不同绩效完成者的划分并不是绝对的，评价的标准和尺度也不是统一和固定的。组织应当根据自身的实际，从工作与人的匹配、组织文化、经营理念、管理哲学以及绩效管理、薪酬体系、职业计划等各个方面建立起积极向上和融洽和谐的工作氛围。此外，一线经理的能力和水平对员工的行为会产生重要甚至决定性的影响。盖洛普公司的研究表明，对员工影响最大的不是公司，而是一线经理；经理是创建良好工作场所的关键人物；将员工组织起来，继而把组织竞争力提高到“金刚钻”级别的关键人物并不是企业的最高领导，而是一线经理；一线经理所率领的面对顾客的一线员工表现如何，往往决定企业在竞争中的成败；员工流失的根本原因也在于一线经理。正因为如此，组织还应抓好一线经理的管理，提高他们的能力和水平。这样才能为组织的发展奠定基础，为不同绩效员工的管理和发展提供保障。
6.7管理实践——部门经理及人力资源部门的作用
6.7.1部门经理在绩效管理过程中的作用
作为组织承上启下的中间力量，部门经理在执行和贯彻组织战略和落实绩效方面负有重要责任。具体讲，部门经理主要要做好以下几项工作：
领会并准确传达组织战略。无论是从绩效管理的目的还是从绩效管理的原则出发，绩效管理都必须充分体现组织战略的要求。部门作为组织的基本单位，在战略实施的过程中发挥着重要作用。经理要做的工作，首先是要准确领会战略的精髓，保持本部门与组织战略的协调，同时全面详细地告知下属战略的要求，并结合部门的职责要求，参与员工的工作分析、岗位职责和绩效指标的设计等工作，并在工作中予以贯彻和落实。此外，在战略的实施过程中，部门经理还要监控环境和组织战略的变化，一旦发生因环境变化而导致战略变化的情况时，就需要对部门的工作进行必要的调整，以保持部门目标与组织战略的一致性，并随时对下属是否按时、按质、按量完成工作目标进行跟踪和监督。
接受评估培训。并不是每个经理都具备正确地行使对下属进行评价的能力，在很多情况下，经理们都会出现各种绩效评价错误，在本章第4节部分对经理们在绩效评估中人员出现的错误做了较为详尽的说明。为了最大限度地避免这些错误，有必要对经理进行评估培训，以掌握正确评价的技能和方法，提高正确评价下属的能力和水平。为了强调此项工作的重要性并引起经理们的重视，组织应将经理的绩效评估能力作为对其进行绩效评估的指标之一，纳入经理的年度考评指标体系中。
帮助员工设定绩效目标。部门经理要做的第三项工作是帮助员工设定岗位的绩效目标。特别是在实行目标管理的组织中，这一点尤其重要。由于在组织中的地位、岗位、职务等方面存在的差异，员工对组织战略的理解并不是十分清晰的，对组织设定的期望也不是十分清楚的。因此，部门经理必须通过帮助员工设定绩效目标，让员工了解并掌握组织战略的要点和组织对自己的期望。在目标设定的过程中应遵循以下原则：一是目标的设定应建立在完备的工作分析的基础之上，使员工了解组织战略是如何通过工作分析和岗位职责描述具体落实到岗位的绩效目标上的。二是目标应设置在员工的岗位职责要求范围之内，要考虑目标的可接受性，目标应在员工个人能力能控制的范围之内，对于超过范围之外的目标，要在与员工进行充分的沟通和交流的基础上最后确定。三是个人岗位目标的设定应保持与组织目标的一致性，以体现战略一致性要求。四是在设置个人目标时，应充分体现目标的明确性，使员工清楚地知道组织的期望和自己努力的方向。五是个人目标的设置要具备一定的挑战性，以避免目标设置过低的缺陷。六是目标设置中应区分定量指标和定性指标，对于定量指标应规定具体的数量和质量标准和要求，对定性指标也应规定明确的程序或步骤。
为员工提供绩效信息反馈。部门经理的第四项工作是在整个绩效实施的过程中不间断地向下属提供其表现的评价。要做好这项工作，就需要经理们在日常的工作中关注下属的工作表现，及时发现存在的问题，并在绩效信息反馈中提出解决的建议。在绩效反馈特别是负面绩效反馈的过程中，经理要有一个正确的态度，充分意识到帮助下属提升绩效水平是自己的重要责任，同时要掌握正确的反馈方法，如一对一的谈话、举行定期或不定期的绩效评议等。通过这些方式，创造一个良好的沟通氛围，减少或消除员工可能存在的抵触情绪。提高绩效反馈效果的另一个方式是通过对那些表现出优良绩效水平的员工的表扬，间接地指明不良绩效员工应该纠正误差和努力工作的方向。
