第一，对计划具有高度的执行热诚，即使是上级指派的计划，也应该视为自己分内的工作，热心地接纳，并且表现出强烈的意愿，要把计划执行得彻底而有效。执行小组的成员，在主持人这种积极的态度感染下，自然会产生比较正面的反应，愿意贡献心力，为执行计划而协同一致。当然，主持人必须平日多关心成员，能够合理地依照成员的能力来分配任务，成员才会感受到主持人的热诚。
第二，对成员具有无比的信心，相信大家的合作，足以保证执行的成果良好。
因为成员对主持人的期待，通常相当敏感。大家发现主持人的期待是正面而光明的，自然会提高工作意愿，用心去执行。若是觉察主持人根本看不起成员，对成员缺乏信心，大家就会不约而同地降低执行意愿，与主持人保持相当的距离。对于计划的执行成果，也不很关心。反正做多少算多少，用不着费心计较。
第三，对执行的成果十分重视，责无旁贷地坚决完成，还要达成优良的结果。
主持人有热诚，对成员有信心，再加上对成果很重视，成员就会倍加努力，用心好好执行。主持人若是对执行的成果，存着“好坏无所谓，尽力就好”的心态，成员也就只顾热心，表现努力，却未必真正用心，对于执行成果，自然产生不良的影响。
要表现出这样的领导风格，主持人最好采取无为的领导精神，才能够无为而无不为，创造出总动员的效果。
提起无为，大家就会想起老子，因为老子主张“道常无为而无不为”。从无为的观点来看管理，似乎是老子十分独到的见解。在好几次国际管理研讨会上，经常听见西方学者的质疑：
无为真的能够无不为吗？有哪一位企业家采用无为的领导？因为他们从字面上来解释，把无为看成什么也不做，当然不能够明白无为的真义，而有所怀疑。
老子的观点，站在现代管理盛行的时代，尤其具有重大的警示作用。因为管理者经常不知不觉地掉入“为管理而管理”的陷阱，做出很多并无实际效益的管理事务，徒然增加管理成本。领导者也常常“为领导而领导”，明明对领导没有效用，却要妄自作为，结果添增成员的苦恼。
领导者强做妄为，自顾伸张自己的意欲，没有干预的本事，却要任意干预部属，便是老子所极力反对的“有为”。他指出：“国家的禁令越多，人民越贫困；政府的规定越多，社会越混乱。”我们在管理上，也可以说“上司管得越多，部属越无法用心做事；主管干预越多，部属越觉得无所适从”。执行小组主持人如果不能发扬无为的领导精神，不但对计划的高度执行热诚，不能感应部属尽心尽力；对成员的无比信心，难以激起成员的呼应；而且对执行成果的重视，也无法保证部属产生同样的期待。反而使得成员受到太多的限制，被捆绑得动弹不得，不能随机应变、因时因地制宜，以期计划有效落实而成果良好。
老子对无为的效果，有十分具体的说明。他说：“领导者无为，部属就自我化育；上司好静，大家就会自然上轨道；上司无事，大家才有时间把工作做好；上司无欲，大家便朴素过日子。”可见无为并不是什么都不做，而是以好静、无事、无欲为内涵，不任意妄为，其要点如下：
第一，用“无为”的态度来领导部属，以产生“无不为”的效果。老子并不反对有所作为，他鼓励大家努力去为，贡献出个人的力量。但是，一定要“为而不恃”，不夸耀自己的才能，不张扬自己的功劳，也不占据努力的成果。老子看出人与人间争执的根源，即在人人扩张自己占有的欲望，因此主张“为而不争”，大家顺着自然的状况，发挥各自的才能，却不与他人争夺功名。执行小组的主持人，若能秉持这种“为而不恃”、“为而不争”的精神，用无为的态度来领导同仁，大家才乐意各自尽心尽力，却不互相争夺成果。于是同心协力，当然无不为了。
