第四个要素是对绩效进行衡量，即采用合适的绩效衡量方法评价员工的绩效，以确认其行为和结果与组织的期望绩效吻合的程度，为管理决策提供依据。在进行绩效衡量时要注意三个问题：一是评价方法的选择，方法不在于要多复杂，科学的方法也并不一定就是合适的，一定要考虑组织的具体特点，比如要多数人都能够理解和接受，即注意科学性和适配性的结合。同时应根据具体情况，多种方法混合使用，以达到较为理想的结果。二是要对评价者进行相应培训，以尽量避免或减少由评价者误差带来的评价失误。关于这方面的问题将在后面的有关章节做详细的讨论。三是绩效衡量的结果使用。对员工的绩效进行衡量主要有两个目的，即对其实际绩效与组织的期望绩效进行评价，并根据衡量结果落实相应的人力资源政策，如表彰、晋升、换岗、辞退等。
（5）绩效信息反馈
在一个完整的绩效管理系统中，绩效信息的反馈是必不可少的。所谓绩效信息反馈，是指通过对员工个人实际绩效与组织期望绩效的比较（员工个人绩效低于组织期望绩效），为员工提供改进绩效的方法和途径。在这一环节，要素的关键在于应在整个绩效管理过程中进行持续不断的信息反馈和沟通。通过这种反馈和沟通，找出优良绩效和无效绩效的原因，表彰先进，制定改进无效绩效的措施，为第二年的绩效计划奠定基础。绩效信息反馈包括两个方面：正面绩效反馈和负面绩效反馈。在绩效反馈时应注意以下问题：一是明确绩效管理的目的是帮助组织不断地改善和提高整体的绩效，而要达成这一目标，就必须进行经常性和及时性的反馈，即我们经常讲的“事中控制”，发现问题就要及时纠正。而传统的绩效考评往往不注重过程控制，等到年终考评时，损失可能已经造成了。二是把绩效反馈的重点放在发现问题、分析问题和解决问题上，而不是简单地将其看做是一个指标考核或惩罚绩效不良者的机会。三是坚持“对事不对人”的原则，将绩效反馈的重点集中在员工的行为或结果上，而不是集中在人的身上。四是为绩效讨论提供好的环境氛围，特别是负面绩效反馈，主管应尽可能地为谈话创造一个比较轻松的氛围。五是通过表扬和肯定员工的业绩，鼓励下属积极参加绩效反馈过程。六是制定具体的绩效改善目标，并通过确定检查改善进度的日期使员工认真对待目标的完成。
6.1.3企业发展不同阶段的业绩衡量导向
在前面的有关章节中我们讨论了企业生命周期及其特点，这些特点本身也就表明了企业在不同的发展阶段要解决的问题。因此，在企业的不同发展阶段，绩效的导向也应当是有差别的。企业的高层领导和人力资源专业人员应当对此有足够的认识，以便能够制定出正确的绩效导向，正确引导员工的行为，最终达到企业的目标。此外，由于绩效导向关注的是解决企业最核心的制约瓶颈，因此要突出重点，也就是说指标不能够太多，因为指标太多就可能分散注意力。
创业阶段
在企业的创业阶段，制约企业的最大要素之一就是财务资金供应，因为婴儿期的企业开始时流出的现金总是大于流入的现金。当然，成长和成熟期的企业同样存在这个问题，但由于已建立了一定的银行信用，因此在获得金融机构的支持上要远好于初创期的企业。初创期的企业经常出现现金短缺，特别是企业刚刚创立，还没有在银行取得足够的信用，这一情况就显得尤为突出。因此在这一阶段，企业的绩效导向应主要集中于如何保证足够的现金供应和相对稳定顺畅的现金流等财务指标上，但也要注意与完成这些指标有关联的业务单元。在具体的指标设计上，尽可能快的市场响应、准时生产、出货速度、回款速度，缩短现金流周期等都是重要的内容。
成长阶段
企业进入成长阶段后，除了要解决伴随着企业发展所面临的因业务和组织扩张带来的管理以及市场竞争压力带来的规范的要求外，还必须不断完善和提高产品质量和服务水平。在这个阶段，企业共同存在的问题可能是有时太过于注重产品销售的增加和市场份额的扩大，而会忽略产品的质量和服务的水平，从而造成企业发展的隐患。同时，因为管理不善而导致的频繁的人员变动引发的产品质量问题也较为突出。因此，在进入成长阶段后，首先，企业的绩效导向应当转向提高和完善产品和服务的质量，要建立研发、生产、销售、客户服务等一条龙的指标体系，并为有关的各个业务单元制定严格的质量控制要求。其次，与产品和服务质量相对应的系统的人力资源开发需求和更充裕的现金流等健康的财务指标也是成长期的企业应追求的重要目标。在这个阶段，企业的绩效导向更加注重系统性和规范性，强调规模的效应，但同时也要注意绩效导向中最核心和最重要要素的选择，以保证企业利用有限的资源解决最重要的问题。
