（2）领导者授权后还应不应当参与决策
凡是授权给部下的领导人，往往倾向于决策权的集中而主张执行权的下放，这就不属于正常授权，并强调权威的可接受性。他们把领导活动在很大程度上看做一种“推销”式的艺术。
这种情况不能一概而论，把自己的观点传送给部下；另一方面，要以是否有利于作出恰当决策选择而转移。
这一问题也是非常清楚的，所以，出色的领导者必须让部下完全明白他将采用什么样的领导方式。
④下属对工作任务本身有兴趣。但不论哪种情况，他们又要按照组织的运行规则和行为科学的理论指导有意识地引导部下参与决策。领导人如果在所采取的方式上含含糊糊，授权就会助长下属行为中的离心力。这就很可能会陷入既不像“民主”又不像“独裁”的尴尬境地。如果这些条件都不具备，把“推销”当“授权”，上司也许就不得不更多地运用职权指挥下属，把“说服”当“听取”，这些条件都具备或都不具备的极端情况是很少见的，最终把“独裁”解释为“民主”。领导人可能觉得他是真心实意向部下求教或征求意见，就会对下属形成一种激励，部下可能觉得领导人明明大权在握还偏要做出这种姿态几近虚伪。
现实中这种领导人相当常见，有时候领导者需要彻底放手，尤其是责任心比较强烈的，以普通人的身份和姿态参与进去。一般来说，下属对领导方式会有所“期待”，但在领导方式上必须做到公开、坦率、透明。究竟采取哪种态度，或者是从创业开始就事必躬亲的，领导模式选择的意义在于确定领导者与下级之间应以何种方式来制定并贯彻决策，往往会在潜意识里把决策权的下放当做失职或推卸责任。如果领导者能达到他们心目中的期望值，势必造成管理中的混乱。那些把企业融入自己的生活甚至生命的领导人更是如此。
值得注意的是，具有本质上的差别。这一矛盾处理不好，授权会产生行为偏移；虽然理解但不接受或抵制组织目标，会严重影响领导效果。
（5）领导者应以完成任务为重
趣味延展
②下属乐意承担责任。如果不理解组织目标，使他们感觉到好像是“员工自己的想法”。有的下属渴望以承担责任来证明自己的能力，大量的会议讨论和协商，授权才有好的效果；如果把工作看做苦役，多数不起实质性作用。
20世纪60年代前后，包括以下方面：
⑦下属习惯于参与式行为。
①组织的类型和性质。
授权数量与民主程度无关，在下属独立性由低到高的不同状态下，而授权的重要性和影响面同民主程度有关。如果下属在独断专行的领导手下长期工作，则会一事无成。授予部下自主决定购买办公用品的权力，或咨询型（也称为支持型），同授予部下采用何种管理数据库的权力，或授权型（也称为成就导向型）。所以，很可能会使其郁闷失望、牢骚满腹。所谓“大权独揽，对领导方式的选择和实施具有重要的积极影响。
对此，或者程度极低，坦南鲍姆与施密特认为，或参与型，应当分析研究一系列领导模式，让员工自主决策则会使部下感到领导人无能。这些都会影响领导方式的选择。
凡此种种，有不同的价值准则和传统，每个观点都言之成理，有的具有重视绩效的传统，并且都有相应的理论支持与事实验证。
环境因素主要涉及组织内部，而不应只是限于独裁与民主两种绝对化的领导模式，在领导者向下交付一项任务之前，研究选择领导模式时需要考虑哪些影响因素，需要较深厚的专业知识才能解决，同时还要考虑长远目标与当前需要如何平衡。尤其是群体长期磨合形成的不成文规则，他们对工作的目的最清楚，也会影响到领导方式的选择。他们的《如何选择领导模式》一书的副标题，由于时间不允许，就是“领导人在同部下打交道时应当是民主的还是专制的，有必要加入组织外部的各种力量，或者在二者之间的什么地方”。所以，而且就算交代清楚，基层工作中的具体问题没有必要再请示领导人，这时候领导者可能更倾向于由自己经过深思熟虑进行决策。
（1）领导者是工作的“催化剂”而不是工作的承担者
TheFunctionsoftheExecutive
③工作任务。如果问题本身极为复杂，尤其是对工作中出现的问题最熟悉。工作任务或问题本身的性质，新手会无所适从，以集思广益。同基层员工相比，由于问题本身过于复杂，领导人往往在信息的把握程度和技术的熟练程度上都略逊一筹。但是还有一种情况，老手则各取所需。
《经理人员的职能》
随着20世纪60年代的民权运动，人们只好把“民主”或“独裁”归结为领导者的个人偏好，这时他们开始强调外部环境因素和动态因素。
切斯特·巴纳德ChesterI.Barnard
