第五节〓检讨执行的缺失作为下次计划的参考中国人普遍知道检讨的重要性，却很不容易做好检讨。常常虚应故事，避重就轻，然后把所有责任，都归于制度不够良善。不论任何检讨，结论始终只有一个：“如果制度不能改善，恐怕以后仍将如此这般，很难改正。”
其实，中国式的检讨，有其特性，不可不特别留神。兹将最主要的三大法则，予以分别说明：
第一，有功劳，一定要和大家分享。只有大家都有份，功劳才容易被肯定，否则没有份的人，就会反弹。
中国社会，功劳永远是让出来的，让来让去，大家都有功劳，一起来分享，功劳显得很大，大家都愉快。如果存心抢功劳，就会引起你争我夺的现象，抢来抢去，大家都没有功劳，不但不愉快，而且火气很大，不容易摆平。
检讨的时候，有功劳一定要向外推，最好推给抱怨的人。依据交互主义的互动原理，向外推就可能产生向内拉的回应，而越多的人获得功劳就说会有更多的人回馈。大家抢光光，总会留下自己应得的一份。若是大家分光光而自己那一份也不见了，自然有人会出面主持正义，说公道话。这时候更应该谦虚礼让，保证拿回来更多的功劳。万一大家分光光，自己的一份也被抢走，居然也没有人说公道话，还有两条路可走去：一是赶紧上递辞呈，走为上策。因为此地已经不适合久留，何必计较这等小事？一是趁此机会提出警告，请大家注意组织的文化竟然败坏到这个地步，对于组织气候的变革，相信也大有裨益。
第二，有缺失，最好自己承担。特别是居上位的人，若是勇敢地率先承担错误的责任，干部大概会紧跟着承认错误，如此一层一层向下传递，大家都不推，缺失比较容易明朗化。但是，中国人所谓的明朗化，是指心知肚明，却仍然不需要明白地说出来。大家抢来抢去，缺失到底落在哪些人身上，只要当事人明了，依旧要顾全他的面子，以免撕破脸，弄得当事人脸上无光，反而恼羞成怒，死不承认错误，岂非自找苦吃？居上位的人，可以在检讨会后，把犯错的人私下请过来，他大多会俯首认罪，不敢抵赖。若是他还不认错，不妨再度探索，看看更深入一层的情况，再把他请来，两三次下来，大概会突破心防，而真相大白。对不公开认错的同仁，应该加以谅解；对单独相询仍不认错的人，却必须加以劝导。
公开场合不承认，私底下承认，只要以后不再犯同样的错误，依然可以接纳。
检讨的时候，最好不要以人为对象。只要拿事实来分析，并且把过失归于自己，常常会把真正犯错的人将出来，而无所遁形。过错是争出来的，人人争过失，责任十分清楚。大家都推来推去，结果大家都犯错，责任不分明。
第三，先提功劳，然后找过失，最后一番感谢，是检讨会的三大程序。从主席开始，首先表示执行的成果良好，大家都有功劳。接着说明自己用心不够，照顾得不周全，以致还有若干缺失，亟待检讨改进。最后仍然十分感谢，希望大家一本初衷，积极努力。
每一个发言的人，似乎也都遵遁这个程序，以三明治的方式，把丑话包裹在两层好听话当中，听的人比较受用，自然听得进去而有效。
即使单独面对被检讨的人，最好也采取三明治方式，先褒后贬再感谢。被检讨的人，保住面子，比较容易认错。不过我们的目的，并不在承认错误或道歉。因为两者实际上都没有实质意义，做与不做，没有太大的差异。我们希望通过检讨，来寻找执行时所带来的缺失，把真正的原因找出来，详细记载，作为下次计划的参考。“不二过”才是检讨的有效功能，永远不再犯同样的错误，那才了得。
执行计划必然产生不相同的后果，与预期的相符，也要检讨原因，为什么如此吻合？是预测精准，还是调整、应变得宜？是原计划预留弹性，还是居上位者大力支持？与预期的不相符合，甚至完全相反，当然应该探索究竟，问题出在什么地方？至于那些半途而废，执行不到一半，就动弹不得，不能不宣告放弃的，尤其需要用心检讨，找出病源，以便根治。不可因为人事更动，反正当事人已经离职他去；或者人情因素，当事人是多年长官或老同事，便虚应故事，不做实质的检讨。以致因循苟且，重复犯错，因而养成胡乱计划、马虎执行的不良习惯，害己害人。