成熟阶段：
成熟阶段的企业在财务方面的表现就是资金短缺问题基本解决，资金问题已不构成企业发展的瓶颈制约。从企业的规模看，成熟期的企业已具备相当的规模，包括稳定的市场份额、严格的专业化分工、成熟的技术和产品，服务水平也达到了较高的要求。但在可控性得到加强的同时，灵活性却可能下降。因此在这个阶段，可持续发展成为企业应当关注的重点问题。一般来讲，这个阶段的绩效导向主要有两个方面：一是巩固企业已有的产品、服务的优势地位和影响，特别是要继续加强企业产品和服务在市场和客户心目中的影响；二是加强新产品的研发，通过不断满足消费者的需求实现企业的可持续发展目标。
衰退阶段：
企业的衰退既可能源于产品或服务难以适应市场和消费者的需求，也可能是不良的管理导致的。因此在这一阶段，应根据具体情况制定有针对性的导向政策和措施，以帮助企业走出困境，重获新生。
6.2组织绩效管理系统设计的功能和原则
6.2.1绩效管理的功能
从“基于组织战略的绩效管理系统模型”中，可以非常清晰地辨认出一个有效的绩效管理系统应具备的功能，这一功能可以分为两部分，一是战略性功能，二是职能性功能，它们共同发挥作用，支持组织的经营目标。
（1）战略性功能
战略性功能是指对组织绩效发挥最重要影响的功能，主要包括绩效实践对组织战略的支持以及领导和管理功能两个方面。
绩效管理的战略功能主要体现绩效实践对组织战略的支持。在“基于组织战略的绩效管理系统模型”中，这一功能主要是通过绩效导向和绩效计划来实现的。目前有的企业出现了这样一种现象，即各业务单元的绩效尚可，但企业整体绩效不好，原因就在于其绩效管理系统的战略性功能出现了缺失。但在现实中，并不是所有的组织都认识到了绩效管理系统的这一作用。
我们可以以银行业为例来说明绩效管理战略性功能的主要作用。改革开放以来，我国银行业也在努力适应改革的要求和市场的变化，其绩效管理也经历了一个不断变化和发展的过程。长期以来，单位和居民个人储蓄存款一直是银行经营的一个重要指标，尽管现在银行也在开发新的业务，如个人金融业务等，但单位和居民储蓄存款对银行来讲仍然具有重要意义。因此，我们有理由认为银行所取得的存款数额在相当长的一个时期中是决定银行竞争优势的一个关键要素。假定某银行的战略目标是建立在存款数额基础上的，那么在这种情况下，银行的绩效导向就应该向存款数额倾斜，在具体做法上就是将存款数额作为一个关键的业绩指标。在这种业绩导向下，无论是银行哪一个级别的员工，只要能够有足够数额的存款，就应当获得银行的奖励，这样就体现了绩效的战略性功能。反之，如果银行的战略目标是建立在存款数额基础上的，但在实际工作中却按照管理级别分别获得不同的奖励，甚至低级别员工还不能够获得奖励，那么员工就没有努力工作以获得存款的积极性。
随着经济的发展和个人财富的增加，银行的商业模式和赢利模式也在发生变化。这种变化的最突出的表现就是：一方面，存款数额仍然可能是银行获得竞争优势的一个重要指标；但另一方面，个人金融和零售业务在银行利润中的地位和作用开始逐渐显现出来。特别是当个人金融和零售业务在银行利润中占据相当的比例时，银行的战略就应该进行调整。这时，银行的绩效导向就应该向这方面的业务倾斜。专栏6-2中所讲述的就是这样一个例子。在这个案例中，中国工商银行基于国际金融业的发展趋势和自身竞争能力的分析，做出了向零售业务战略转型的决定，通过改变员工的行为习惯、组织结构和人力资源管理职能的支持等措施，逐步使工行在新的领域建立起了自己的竞争优势。在人力资源的支持方面，改变了原来以存款为中心考核分行零售业务的做法，从2001年开始，对零售业务的考核指标在三个方面进行了调整：一是从以存款为经营目标转向以全面提高经营效益为目标；二是从存款导向转向以市场和客户需求为导向；三是从以产品为中心转向以客户为中心的经营模式。考核指标不光是存款量，还加强了中间业务、个人贷款业务比例的考核。从专栏中的有关数据看，到目前为止，这种转型应当说是成功的。