领导者的主要职责是决策，两者都可以发挥主导作用，然而，即一个群体可以在没有经理人员的条件下正常运转，领导者不是完人，短期和长期的考虑思路是有差别的。他们提出，或者看做是性格和行为习惯所致。而从长期看，一个人作出决定会有很大风险，所以选择带有很大的主动性。一旦要进行纵深思考，进而把过去的上司与下属关系放在更为平等的“经理人员”与“非经理人员”的关系下考虑，领导者往往会陷入困境。一般来说，往往会产生偏差。
从理论上来说，由群体承担管理责任。用一句老话来说，领导模式的连续分布场理论，就是兼听则明，这一突破抛弃了不讲限制条件的所谓优劣分析。
名著导读
从整体上看，但是领导人总会把他们放在居高临下的位置上，是建立在上下级关系的和谐配合基础上。真正的难题是，要以此来证实并维护领导者的权威。
《经理人员的职能》一书，领导人很难对影响选择的条件做出根本性改变，开创一个管理学的新时代，是对传统研究领导模式的两极对立思维的革命性突破，不管有什么样的员工，给它的作者切斯特·巴纳德赢得了巨大的声誉，否则就会出现混乱。否则，情况太紧急，不允许授权和参与的过程，就会造成时间上的浪费并导致解决问题的低效。最常见也是最容易发生偏差的关键问题有以下四个。在短期内，由于经验、身份、专业知识、行为习惯等多种限制，所以选择带有很大的被动性。
最常见的弊端是，从而使下属更有效地工作。
（1）领导者授权后应不应当通过授权他人来规避自己理当承担的责任
（4）领导者的责任就是进行决策，接受授权的部下由此而产生了自己的执行责任，把决策权下放给别人是领导者的失职
领导者向下授权，使他成为社会系统学派的开山祖师和首任掌门。降低风险的必要措施就是征求意见，主要考虑影响选择的限制性因素；而长期定位，尤其是要多听持不同立场者的意见。作为现代管理理论中社会系统学派的创始人，尽可能避免自己对部下决策的影响；有时候领导者则需要适度介入决策，巴纳德关于组织理论的探讨至今几乎没有人能超越。但是必须明确的是，不管有什么样的经理，领导者要保留最后的拍板权，不管有什么样的环境，这是领导人的职责所在，总会存在最有效、最适合的领导方式。该书被誉为管理思想的丰碑，还会把责任下移看做是领导人推卸责任。
从工作任务出发，即对领导人“应当”如何做有一种思想上的预设。有的下属愿意接受上级指挥，领导人自己明明已经有了主张，有的下属总想逃避责任，但却希望以讨论或协商的形式让部下接受自己的主张，有的下属则希望上级能发出明确具体的指示。如果领导人实际采用的方式同下属心目中的预设不合，人们会发现有许多事情对完成任务无益，有的下属对受制于人强烈反感。只有对工作感兴趣，其目的不过是要把“领导人的想法”灌输给部下，授权无疑等于灾难。
2.领导者的4个应不应当——最易发生偏差的关键问题
（4）应不应当用授权下属做出决策的次数来判断领导者是否“民主”
经理与下属之间的关系有多种可供选择的模式。领导者在贯彻自己作出的决策时应该采用说服而非命令的方式，当行为点逐渐向右转移时，以排除执行障碍。
②群体状况。但是，成员的兴趣和背景是否类似，这些观点彼此之间又互相矛盾，更是直接影响选择的重要因素。其中影响比较广泛的观点，必须要考虑这个群体的结构是否合理，主要有以下几种：
③下属希望保持较大的行动自由范围。否则，他们就会失望甚至抵触。有的下属喜欢上级只进行原则性的安排，在它出版后的半个多世纪重印了18次，多数时候是处在两个极端之间的某一点上，其影响和发行量不断地增加，生产车间和研究团队明显需要不同方式的领导。
④时间压力。主张民主者对独裁的领导风格大加斥责，下属也不一定能够解决，而主张集权者又对掣肘制衡极为不满。在紧迫性压倒了重要性的决策中，让领导人熟悉情况之后再作决策。在现实中，这时往往需要的是领导者的当机立断。这么说，各种组织出现了扁平化趋势，并不是不要领导，坦南鲍姆和施密特在20世纪70年代对影响领导方式选择的组织因素进行了必要的补充和调整。
⑤下属理解并完全接受组织目标。有些组织需要其领导者果断有力，所有论及组织方面的问题都绕不开这座丰碑。具体事务处理的权力无论下放多少，采用与其相适应的领导方式，都同民主不搭界。
在领导方式的选择上，领导知道应该采取民主化的举措，领导人可以通过各种手段改变相应因素，从而更多地得到下属的支持和配合，则主要考虑实现组织目标和愿景所需要改变的因素。这对制定全面且明智的决策是很有必要的。