一般说来，执行结果不如理想，主要有三种原因：
第一，计划本身有偏差失误的地方，执行时即使用心调整，也难以制宜。不论整体计划或部分计划出差错，都会严重影响到执行成果不能符合预期的目标。这种缺失，必须明确记载，提供给计划人员作为前车之鉴，以免再犯。
第二，执行者擅自作主，任意变更计划的主旨和目标，已经属于离经叛道的行为。
不论是整体或部分受到扭曲，结果必然大幅度走样。不管是有意或无意，都可能造成不良的后果。这种缺失，应该寻找出真正的原因，和执行者沟通，提供改进的经验，使以后的执行者知所避免。
第三，计划者和执行者都很用心，却由于内外环境的重大变动，以致无法按照原有计划执行。这种情形下，并不能完全指责计划者的预测不够精准，也不能归罪于执行者的应变能力不足。但是也应该检讨缺失，作为以后的参考。
缺失可以检讨，却没有必要承认失败。中国人很不容易反败为胜，因为一承认失败，心理上的压力很大，更容易导致兵败如山倒、树倒猢狲散的恶果。缺失可以改进，失败很难东山再起。我们只要把缺失检讨出来，作为下次改进的参考，何必一定要承认失败，弄得人心惶惶，鸡犬不宁，反而让对手有机可趁，或者造成自己乱了阵脚，岂非得不偿失？叫别人不怕失败，比较容易，要自己反败为胜，实在相当困难。有缺失，不用怕，换取一些宝贵经验，下次做得更好。检讨缺失，不在于找出谁的错，而在于培养更佳的计划和执行能力。小缺失可以避免大失败，常常检讨，累积经验，才有机会获得大成功。
中途检讨，还可以在发现重大缺失的时候，提出补救计划，以便采取挽救措施，使计划得以顺利完成预期的目标。所以检讨不一定要等到执行完毕或无法执行时才进行，在执行的过程中，分成若干阶段来检讨，其效果有时比终了检讨还有价值。中途补救，当然比半途而废来得好。
第六节〓采取全面无形的控制中国人十分清楚“管理”的主要功能，完全表现在“控制”上面。惟有能够全面掌控，才称得上良好有效的管理；若失去控制，不再有把握地得心应手，已经谈不上什么管理，充其量只是摆摆样子，好看而已。
西方管理以“事”为中心，所以“控制”的重点在于“计划的执行过程和结果”，大多对“事”而言。
中国管理以“人”为中心，对“人”的控制，往往重于对“事”的控制。因为事在人为，一切事都离不开人。只要把“人”控制得好，事情的经过和结果，也就比较有把握加以控制。
人在做事，所以人比较要紧。
“事”的控制，重在“有形”。从建立标准着手，以确定理想的均衡状态，当做控制的基础。然后将实际状况与所定标准互相比较，辨认并分析差异的原因。于是设法加以校正，使其恢复正常的状况。
“人”的控制，比较侧重“无形”的部分。因为有形的部分大多有一定的标准，十分方便伪装或做假。无形的部分，比较变动不居而且缺乏明确的标准，以至很难伪装，不容易做假。
根本就无形，从何做假？
中国人大多不愿意公开表明“控制”的意愿，没有人坦承自己在控制别人，可以看做是“无形”的一种印证。既然要无形地控制，想控制无形的东西，当然不可以明言，不方便公开地承认，不能够形成透明的制度。
对“人”的控制，和对“事”一样，主要在抓住“差异性”。有任何风吹草动，马上提高警觉，加以研判分析，以期有效地掌握变数，而便于控制。
在内外环境变动不大，一切尚称稳定的时期，对“事”的控制，可以代表对“人”的控制。
这时候“对事不对人”，还算行得通。因为“事”的变化不大，可以依据“事”的“差异性”来加以控制，就算把“人”的因素摆在一旁，不予理睬，也不致影响事的成果。