第二，以“无欲”的心境来领导执行小组，大家自然朴实。不必经常猜测主持人的心意，只需按照正道去执行计划，便用不着有什么顾虑。主持人有欲，并不指本能性的欲望，而是指心智性的巧诈。无欲就是没有巧诈的企图，大家可以放心地做应该做的事情，不需要特别留意主持人是否有偏私？因此部属能够安心地自正。我们从很多实际案例，不难发现部属之所以不敢正直地办事，很多是由于害怕被主持人视为不合作而遭闲置或革职。
所以主持人没有不正当的欲望，才能够保障部属凭良心做事。
第三，用“虚静”的状态来感应执行同仁，大家比较容易虚怀若谷，彼此接受不同的意见，而集思广益。主持人无欲，呈现虚静状态，抱持平常心，自然对部属的所作所为，具有更大的包容性。影响所及，部属之间也比较能够发挥谦虚的美德。大家平心静气地讨论，遇到不同的意见，也不至引起争执。上下都不轻率急躁，对处理事情讲求“以静制动”、“以逸待劳”，既省力又有效率。
在具体表现方面，我们希望主持人至少做到三点：
第一，部属能做的事情，主持人绝对不要插手。把空间让出来，让部属去充分表现，力求由下而上，而不是事必躬亲。部属有参与感、有成就感，是主持人最佳表现。
第二，主持人只提问题，不要给答案。部属自然会寻找答案，而且全力以赴。主持人的责任，在用心考察部属是否找到合理的答案，否则就应该给予若干指点。
第三，主持人负起全部责任，丝毫不推卸。部属不好意思连累主持人，才会尽力把分内工作做好，以免出错。
第四节〓以团队精神来突破难关单独一个人执行计划，固然可以充分发挥个人的自主性，不必受到同伴的牵制或阻挠。但是，单打独斗的效果毕竟相当有限，难以成就重大计划。于是团队行动就成为执行计划时的主要课题，谋求结合众人的力量，来突破执行时所遭遇到的种种难关。特别是中国人究竟能不能合作无间、协同一致的问题，立即浮上台面，亟待解决。
中国人能否合作？答案只有一个：很难讲，意思是不一定。中国人合作起来，同仇敌忾，一致对外，常常产生不可抵御的强大力量。然而中国人平时的表现，真的有如一盘散沙，各搞各的，谁也不服谁，再怎样号召，也团结不起来。这当中时机、情势、领导三大因素，起着关键性的决定作用。兹分别说明如后，以供参考：
第一，时机。中国人做事，最注重时机合适不合适。大家最担心害怕的，就是“违时行事”。做一些不合时宜的事情，常常凶多吉少。想要重新来过，发现时机已经成为过去；后悔没有用，挽救来不及。就合作而论，时机有利或者时机紧迫，合作很有好处或者非合作不能生存时，中国人团结一致，而且合作无间，表现出料想不到的高度团队精神。
不但历史上有很多例证，今日社会仍然事实俱在。
第二，情势。中国人主张能屈也能伸，情势有利时，个个自我膨胀，似乎天地之间，算我最大。情势不利时，人人自危，抱着“人在屋檐下，不得不低头”的心态，以不吃眼前亏为理由，躲躲闪闪，也不觉得委屈。就合作而言，情势不利的人，自然想尽办法要依附情势大好的人。情势大好的人登高一呼，马上四方响应。只不过可能是暂时性的依附，而不是长久性的归属。一旦情势变化，原先依附在身旁，好像长相左右的群众，很快就树倒猢狲散、各奔前程而去。情势一变化，团结合作的情况立即随着变异，令人感叹的是成也在这些人，败也在这些人。因而责怪中国人势利，其实冷静想想，势利到合理的程度，何尝不好！
第三，领导。时机合适而且情势有利，中国人自然会团结起来。至于效果如何、能够维持多久，那就有赖于得人心的领导了。如果领导者能够以无为来带动众人的大有为，以无智来启发大家的竭智尽力，以无能来引发大家的总动员，执行时遭遇再大的困难，相信也能够聚合强大的团队力量，加以突破，顺利达成预期的成果。
