引言
在“基于组织战略的绩效管理系统模型”中，绩效评价的作用在于通过对员工实际绩效与组织期望绩效的比较，发现存在的问题并提出解决问题的办法，最终为组织的人事管理决策提供依据。在这个过程中，绩效评价方法的选择是非常重要的。如前所述，科学与最优之间并不能划等号，科学的并不等于就是最优的，当组织在进行工作、绩效、薪酬等体系设计时，一定要考虑企业的实际情况，如管理者和员工的理解能力和接受能力。由于企业之间的特殊性，不存在一个适合所有企业的方法或系统。一些科学、前沿和流行的方法、技术，并不一定有普遍的适应性。企业在采用这些方法、技术前一定要考虑自身的实际情况，要注意科学性与适配性的结合、理论与实践的结合。因此，本书介绍的这些方法，尽管大多都是比较成熟的和经过实践检验的，但在具体运用上，还是要结合组织的实际情况灵活地加以运用。
迄今为止，实践中产生了很多绩效评价的方法和技术，这些方法和技术大致可以分为两类：一类是技术性的评价方法；一类建立在战略需求基础上的管理工具，如平衡记分卡。本章将主要讨论这两类方法在组织中的应用。
学习本章需要掌握的问题：
1.组织选择绩效评价方法的依据。
2.各种评价方法的运用。
3.关键业绩指标的使用原则和方法。
4.平衡记分卡的使用原则和彼此间的因果关系。
专栏7-1360度考核走在质疑与实践之间
正方：为什么要360度考核？
2005年10月，媒体大篇幅报道了神州数码下属的金融公司在全力推行360度岗位考核体系。这个绩效管理变革是由空降过来的原花旗副总裁董其奇发动的。据报道：神码金融公司成立了以项目总监、事业部总经理为核心的“考核委员会”，专门负责360度考核的相关事项。考核委员会最终确定了以金融公司价值观和核心理念为基础的9项考核内容：领导力、人才培养、关系、客户意识、交际、创造力、开放性、团队贡献、岗位技能。为让考核能够更加具体、可衡量，考核委员会又将每项内容细化分解为3小项。这样，360度岗位考核的9项27条标准正式形成。
制度刚刚建立的时候，董其奇不准员工有任何的讨论空间。在第一次考核中，上级的权重定为70%，同级和下级权重共占20%，其他合作方权重占10%。第二次考核对一些参数作了调整：上级权重从70%降至60%，考评细项从27个降至18个。考核是残酷的。即使你再优秀，如果无法取得团队中同事的信任，无法融入这个团队，你就会被淘汰，而神码金融公司也不需要那种讲求个性不能融入团队的员工。在经历过两次考核后，神码金融公司自主软件和服务的营业额翻了一番。
但360度考核的反对者认为：“这是短期的兴奋，结果到底怎么样，还要等待。”《中外管理》杂志走访了5家企业。这5家企业里有3家是有上万员工的大型企业，也有两家是有200多位员工的新锐高科技企业。这5家不同规模、不同领域的企业都或多或少地在应用360度考核。比如，中关村科技发展公司在绩效考核时，通常会从两个维度评价一个员工，即任务绩效和周边绩效。任务绩效可以一目了然，上级根据年初岗位目标所定的任务进行检查就可以了。而周边绩效通常评估的是他对组织事业的发展做出的额外贡献、对内部外部客户的团结协作等。而这个周边绩效就必须有一个全方位的反馈。公司有关人士认为，360度考核的确能避免上级主管在考核时的主观性。它可以提供多种评判角度。
反方：谁对360度考核的结果负责？
中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所教授吴春波认为：“360度考核是美丽的陷阱，是真实的谎言。”在360度考核中，上下左右都有评价考核他人的权力，而不承担对考核结果的责任，考核首先是一种人力资源管理的责任，而权力是基于责任的。当这种责任失落以后，剩下的只有权力时，共同拥有的而不承担责任的权力，是非常可怕的。360度考核的结果，使得没有人对考核结果承担最终责任，必然滋生不负责任的考核评价，进而会演变成以攻击他人来保护自己，这是其致命的问题所在。360度考核实际上使各级管理者逃避人力资源的管理责任，正确地考核评价下属是各级管理者义不容辞的责任、权力和义务。下属干得如何，直接主管最清楚，如果主管都不能对下属的绩效做出准确地评价，是主管的失职。把对自己下属的评价交给他人来做，是一种偷懒行为。员工的绩效目标来自于上级，员工的绩效过程和绩效行为是在上级的直接指导和监控下进行的，因而员工的绩效结果也应该由上级进行考核与评价。这是天经地义的。