领导和管理功能。在“基于组织战略的绩效管理系统模型”中，第二个要素是绩效实施。传统的绩效考评体系不注重绩效实施过程中领导者和管理者对员工改善和提高绩效水平的指导和帮助，这也是造成绩效管理不能达到组织要求的一个重要原因。在“基于组织战略的绩效管理系统模型”中，绩效实施环节最重要的一项工作就是强调组织高层管理者的领导管理能力和员工的执行能力。首先，高层管理者要充分认识和了解组织目标对所包含的战略要素，明确为实现组织目标所对应的员工的知识、能力和技能的要求，然后根据绩效计划的分解告诉员工组织对他们的绩效期望。在这一过程中，领导者和管理者的主要任务是随时根据组织经营环境的变化对经营目标进行调整，对员工是否按时、按质、按量完成目标任务进行跟踪和监督，及时发现问题并提出纠正措施，绝不能够采取“年初下任务，年终总算账”的管理方式。管理者作为绩效的评价人，他们对组织中的人的绩效负责。他们必须将绩效评价看做是自己工作职责的一部分，并必须用适当的时间进行此项工作。尽管组织的报告跨度越来越宽，进行绩效评价的任务日益繁重，但只要分配得当，时间就可以得到有效利用，并能够对人的行为和结果产生重大影响。其次，在这一过程中要随时跟踪考察员工的执行能力，对于那些不具备完成岗位绩效的员工，要根据实际情况做出相应的制度安排。
（2）职能性功能
绩效管理除了战略性功能外，还具备职能性的功能。职能性功能主要有三个方面的内容，即管理决策功能、信息反馈功能和培训开发功能。
人事决策功能。绩效评价是“基于组织战略的绩效管理系统模型”的第三个要素，它的核心是对员工的实际绩效水平与组织期望的绩效水平进行比较和衡量，并以此作为对员工进行奖励、晋升、培训、轮岗、换岗、惩处等决策的依据。在这个环节，一项重要工作是选择绩效评价方法。在选择时一定要注意科学性和适配性的结合，前者强调考评方法本身所具有的较大程度的公平性和普遍性，后者注重的则是所选择的方法是否对组织适用。
信息反馈功能。所谓信息反馈，是指根据对员工实际绩效水平的评价以及将这种评价与员工进行沟通和交流的过程。信息反馈功能有三个特点：一是随时反馈，即贯穿在一个绩效实施或执行的全过程；二是及时反馈，这就要求管理人员要随时观察员工是否按时、按质、按量完成绩效的表现，如果没有这种观察，就不可能做到及时反馈；三是反馈原则，对于正面绩效即表现优异的员工，应该大张旗鼓地表扬和奖励，而对于负面绩效，则尽可能采取一对一的方式，即主管和员工单独进行沟通和交流。当然，这种方式主要适用于非原则性的负面绩效反馈，对于那些给组织造成了重大损失或伤害的事件，这种方式就不适用。
培训开发功能。通过绩效反馈以及沟通和交流，管理人员和员工发现绩效水平不高的原因可能是在某方面的技能上还有所欠缺，或主观努力不够，或努力方向有误等。当出现这种情况时，就可以根据具体情况为当事人设计相应的改进措施和方法，比如参加技能培训，找一个“师傅”帮助，端正工作态度等。需要指出的是，员工存在的问题并不都是可以通过培训开发解决的，必须先要对存在的问题进行分析，只有那些能够通过培训开发解决的问题，培训开发功能的作用才能够有效发挥。
专栏6-2工行的零售之变
2001年，中国工商银行总行成立了个人金融业务部，这家最庞大的国有银行也开始向零售业务倾斜了。这意味着原来高高在上的银行业将还原为服务业，实现中国工商银行零售业务的战略转型。
战略转型
随着国内的金融市场已经发生了很大变化和国人个人财富的增加，人们开始考虑自己的钱如何保值、增值。在市场发展、金融创新日新月异的环境下，银行的零售业务如果还只抱着存款，不重视客户需求的变化，肯定是死路一条。国际上大型综合银行的零售业务发展也充分证明了个人金融业务实际上是一座巨大的商业金矿——由于零售业务不会因为经济周期的变动而受到大的影响，利润来源稳定，可以带给银行一种持续获利的能力。在花旗银行的利润中，零售业务超过一半；2003年，汇丰银行盈利的一半来自个人金融业务，其中普通零售业务占28%，个人贷款业务占16%，私人银行业务占4%；今年入股建设银行的美洲银行，其零售业务也占据了其利润的半壁江山。稳定与持续的特性，使得国际上大型银行越来越重视零售业务，2003年，全美前10大银行的零售业务资产占总资产比率平均提高至49%，而在1984年时，这个比率仅为27%。因此，近几年，全球大的银行并购几乎都以零售业务为目标。