越困难的计划，越需要强大的团队力量。然而团体行动，却常常由于彼此意见不一致，甚至产生严重的摩擦，导致计划的执行受到很大的阻碍和破坏。
一般人对事物的看法，大多是个别性而缺乏整体性，同时看的时候，也隐藏着各人不同的盲点。一方面看得不够整全；另一方面又看得不够透彻。于是各偏一隅，而又各执己见。这时候想要聚和团队的力量，恐怕非常困难。为了补救这种缺失，可以采用轮调制度，规定各单位人员，不论表现如何，都要接受不定期的轮调。首先打破“做不好才调”的抗拒心态，以免由于面子问题而产生若干调职后遗症。同时以不定期来消除“三年任满，两年以后就不做事情以求平安渡过”的任期症状。晋升之前，先调到其他部门，再回原单位晋升，以扩大视野，也建立一些更可靠的人际关系。对于执行计划，必然有很大的助益。
在执行工作中，我们必须注意到有很多行为，是看不见的，通常显现出来，能够看得见的部分，还不及１／５。对于８０％以上看不出来的行为，应该从心态方面去了解，才能够有效地修正、调整，以提高效能。
执行小组的主持人，应该明白自己的责任是带领所有的成员，而不是带领其中的少数同仁。
主持人的心，最好能够感应所有成员的心，而不是仅仅感应少数人的心。但是，成员之中，难免有个别差异的存在，并不是一声令下，便能够统一步调，协力向前的。比较可行的办法，仍然是透过最为亲信的第一层次，去影响相当可靠的第二层次，然后让第三层次的人员，自动来认同。这种内外分层次、亲疏稍有差别的感应方式，主持人只能心里头想，却绝对不可以在口头上说出来。嘴巴只能说一视同仁，大家都一样。心里头则最好视工作的配合度、忠诚度和贡献度，把成员区隔为三个内外有别的层次。有事先找最内层的同仁，也就是最为亲信的第一层次，私底下商量。再由第一层次同仁，提出问题征询中层，也就是相当可靠的第二层次同仁，看看他们的答案如何，来做相当程度的决定。最后依据外层，也就是表现平平的第三层次人员的认同与支持度，由主持人依最后裁决权达成决策。这样由内而外，再由外而内，所做成的决定，通常比较容易获得协同一致的效果。哪怕小组的规模再小，也不能无视于个别差异而采取一视同仁的方式。在中国社会，一位主管带领一位部属，也有若干不方便当面直接沟通的地方，常常借助单位以外的同仁，或者由主管的妻子出面，和部属沟通。虽然不合乎正式组织的体制，有时候却相当方便而且有效。
由于中国社会特别重视伦理，大家从小生活在亲疏有别、上下有差等的气氛中，把“合理的不公平”看得比“不合理的公平”更重要。因此对于一视同仁的作风，一则很难相信真有此事；再则容易产生“好人坏人都分不出来”的错觉；三则人人都认为自己受委屈，没有获得主管关爱的眼神。透过亲疏有别、内外有差等的互动，反而比较容易像水中的波浪一样，由内感应到外、再由外回应到内，造成内外一致的团结气氛，发挥最佳的团队力量。
被领导的小组同仁，必须明白团体行动和主管的领导方式息息相关，简直就是一体的两面。
既然主管采取看起来不公平实际上却十分尊重大家的内外层互动方式，部属就应该心中有数，自己会被安排在某一层次，完全是自作自受的结果，不要再以主管不公正、有偏心来自我安慰，却应该以实际行动，来改变自己在主管心目中的层次地位，或者安于主管的配置而不怨天尤人，用心把自己的角色扮演好，至少无愧于心，对得起自己，不至于将来后悔。
上下、左右之间，都能够注意到这种看不见的互动气氛，比较容易彼此沟通，达到协调的地步，配合着团体的步伐，表现出协同一致的力量，以突破重重难关。