360度考核能否比直线考核更客观公正？吴春波分析：考核主体的多元化，在一定程度上能够提供更多的考核事实，有助于考核结果的客观公正。但另一方面，也可能造成负面影响，如：出于部门利益和个人利益的考虑，而利用考核泄私愤、图报复，并保护自己。当企业在没有优秀的文化牵引时，这种情况是很难避免的。当企业实行末位淘汰或强制的考核比例分布时，360度考核更会强化这一趋势。实际上在许多企业，360度也确实成为了制造矛盾的有效工具。为保证考核结果的公正，360度考核未必是唯一的选择，通过绩效目标沟通、员工绩效投诉、上级绩效考核监督、绩效指标的量化与细化、绩效考核结果的内部公开等措施，同样可以保证绩效考核结果的客观与公正。
在人力资源实践中，有一个基本的定理：绩效可以考核，人是无法考核的，但人是可以评价的。吴春波认为：考核不等于评价，考与评应该适当分开。360度并不适合绩效考核，但是可以用作对干部的任职资格评价，进而作为干部的升降依据；而绩效考核必须自上而下。
正方：谁说“360度”无原则？
1.公司的文化必须信任、坦诚、开放
像任何需要同事间评估的措施一样，360度反馈工具实施久了就会走样。员工会互相说好话，最终大家皆大欢喜，所有人的评分结果都会很好。要不，就走向另外一个极端，有些人为泄私愤，会借机对同事的职业声誉进行恶意中伤。因此，无论作为受评人还是评估者，许多经理都对参与360度反馈深感忧虑。但这种忧虑似乎在本土最大的信息网络安全公司联想网御并不存在，公司总经理任增强认为，能不能进行公正的评价，取决于公司的文化，如果公司的文化是坦诚的、开放的，那么，就可以用360度考核。
2.360度考核实践只在小范围进行
一家参与调查的国企的做法是：360度考核的对象不是全体员工，而只是针对公司的储备干部或是准备提拔的员工；也没有将360度考核结果与薪酬、奖惩等直接挂钩，考核结果主要是对员工的晋升产生影响。公司在提拔新的干部之前，人力资源部都会组织与其上级、部门同事、下级、业务部门同事进行谈话。由其上级、部门同事、下级、业务部门同事等分别对其进行全方位的综合评议，以便深入了解其专业技能、为人品质、工作能力及态度等综合素质。除通过谈话进行评估外，还会根据“强迫选择法”设定一些问卷交考核人填写，以检验并明确其对被考核对象的评价。在中关村科技发展公司，360度考核也主要用于员工及管理人员的晋升。在这种方法的运用中，除了公正开放坦诚的考核文化外，操作的技术也很重要。比如，360度考核的指标应该区别于上级对下级的考评。因为有些同级同事所掌握的信息也不全面，对于一些关键性指标没有上一级主管更熟悉。做些不痛不痒的评价，就达不到真正的评估效果。
并不是所有的同级同事或所有的上级、下级都要参与到被考核人的考评中去。联想网御的360度考核办法更类似于福特汽车的欧洲公司，接受360度考核的员工可以自己提名评估人。为了防止“作弊”，他的上级必须审核并批准所有的提名人选。福特还要求为每个接受考核的员工安排来自不同层面的评估人：一到两位上级、三到六位同级及三到八位下属人员。最后，评估人还可以自己决定是否在问卷上署名。
3.定性评价比打分更重要
联想网御的年终考核分为两大部分：一部分为业绩考核，这涉及员工的薪金和晋升。一部分为述职与述能，这部分采用的是360度考核，不采取打分形式，而是被考核人可以邀请自己的上级、下级及相关同事，在现场以座谈的方式当面进行评价，指出第二年被考核人的发展和改正方向。也许定性的描述比打分制对员工的评价反而更精准、更切实际一些。有的跨国公司曾经在360度考核时，实行打分制。但结果4分制的评分表中，平均分达到了3.6分，意味着经理们的业绩已经是接近完美了。但是从经营业绩来看，各个事业部门的实际情况却并非如此。显然，绩效反馈与实际绩效间存在脱节。
结语：争论，不如继续实践
事实上，该不该应用360度考核方法，这种讨论从360度考核方法一诞生开始就从来没有停止过。一个方法或者一个工具不存在好与坏，关键是怎么使用，在什么条件下使用。任何管理方法和管理工具，都永远处于诞生和实践修正中。
