在分析外部市场环境的基础上，工行对自身的业务状况进行了剖析，发现工行个人客户群巨大，网点众多，在零售业务上很有一些优势。因此工行也将多年积淀下来的科技优势也列为其战略转型的一个优势。工行内部人士认为，要做好零售业务，没有信息系统的支持简直不可想象。现在，我们一天的平均交易处理量是数千万笔，甚至相当于一些小银行1年的交易量，要是没有信息系统的支持，服务效率、服务水平根本谈不上。经过多方权衡，工行高层认识到个人金融市场是工行的优势市场，也应该是其重点要发展的业务，于是才有个人金融业务部的成立，工行也成为第一家全面向零售银行转型的国有银行。
转型障碍
实现战略转型的最大阻力来自银行内部员工的行为习惯，这是工行向零售银行转型的最大劣势。因为零售业务是靠人去一笔笔地做，一块钱一块钱地赚，它不像批发业务，组织一个团队、拿下一个项目，可能就有几千万甚至上亿元的进账。此外，零售业务还要求注重个人体验，特别是一些比较复杂的金融产品还需要咨询、沟通。而干惯了简单储蓄业务的工行员工普遍缺乏现代零售银行员工所应具备的观念与素质。而更可怕的是，亟待转变观念、提高素质的是一支二三十万人的队伍。因此，首先必须转变十多万员工的观念，工行才能向零售银行转型。
组织结构和人力资源支持
为了支持和配合工行的转型，改变原有经营模式和增长方式的固定思维，必须根本改变原来的绩效管理等人力资源管理的实践。从2001年开始，工行对零售业务的考核指标发生了变化，从以存款为经营目标转向全面提高经营效益为目标；从存款导向转向以市场和客户需求为导向；从以产品为中心转向以客户为中心的经营模式。考核指标不光是存款量，还加强了中间业务、个人贷款业务比例的考核。这样，绩效的导向和绩效考评指标体系就体现了转型战略的要求。
2001年，工行开始向零售银行转型的时候，其网点的经营模式很落后——一字排开的柜台、一视同仁的服务、千篇一律的产品、眉毛胡子一把抓的推销。而且组织架构也不是以客户为中心，而是以产品为中心，每个部门都拿着自己的产品去做市场。工行在总行设立个金部门就是想建立以客户为中心的整合服务、营销架构。工行在零售业务转型上，没有选择在某个点上突破的策略，而是在一些关键要素上同时推进，焦点比较多地集中在“排队最厉害”的网点上。近几年来，工行网点在瘦身的同时（由最多时的3.6万多个网点撤并到1.8万多个网点），人员逐步转变理念、网点分批转型交替进行着。从2001年开始，越来越多的工行网点开始分区，打掉部分现金柜，开设低柜，从事理财服务。当时，缩小现金柜台遭遇到了不少阻力，有的支行行长习惯了铁栅栏式的银行网点，发牢骚说怎么把银行弄得不像银行。在收缩现金柜的同时，仍然有大量的客户还在涌向工行做简单的现金交易，解决之道就是设立自助区，将客户向自助渠道分流随之铺开。
效果
据统计，工行ATM的交易量从2001年的每台每天平均不到50笔，现在已经达到了240笔以上，工行电话银行、网上银行交易量也大幅度提高。2004年，其客户平均使用3种左右的营销渠道，比3年前提升了40%。如今，上海工行现金柜台的小额收付业务从2001年的85%降至70%，很多网点甚至降到了50%。
将简单的现金交易业务分流到自助渠道上，减轻了工行网点的成本压力。以上海工行为例，柜台员工做一笔业务的成本是4元。网点分柜、分区的改造给工行零售业务带来的最大改变是“腾出”了可以与客户直接沟通、提供面对面服务的人员。2000年，上海工行3000多名零售员工中，在网点玻璃外面工作的只有100个人。
在这批“腾出”来的人中，诞生了工行的第一批客户经理、第一批大堂经理。收缩现金柜台，开出低柜业务，客户可以在理财区坐下来，客户经理可以跟他们对话，销售一些复杂的金融产品；现在，工行的网点都有大堂经理。工行内部人士认为，大堂经理非常重要，给客户做咨询，同时还能有效地组织网点里各部门的营销和信息协调与服务。中国的零售银行离服务业的距离太远了，上海工行培训第一批大堂经理时，都是从怎么站、如何动作开始的。
如今，上海工行400多个网点中300家网点已经完成了改造。上海工行30%的零售人员是大堂经理、理财客户经理，其非现金业务量已经超过了现金业务量。