然而，环境变动快速时，人心的改变，往往比事情的变迁更为迅速而复杂。事情其实随着人心而转变，人心先变，事情才会跟着改变。控制人心，在快速变迁的时期，比就事论事，要有效得多。再深一层看，好像控制人心，就等于左右事态的演变。这一点是现代管理十分忽略的事实，我们过分相信环境的力量，似乎大到可以决定一切。环境的力量固然大，人的意志力也很强。天定胜人和人定胜天的分际，很值得从事管理的人用心加以体会。一般而言，大事由天主导，比较倾向于天定胜人，所以“时机”好不好，是大趋势，人力很难加以操控。但是小事情由人主导，当然倾向于人定胜天，“情势”的好坏，往往由人来开创。老天爷不会管那么多，才显得尊重人的自主性。我们所管理的事情，究竟是大是小，各位心中有数，大不到哪里去，所以由人心着手，来加以控制，应该是相当可能而且有效的。
人心看不见，所以无形。但是中国人对人心的变动，却十分有研究。我们常说“人同此心，心同此理”，意思是说大家都是人，处在相同的环境，面对同样的变数，按理说应该具有同样的想法，做出一致的反应。但是事实上往往并非如此，倒是“人心不同，各如其面”来得切合实际。西洋人听到“人同此心，心同此理”，大多认为有问题，他们习惯于“二选一”
，在这两句话当中，选择“人心不同，各如其面”。我们中国人比较懂得“二合一”，把这两句相当矛盾的话，合在一起想。从“人同此心，心同此理”的基础，找出“人心不同，各如其面”的事实，形成我们独特的一套控制方法，从面的不同，来查核心的差异，因而掌握可能的变化。
孔子说：说话时眼睛不看着对方，不善于察颜观色的人，基本上和瞎子差不多。意思是说对方的面部表情，反映着他的心理变化，必须仔细观察，用心研判，抓住其真正的用意，才不致听错了，会错意，而产生误解。同时也应该适时调整自己的语言、态度，求得与对方同步，然后再测出其中的差异，作为控制的基准。
由于言语、态度仍然可以做假，所以控制的范围，随着职位的高升、责任的加重、距离的拉近而无限延伸。对于基层人员、责任不很重、距离比较远，我们不会花费太多精神，来加以控制。这时候依照制度办理，三考三卡，好像就不成问题。中级干部，责任比较重，距离比较近，我们会花一些精力，考察他们的交友情况、家人相处情形以及下班以后的行为。高阶主管，责任十分重大，距离很近，有时候手表坏了、领带太名贵、家庭花费庞大、子女过分奢华，我们都不敢掉以轻心。有人向总经理表示：赌博是个人的行为，属于私生活的一部分，与公务无关。只要正常上班，工作绩效良好，赌博与否，用不着上级操心。总经理则回答：私人行为，到最后还不是我倒霉！越高阶层，越公私分不开，迟早牵连在一起，所以全面无形的控制，对高阶层人员，确有必要。全面表示公私根本难以区隔，牵一发而动全身，必须样样管制，以策安全。无形则由于大家都不愿意被控制，有形的东西，大家都看得见，对当事人很没有面子，容易引起上级不相信的困惑。现在采取无形的控制，谁也看不见，不至于引起当事人的面子问题，减少抗拒的压力。就算有人提起，当事人也很容易否认，把面子保住，再做打算，比较不会引发无谓的抗争。
有形的控制，很容易被破解。为什么制度严密、执行严厉，仍然有非法之徒逍遥法外？就是因为一切诉之有形，大家看得很清楚，很快就产生对策，来突破有形的管制。无形的好处，在随时改变，还没有摸清楚之前，就已经有所转变，怎么能破解？如何能突破？
中国人不违法，偏偏很喜欢钻法律漏洞。上有政策下有对策，几乎很少有例外。任何规定，刚开始很有效，一阵子下来，被大家摸清楚了，很快就变得没有什么用处。这并不是五分钟热度，大家虎头鼠尾，而是制度本身的威力减退，当然降低效度。最好的方式，就是有法中无法，无法中有法，有规定，却在规定之外，设下许多不明文、不明言的关卡。看起来有制度，实际上将例外也一并纳入控制。说起来无形，却一触犯便变成有形。反正要紧的部分隐藏起来，依据法令，只说那些不要紧的话，当事人为了顾全颜面，大多依法就范。