正式的绩效评价。在“基于组织战略的绩效管理系统模型”中，正式的绩效评价是不可缺少的一个部分，进行评价的目的在于区分出优良绩效和不良绩效，以便为年度的人事管理决策提供依据。在这个环节，对于经理而言，最重要的是掌握和使用正确的评价技术和方法，同时尽可能减少评价者误差。在具体的评估中，考虑到员工不同的专业特点和定量、定性指标的复杂性等因素，一般可以采取季度评价、半年评价和年度评价相结合的方法，比如，对管理、研发等专业的员工，季度评价和半年评价主要对定性指标进行评价，年度评价则要结合对定量指标的衡量。对从事销售等专业的员工和部门，则强调在日常的工作中对定量和定性指标的综合评价。
为改进员工绩效提供支持。无论是绩效反馈或正式的绩效评价，本身都不是组织绩效管理的最终目的。绩效管理的最终目的在于通过发现员工工作中存在的问题，提出解决问题的办法，帮助员工不断提高自己存在价值的能力和水平，最终在组织成员的共同努力下，达成组织的目标。在这个过程中，部门经理还要为下属改进其绩效水平提供各种资源支持和帮助，如组织制度改进、经理个人工作方法改进、指定具有优良绩效水平的员工帮助绩效水平不高的员工、对员工进行有针对性的培训等。对于那些实践证明的确不能胜任本职工作的下属，要通过转岗或轮岗的方式，使其能够找到发挥自己特长的工作岗位。
制定次年的目标。部门经理的最后一项工作是，在前面一系列不断的绩效信息反馈、评估、培训和开发的基础之上，根据所掌握的信息和组织战略的要求，为制定部门和员工次年的绩效计划奠定基础。
6.7.2人力资源部门在绩效管理过程中的作用
在组织的绩效管理中，人力资源部的作用非常重要，具体表现在绩效管理系统的设计者、组织者、实施者和评估者等角色，包括设计并开发出组织的绩效管理系统、为部门经理提供培训、汇总各部门的评价结果以供人事决策等工作。
组织者。无论是从职责的角度、专业的角度，还是作为各业务部门的战略合作伙伴，人力资源部在绩效管理中的首要任务就是在组织高层的领导下，充当直接组织者的角色，包括行业情况调查、组织绩效管理系统的建设、绩效评价的实施、绩效系统的调整和维护、设立员工申诉渠道、根据绩效制定薪酬决策、组织内部绩效管理系统的宣传、外聘专家等项工作。
设计者。人力资源部的第二项工作是履行设计者的职能，即根据组织战略的要求，设计并开发一套适合组织战略要求和特点的绩效管理系统。这套系统应与组织战略保持一致，表现出正确的导向性，并具备绩效管理的5项原则。要提高绩效管理系统的有效性，需要人力资源部的专业人员具备两种能力：一是宏观能力，即对于组织所处的产业和行业环境、竞争对手的基本情况、组织战略等有深刻的理解，在此基础上才能够提高组织绩效管理系统的针对性；二是微观能力，即人力资源专业人员应具备较高的专业技术技能，如熟悉、掌握以及实施各种绩效管理的方法和技术的能力或技能。这两种能力对于提高组织绩效管理系统的系统性、科学性和合理性具有重要的意义。
实施者。作为实施者的主要任务就是为部门负责人或评估者提供如何进行评估的培训和检查监督评价过程。首先是为部门负责人提供培训，培训的内容包括：有关评价方法的介绍、评价方法的使用、绩效评价的标准、绩效评价与薪酬决策的关系、如何减少评价误差等。其次是履行监督和评价评估系统的效果，即在实施的过程中检查监督各部门的绩效评价过程，并根据组织战略的要求和部门的实际情况，与部门负责人共同提出存在问题的修改和调整建议，供组织领导进行决策。对于较大规模的组织如集团公司，集团总部还需要设立由总经理担任组长的绩效管理领导小组，成员由人力资源部、财务部、计划战略部、审计部、市场部等有关的业务部门共同组成，负责对整个集团绩效管理的检查和监督，并随时向集团总部报告实施过程中存在的问题，提出解决的办法。
结果汇总。人力资源部的最后一项工作是汇总各业务部门的评价结果，以供最终的人事决策，如根据薪酬计划提出分配方案，提出优秀绩效和不良绩效人员的表彰和惩处建议，根据各部门绩效评价的结果，制定有关的人员调配、培训和开发建议等。
本章案例讨论：得宠的“中等选手”
2006年，美国《CIO》杂志对全美500家企业的CIO进行的“CIO现状调查”显示：选择招聘“中等选手”的CIO有60％，选择“新手”的CIO比选择“技术高手”的居然高出10％。这一数据与2002年的调查大相径庭。那时，在美国CIO眼中“技术高手”炙手可热，众多企业为此甚至上演了“技术高手争夺战”。当时，许多美国CIO认为，“发现这类人才并留住他们”是其面临的重大挑战。如今，数据显示CIO们的人才注意力已经转移到招纳具有技术背景的管理人才身上，有54％的被调查者希望新聘的员工最应具备的技能是项目管理能力，而不再是具有单纯的技术背景。