工行转型动得早，否则现在更被动。2000年以后，上海金融市场的整个格局发生了巨大的变化，竞争者越来越多，中国所有银行的主要资源铺向上海，所有主要从事零售银行的外资银行纷纷杀向上海。从零售银行的角度来讲，上海是国内竞争最激烈的地方。在这样的市场环境下，我们的市场份额在下降，但是下降的速度很缓慢，基本上我们每年以0.3%～0.5%的速度下降，但始终占有1/3的市场份额。而这跟工行比较早地向零售银行转型密不可分，否则，今天绝对不会占有1/3的市场份额。工行整体地零售之变已经见到了成效，零售业务的贡献在全行经营利润中已经占到很大的比重。
时间的先机让工行基本稳定住了转型时的优势，劣势也在慢慢地转化。工行的客户基础还在，而且经过这几年的努力，客户的结构在不断优化。工行于2002年12月推出了针对中高端客户的理财金账户；2004年，又推出了针对大学生群体、青年白领的牡丹灵通卡E时代。这两个产品的推出吸引了一批贡献度高的优质客户和富有发展潜力的中青年客户。目前，理财金账户客户超过150万户，潜力客户群也迅速扩大，工行的客户结构有了明显改善。以下数据也能够说明工行转型的成功：中间业务收入2004年，工行个人中间业务收入实现39.09亿元，比2003年的29亿元增长33.6亿%；客户结构2003年，理财金账户51万户；2004年，理账金账户120万户；目前，已超过150万户；ATM的交易量从2001年的每台每天平均不50笔，现在已经达到了240笔以上。2004年，其客户平均使用3种左右的营销渠道，比3年前提升了40%；上海工行现金柜台的小额收付业务从2001年的85%降到70%，很多网点甚至降到了50%。
趋势
近一两年，国内其他银行都纷纷开始向零售银行转型。2005年，交通银行在香港上市不久就对外宣布，将重点发展零售银行业务，目标是5年内把零售业务的收入份额增至20%。交行背后是非常擅长零售业务的汇丰银行。建设银行在引入战略投资者后，其口号也从“哪里有建设，哪里有建行”转变成“建行建设现代生活”。这意味着建行开始了从公司业务为主到个人业务为主的转变。作为建行的股东，美洲银行的零售业务非常强，他们的经验对建行的转型有很大的参考价值。据悉，美洲银行已经派出50名员工进驻建行，它将帮助建行推行从地域性管理到产品线垂直管理的转变。如今，零售银行业务越来越成为现代商业银行重点拓展的业务领域；也是我国金融市场全方位对外开放环境下，国内外商业银行竞争的首选和焦点领域。这意味着工行将面临更为严峻的外部环境。
（资料来源：杨小薇《工行的零售之变》，《IT经理世界》，2005年第20期，电子版。个别文字有调整和改动）
6.2.2绩效管理系统设计的原则
尽管不同的人对于什么是有效的绩效管理系统存在不同看法，但人力资源管理的专家们仍然认为有五个方面的原则是非常重要的，这些原则是：战略——致性、效度、信度、可接受性和明确性。本文将结合案例重点对战略一致性原则进行分析和阐述。
所谓战略性一致性原则，是指绩效管理系统引发的与组织的战略、目标和文化一致的工作绩效的程度。它实际上仍然强调的是绩效管理的战略性功能，即对组织战略的支持。因为组织战略在很大程度是对经营环境要素的反映，环境变化将导致组织战略的变化，当组织战略变化了，绩效管理系统也要随之变化。绩效系统变化了，员工工作的内容和努力方向也就不同。比如，对一家以低成本领先为战略的制造性企业来讲，其绩效系统的主要内容就可能包括低成本、高质量、低质量缺陷和数量规模等。由此就可以得到一系列与之相关的指标。如在低成本的各要素中，管理成本、财务成本等可能影响企业战略的成本因素都会控制在较低的水平。生产制造过程会受到严密的监控，任何可能造成次品、废品的行为和人员都会受到严肃的处理。而对于一家以服务业为主的企业来讲，良好的服务水平、专业的服务水准以及顾客满意度等将成为衡量员工绩效的依据。案例6-1所描述的是一家汽车经销商的战略以及与之有关的绩效指标体系的确定过程。
案例6-1：一家汽车经销商绩效管理的战略一致性描述
战略：优良的汽车销售业绩和良好的服务
绩效管理系统战略一致性的内容及实现步骤：
步骤一：确定与该战略有关的因素。
1.外部环境因素
要素一：当地的经济发展水平和消费水平。汽车经销商所在地区或城市的经济发展水平是决定汽车销量的一个重要因素。从一般的意义上讲，经济发展水平决定居民消费水平，在一个经济发达地区进行汽车销售和在一个经济落后地区销售，结果肯定是不一样的。因此，汽车经销商要实现自己的战略，首先要考虑的是一个城市或地区的经济发展水平和居民的消费水平。
