通过搜寻深入了解了不少本土企业在管理人员梯队培养上的经验。这其中，最典型的是TCL的管理人员梯队培养方案。
案例：TCL管理梯队培养方案
在2004年两次大的国际化并购完成后，TCL通讯全年亏损高达224亿元，手机销量大幅下滑。在遇到这样的失败后，TCL重新反思自身与世界一流公司的根本差距所在，那就是 “人”的差距，特别是管理团队的差距。
一、挑战
过往在领导力上缺乏有预测力的提前培养导致了TCL国际化进程中的巨大阻碍。
如何在危机时进行国际化人才梯队的建设，并留住TCL未来发展所需要的人才，同时还要让留下来的人才发挥其最大作用，成为TCL管理人才培养的巨大挑战。
二、解决思路
TCL从国际化并购失败中进行了反思，认清人才差距是自身与世界一流公司的根本差距。TCL针对高中基层管理人员具体情况，制定“鹰”系列人才梯队建设工程，系统性提升各层级人才能力，满足业务发展新要求，对不同级别的“鹰”设计了专门的全方位立体化的培养计划，分阶段进行，从中层切入，带动两头。
整体培养方案的优势在于重视管理人才梯队建设的“选、育、管、留”四个方面，不偏颇其一。
三、识别不同层级的培养重点
面向高层管理者，着重培养集团和企业高管的国际化经营能力、战略思维能力、管理产业业务群能力和带队伍能力。
面向“品正、绩优、高潜质”的中层管理者，着重培养“精鹰”的企业经营能力、管理决策能力和领导力。
面向刚刚升任的基层经理人员，培养其管理能力、沟通技巧和团队合作能力。
面向新入职大学生进行职业化培训，着重进行企业文化和工作技能培养，提高他们融入企业和社会的能力。
四、效果
根据统计数据，TCL公司通过“精鹰培养”的中层管理人员36%都得到了提升，并且在公司内部形成了良好的导师培养制。通过这一系列的培育方式，TCL成功克服了国际化扩张中的人才问题，顺利地实现了“企业的重生”，2010年实现营业收入5187亿元。
（资料来源于《TCL：鹰的重生》）
他认为，TCL的计划对于慕澜来说具有很高的借鉴性，但是计划具体应该是什么样子的呢？看着TCL的管理梯队培养计划，姚兵陷入了沉思：首先应该是和TCL一样有四个层级，分别对应高层管理者、中层管理者、基层管理人员以及新入职的大学生。不停翻阅着TCL管理梯队建设的材料，姚兵继续苦思：那么这个计划应该要取一个什么名字呢？鹰计划？不好，不适合我们公司的文化和性质。到底用什么名字好呢？我们是做美容产品的，兰系列？也不好，没有层级关系。姚兵一边想一边摇了摇头。
突然，姚兵看到了自己台历上公司产品的介绍，“木兰系列采用中药的‘君臣佐使’多元用药原理使每味草药各司其职，相生相辅，使肌肤达到平衡丽质的完美状态……”
“对，‘君臣佐使’”，姚兵顿时觉得眼前一亮，“我怎么没想到这个呢？也许这就可以作为我们梯队建设计划的名称。”于是姚兵立即上网搜索了有关“君臣佐使”的介绍。
“君臣佐使”原指君主、臣僚、僚佐、使者四种人分别起着不同的作用，后指中药处方中的各味药的不同作用。“君”指方剂中针对主证起主要治疗作用的药物。“臣”指辅助“君药”治疗主证或主要治疗兼证的药物。“佐”指配合“君臣药”治疗兼证或抑制“君臣药”的毒性或起反佐作用的药物。“使”指引导诸药直达病变部位或调和诸药的药物。
“就是这个了，正好契合四个不同层级，同时又体现我们公司的文化和定位，哈哈，太好了，就是它了，我们梯队建设计划的名称就叫‘君臣佐使’计划了！”姚兵开心得手舞足蹈起来。
接下来的两周里，姚兵的主要工作就是搭建整个梯队培养体系，按照四个层级的构想，明确了培训对象、培训重点、培训相关课程内容。他一下子扎到了细节里，除了明确了“君臣佐使”的思路外，其他的都还是没有头绪。
姚兵直接来找崔世波，对于明确梯队建设的关键点和整体思路方面，需要他的指导。而崔世波早已经将自己的经验和对整个梯队建设的思考整理成文，他知道姚兵在这方面还处于混沌状态，所以这第一步还是要帮助他踏出去，崔世波顺手拿起桌上的资料，递给了姚兵，说道：“你拿去看看吧，思考一下，下周把整体策略给我。”
姚兵如获至宝似的花了整整两天两夜的时间去阅读和消化这些资料，做出了梯队建设的整体策略报告，当他将这份报告交到崔世波手中的时候，已经是第二周的周四了，虽然有些晚，但这已经不重要了，因为他看到了崔世波嘴角掩饰不住的笑。
“做得不错，你的进步很快，管理人员的梯队培养完了之后，你有什么打算？”崔世波抬头看着姚兵，突然严肃地问道。
姚兵本来的开心霎时全无，脑中一片空白，愣愣地说道：“我暂时还没有计划，打算等这个落地实施之后再去筹划下一步，不过我觉得那应该是明年底或再晚一点是事情了。”
“要深入理解业务并走在业务的前面，这是我上次开会跟你和董乐分享的。回去再想想，下次给我的应该是个全面考虑之后的计划了。不过这个不急，但是你一定要有这个思考。你回去先考虑管理人员梯队培养体系如何搭建，要做得符合我们公司特点，要有针对性。”
姚兵回到办公室，他总觉得做这个项目，崔世波对自己要求过于严苛了，但是回头想想，自己也是有很大的收获的。他理了理头绪，对于未来的思考其实已经有了一些散的点了。抬头看看日历，画着红圈圈的地方就是向周董汇报的日子，整整两周，大堆的资料在手边，他没有再多想，立刻投入到规划中。
两周之后，姚兵对于人才梯队建设有了一个全面的思考，同时，梯队培养计划也有了初步内容，梯队培养的整体策略已经形成，虽然说仍然是个雏形，但已经抓到了问题的要点（见图3-11）。
图3-11梯队培养整体策略
姚兵认为，人才梯队本质上要做的就是对各层级各类人才进行前瞻性储备，以便于在岗位出现空缺时，能够及时递补，快速适应，顺利开展工作。在前瞻性储备的过程中，需要从两个方面来考虑：第一，是关键部件“要素”问题，组成储备人才池，对储备人才通用技能进行提前培养，新上岗后的三个月要及时补给岗位的专业技能，为了更好地管理，还需要配套的就是全过程的选拔退出机制；第二，是保证因素，培养出好的储备人才，还要能留得住人才，这样大量的培养投入才不会“打水漂”，为别人做嫁衣。而这个部分，姚兵个人认为，敬业度是关键，所以还需要通过每年的敬业度调研对比分析，来识别和更新人才保留的关键因素，有针对性地制定保留策略，确保培养出的人才能够最大化留用，发挥作用，提高人才培养的投入产出比。