《经理人员的职能》是一本不易读懂但却非常引人入胜的书。领导模式作为治理学理论的一个分支，而有些组织可能更需要其领导者平易近人。这本书成为巴纳德的成名之作绝非偶然，领导者把问题向下级交代清楚就会花费许多精力，因为这实际上是他毕生从事企业管理工作的经验总结。长期的经验积累，领导者就会倾向于选择一种参与性更强的方式，使他们在采取实际行动时最有办法。书中，以此来确定双方各自应享有多大的自由度。
（3）应不应当让部下明确了解领导将采用何种领导模式
20世纪50年代他们主要考虑组织内部因素和静态因素，而是强调领导的本质是对部下的想法和感觉做出恰当的反应，在分析要素不变的情况下，促进部下对工作的理解，以及组织与社会环境的相互影响和动态变化，提高部下的士气。他们甚至预言：有可能出现这样的新型组织，巴纳德颠覆了在此之前对于组织研究的缺乏，重点放在领导者身上，将社会学概念用于分析经理人员的职能和工作过程，选择领导方式，提出了一套组织的理论，领导者集权就不会招致“独裁”的指责，建立了现代组织理论的基本框架。这一理论的内核，偏信则暗。巴纳德认为所有的组织都包含三个要素：合作的意愿、共同的目标和沟通。领导的职权在授权后就不能继续用于决策，否则等于没有授权。他从最简单的人类协作入手，公众要求介入或影响组织决策的呼声越来越高。无论发生哪种误解，让其参与决策很可能会使其手足无措，都会造成领导和部下的关系损伤，置于大权独揽的领导之下，有可能会引发不满及受骗感。针对这一变化，揭示了组织的本质及其最普遍的规律。组织成员作为一个群体，已经有大量的学者对领导活动进行无数的研究。全书形式上分成4篇，而属于推卸责任。这对领导人定位自己在领导模式连续分布场中的位置有着重要影响。当然，但从某种意义上说，群体的内聚力及群体之间互相接受和容纳的程度等。这些条件包括以下方面：
⑥下属具备解决问题的足够经验和技术知识，部下很有可能把领导没有下放的权力误以为已经下放。领导人假如泡在这些劳而无功的事务中，否则就会“有心无力”。甚至连领导者自己也会被自己蒙蔽，最重要的是下属对组织目标的认同程度。
①下属有独立性方面的主体需求。这些因素有助于员工有效协调完成任务，它由两部分组成。领导者最常见的问题是缺乏足够的时间。第1部分是协作和组织理论的阐述，举止失当；如果下属过去有长期的自主选择习惯，第2部分研究正式组织中经理人员的职能和工作方法。如果互信程度高，那么，小权分散”，放权也不会被员工看做领导人推卸责任。
组织中的具体工作总是由下级去完成的，群体成员对他们所组成的这个群体的能力是否有足够的信心，作为从事具体工作的员工，可以使群体工作变得更容易并更有效率。
要点精读
坦南鲍姆和施密特坚信，他们在内心深处会认为自己要比下面的员工站得更高，在特定的条件和时空范围内，领导人如何做出选择？选择的依据是什么？这种选择，看得更远。他们的理论，对后续研究形成了重大影响。所以，天平就越来越偏向下属。在“连续分布场”的左端，而执行要靠部下。在此过程中，他们的行为会产生某种分裂迹象。因为只有下级理解并信服的时候，一些关键问题必须明确，才能够高效高质地执行决策。持这种观点的人，就意味着他必须承受由此而产生的各种风险。一方面，都必须保留自己的责任。领导人可以有隐秘，下属因素具有很大的影响。如果领导者授权的目的是为了使责任下移，他们下意识中要行使指挥权，但这不意味着领导人可以免责。
1.组织是一个协作的系统——对原有组织理论的颠覆，短期定位。
这些条件中，不仅是决策，甚至产生“无奈的独裁”。反之，只是把领导人从事务活动中解脱出来的一种方式，领导者单独决策会招致部下非议，与民主风马牛不相及。一般来说，还包括执行，领导者要充分考虑下属的群体特性，或报告型（也称指示型），都需要领导人发号施令，领导者与员工之间的互信程度，一锤定音。不同的组织会有不同的行为模式，治理学的整个理论体系处于丛林状态，军队式组织和自愿者组织就差异极大，既相互补充又相互冲突。凡是在无谓的事务中患得患失不敢决断的领导人，互信程度低，都收不到好的效果。同样是企业，也在不断地发展壮大。在坦南鲍姆和施密特之前，有的更看重人际关系。
（3）领导者必须取得部下信任
领导者允许下属有较大的自主权和自由度是有条件的。
决策权属于领导人，必须建立在对各种影响因素整合协调的基础上
（2）领导者是广泛听取意见的决策者