要素二：与汽车生产厂家的关系。要获得优良的销售业绩，与经销商能否从汽车生产厂家获得的畅销的汽车品种及数量密切相关。
要素三：该地区或城市中企事业单位等各类组织的数量。在我国，单位或集团购买是一个非常重要的销售渠道，因此，与这些单位建立和保持联系，也将对车辆的销售产生一定影响。
要素四：市场状况。市场状况最核心的要素包括两个方面：一是汽车行业的竞争态势，二是居民的消费水平和对品牌的认可度。经销商在制定战略及实现战略目标的过程中，应充分考虑这一因素的影响。
要素五：国家的产业政策。政府既可以扶持一个产业或行业，也可以通过相关政策的调整影响产业或行业的发展。目前我国的汽车产业政策总的讲是鼓励其发展，并明确提出了要在2010年成为世界主要汽车生产国的目标；但另一方面，不断上升的油价和一些税种的推出，也将对汽车产业的发展和销售产生影响。比如，从2006年开始将对高档进口车征收消费税就明显对市场和消费者的决策产生了影响。那些希望购买高档车的消费者抓紧时间在这之前购买。因此，有足够车辆储备的经销商销售业绩不断攀升，而一些经销商则由于未能对这一形势做好准备，没有足够的车辆储备，失去了创造优良业绩的大好机会。
2.内部条件
要素一：战略定位。经销商对车型、档次、销售模式、管理方式、价格等的选择是决定盈利的重要因素。比如一些经销商通过与生产厂家的合作，推出了“买断销售”，就是一种销售模式的创新。
要素二：自身实力。经销商的实力可能是能否实现战略的最重要的条件。以“4S”店为例，在我国，建立一个“4S”店往往需要几千万元的投资，而且汽车业普遍实行的“定额销售制”也是对经销商实力的考验。如果自身实力不够，不仅盈利有困难，还可能会亏损甚至破产。
要素三：人力资源的数量和质量。指能够有效支持战略目标实现的优秀的汽车销售人员和优秀的维修人员。
要素四：员工的服务水平。
以上这些因素将构成绩效管理系统的主要内容。
步骤二：绩效衡量指标信息来源。
要素一：具体的销售数量。
销售数量是衡量业绩最重要的指标，特别是在“定额销售制”下，经销商每月都必须完成规定数量的车辆的销售，将成为衡量业绩的最重要的指标。
要素二：新车需要加装或改装的数量。
随着汽车工业竞争的日益加剧，汽车的整车利润在不断降低。但另一方面，消费者的消费偏好也在发生变化，这就为适应消费者的车辆改装、相关零部件的加装以及个性化的车辆装饰和车辆美容创造了一个市场和消费领域，经销商在这些方面的创新和突破，将决定其是否能够成为新的利润来源的关键。
要素三：汽车零部件的更换和购买数量。
要素四：用户的信息反馈。
用户信息反馈主要是收集客户对经销商服务质量和服务水平的评价，并以此作为员工绩效评价的依据。
步骤三：绩效系统的设计。
经销商绩效系统的设计主要包括设计原则的确立、绩效评价方法的选择、以及公司层面的绩效指标、各业务单元的绩效指标和员工的绩效指标三个层面的整体绩效指标体系。（本案例侧重员工层面的指标，员工层面指标的总和构成公司战略绩效系统的主要内容）
步骤四：确定关键绩效指标。
在以上步骤分析的基础上，结合公司战略的要求，可以得到在员工层次的关键绩效指标，包括：业务员的销售数量、服务态度、说服用户使用的加装数量、用户的投诉次数、业务员对汽车性能的熟练程度、业务员的职业道德要求等。
步骤五：薪酬体系的支持。
为了保证取得良好的销售业绩和优良的服务水平，经销商的激励机制设计也必须体现战略一致性的要求。比如，对于汽车销售人员来讲，薪酬结构一般包括基薪、提成和服务奖励。如果一个销售人员通过良好的专业服务成功地引导消费者购买了所需要的汽车，或者加装或改装了消费者需要的设备，就应当按照规定的比例给予相应的提成。这样，销售人员就会继续努力。因为奖励会强化继续努力的行为，因为他知道这样做的结果会产生与未来预期收益之间的正相关关系。
步骤六：其他人力资源管理职能支持。
战略一致性还体现在人力资源管理的其他环节。包括规划和招聘、培训与开发等。如在培训上，销售人员应重点进行市场营销知识、人际交往能力、专业技术知识等方面的培训，而维修人员则注重专业维修技能和人际交往能力方面的培训。