（资料来源：邓波《360度考核走在质疑与实践之间》，《中外管理》2006年第1期，电子版。个别文字有删节和调整）
7.1 绩效评价的一般技术方法
绩效评价的一般技术方法是指那些不具备绩效管理性质、且带有较强主观色彩的定性评价方法，如比较法、行为法等。
7.1.1比较法
比较法是目前运用比较广泛的一种绩效评价方法，它是指一个员工的绩效水平主要是通过与其他员工的绩效水平相比较来进行评价的，并通过评价的结果对在同一工作群体中工作的所有人排出一个顺序，其特点在于主要是通过比较排序而不是评分排序。比较法主要包括三种形式，即简单排序法、配对比较法和强制分布法。
（1）简单排序法
简单排序法是指管理人员根据员工绩效水平的高低，排出绩效最好者到最差者的顺序。其使用方法是：第一，确定评价要素，这些要素应能够比较准确地反映对任职者的主要要求。第二，列出被评价者的姓名。将得分最高的列在第1的位置上，得分最低的列在第10的位置上，得分第二名列在第2的位置上，得分倒数第二的排在第9的位置上，依此类推，最后得到总的排名。在选择评价要素时要注意，这些要素既可以用一个要素作为综合性的评价标准，也可以每一张表对某一个要素进行评价，然后将若干张表汇总，得到综合评价结果。在具体使用上，取决于专业、岗位重要性程度和组织的要求等，比如，对于后勤等专业性不强的非重要性岗位，一个综合性要素可能就能够反映岗位的基本要求。而对于专业性较强、重要性较高的岗位，可能就需要对若干要素进行评价。
（2）配对比较法
配对比较法是指评价者将所属部门每一位员工的绩效进行相互比较，如A与B相比，A的绩效优于B，则A将得1分，依此类推，最后进行配对比较的总得分汇总，得到员工的绩效评价得分。
（3）强制分布法
强制分布法是一种应用比较广泛的评价方法，在使用强制分布法时，评价者需要在高等绩效、中等绩效、低等绩效（等级的划分可以根据组织的特点进行设计）三个评价档次都分配一定的比例。一般来讲，一个组织中的高绩效员工和低绩效员工都是少数，根据这一规律，在采用强制分布法时，这两类员工档次分配的名额应较少，而中等档次的名额较多。比如，可以在应用强制分布法时做出如下规定：“部门对员工个人的考评应分出等级，每一等级各占一定比例，其中，一等20%，二等70%，三等10%。凡人数少（不足3人）的部门，一等可以空缺。”强制分布法还可以结合部门绩效一起使用，如规定绩效较差部门的员工只能有较少的人进入优秀或良好的档次，而绩效较好的部门则可以有较多的人进入优秀或良好的档次。在提倡团队工作的组织中，这种方法可以起到很好的激励作用。
以上三种方法既有优点，也有不足。其优点主要表现在以下方面：首先，除了配对比较麻烦外，其他两种方法总的讲都比较简单，容易为人们理解和掌握，因此使用的成本比较低，花费的时间和精力少，容易设计和使用，只要对评价稍加培训，就可以掌握。其次，适用性较强，特别是有较为具体的量化指标时，可以提高比较的质量以及公平性，从而有效地减少或消除某些评价者误差。再次，可以找出绩效最好和绩效最差的人，强制分布法的这个优点能够通过区分高绩效员工和低绩效员工的业绩，强制性破除管理人员碍于情面的思想，使高绩效员工得到激励，低绩效员工得到鞭策。因此，当绩效管理系统的主要目的是要区分员工绩效时，那么比较法就是一种有效的方法，特别是在需要做出加薪、晋升等重要的人事决策时，比较法能够提供决策的依据。
比较法存在的问题主要有三个方面：一是当缺乏具体的量化指标时，在比较时容易出现评价者误差。因此当企业采用这种方法时，一定要考虑绩效指标体系是否具备进行客观比较的条件。二是管理者在使用这类方法时最容易犯的一个错误是在一组被评价者中进行比较，而不是对被评价者的业绩进行比较。这时最容易出现评价的主观性，从而产生不公平现象。尽管有观点认为这类方法无法体现绩效管理的战略一致性要求，但事实上，这不是方法的问题，而是组织绩效管理系统的整体设计问题，如果绩效管理系统本身能够将员工的绩效与组织的目标联系起来，就能够在一定程度上解决战略一致性较差的问题。三是比较法中的交替法比较花时间，特别是当被评价者较多时，要求评价者付出更多的时间和精力。但如果能够运用计算机技术，就可以解决这一问题。
7.1.2图评价尺度法