大洋彼岸CIO们对“中等选手”的垂青得到了国内一些CIO的认同，他们表示在其IT部门中，高、中、低技术水平的员工比例大致为2∶6∶2或3∶6∶1，而且这个比例结构近几年一直相对稳定。不过，与美国企业不同的是，多数国内企业并没有经历过美国企业前几年的“IT高手争夺战”，这是因为国内企业信息化普遍起步较晚，由于没有雄厚的技术人才积淀，又由于成本和发展空间限制，国内大部分企业很难招纳、留住技术高手，于是，CIO只能在技术上更多地依赖IT专业厂商。
中外CIO在技术员工上的选择侧重点难道说明“技术高手”不再受到垂青了吗？当然不是，IT永远都需要技术和创新人才，但越来越多的CIO发现，技术不能成为他们选拔员工的唯一标准。如今，随着企业IT部门的职能由单纯的技术部门转型为战略执行、流程设计，乃至创新部门，CIO更希望选拔到既懂技术又懂管理、业务的复合型人才。
今年，王以斌刚刚调任恒源祥制衣公司副总经理。此前，他是恒源祥集团信息部经理。从IT部门横跨到业务岗位，他感触颇深：“在企业，不懂业务就做不好IT。IT部门绝不是一个纯粹的技术部门，IT人员首先要非常了解企业的业务流程和运作方式，这样才能为企业提供行之有效的管理系统。”王以斌喜欢用“T”字形阐释他对IT员工技能的看法——“竖线代表他的技术能力，这是必要的基础和支撑；横线则代表他应具备的知识面，即对整个业务要有全面的了解。”
许多CIO都非常赞同王以斌的这一观点。如今，他们都在考虑如何招募、培养既具备项目管理和流程管理能力，又具备一定应用开发能力的下属。企业对IT员工的素质要求正在悄悄发生着变化。2005年，Gartner的“IT调查”报告显示，到2010年，将有3/5的IT员工会转型为具有业务、IT等多元能力的人。UT斯达康IT总监汪拥君认为，企业IT部门人员的结构应呈“金字塔形”分布——“塔尖”负责的是技术和管理等综合能力比较强的工作，“塔基”主要从事软件开发、编程等技术性工作。随着社会分工日益专业化，CIO完全可以把“流程比较清晰”及“重复度比较高”的“塔基”工作外包给专业IT服务商。这样能留给“塔尖”人员更广阔的空间，他们会有更多的机会接触各种新技术和管理思想，成长为CIO希望的复合型人才。
培养复合型的IT员工，通常人们首先想到的可能是员工的基础技术能力。实际上，CIO在选人时，业务能力和技术能力孰轻孰重并无定论。国外一些调查发现，在招聘中，MBA学位和信息工程学位相比，有些CIO甚至更偏爱前者，这的确出乎一些人预料，但所谓“不拘一格用人才”，懂业务、懂管理的人在综合素质的发展方面往往比单纯技术背景的人更胜一筹。
对CIO而言，招募到合适的人、将他们培养成“称手”人才需要智慧，想留住他们也需要智慧。技术背景的IT员工天性喜欢追求最新的技术，他们不愿拘泥于重复性工作，再加之如今外界充斥着各种诱惑，他们人心思去在所难免。一位国内大型制造企业的CIO曾抱怨道：“企业花钱培养的人没两年就被挖走，而不培养，员工素质又得不到提升。”这种状况在企业IT部门并不罕见。高薪不一定能够留住人。对任何管理者而言，留住人才的最佳途径就是给他们提供一个空间足够的发展平台。如果他们看不到向上发展的空间，自然会选择离开。
不过，CIO也应该“小心”综合素质的发展会让IT员工走到个人职业的另一端——他可能会认为自己应该走出企业，从事管理咨询方面的工作。现在的IT人员往往年纪比较轻，受到的诱惑又比较多，有时很难清醒地看待自己的能力、寻找到适合自己的职业道路。但技术管理不同于别的工作，做了咨询顾问以后，很难再有时间琢磨技术，慢慢地会造成技术基础薄弱，这对个人的发展并不一定有利。这可能是留住人才的一种策略。
（资料来源：周慧洁《得宠的“中等选手”》，《IT经理世界》2006年第7期。个别文字有删节和调整。）
案例讨论：
1.你认为大洋彼岸的CIO们开始青睐“中等选手”说明了什么问题？
2.你认为IT行业出现的这种情况在其他行业是否也可能发生？
3.技术性员工应当如何设计自己的职业发展规划？
4.企业应当如何认识员工综合素质、培训及流失之间的关系？