美国麻省理工学院教授彼得·圣吉，1947年出生于芝加哥，1970年在斯坦福大学获航空及太空工程学士学位，之后进入麻省理工学院斯隆管理学院攻读博士学位。1978年获得博士学位后，圣吉留在斯隆管理学院，继续致力于将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，从而发展出“学习型组织”理论。
彼得·圣吉在研究中发现，1970年名列美国《财富》杂志“500强”排行榜的大公司，到了20世纪80年代已有1／3销声匿迹。这些不寻常的现象引起了彼得·圣吉的思考。通过深入研究，他发现，是组织的智障妨碍了组织的学习和成长，并最终导致组织的衰败。组织智障，顾名思义，指的是组织或团体在学习及思维方面存在的障碍。这种障碍最明显地表现在：组织缺乏一种系统思考的能力。在思维中，人类总是习惯于将问题加以分解，把世界拆成片断来理解，但是无形中，我们付出了巨大的代价——全然失掉对整体的归属感。这个障碍对组织来说是致命的，许许多多的企业因此走向衰落。彼得·圣吉认为，要使企业茁壮成长，必须建立学习型组织，即将企业变成一种学习型的组织，以此来克服组织智障。时至今日，彼得·圣吉博士和麻省理工学院的一群工作伙伴及企业界人士，孜孜不倦地致力于将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，发展出一种人类梦寐以求的组织蓝图，在其中，人们得以由工作中得出生命的意义、实现共同愿望的“学习型组织”。
BuilttoLast
《基业长青》
詹姆斯·柯林斯杰里·波勒斯
JamesC.CollinsJerryI.Porras
名著导读
詹姆斯·柯林斯曾获斯坦福大学商学院杰出教学奖，先后任职于麦肯锡公司和惠普公司。1994年，柯林斯与杰里·波勒斯合著的《基业长青》一书刚出版，就登上了美国经管类畅销书榜，并且迅速成为国际畅销书，引起了全球企业家、经理人、投资者、新闻记者和商学院师生的广泛兴趣。《今日美国》称其为“继《追求卓越》之后最引人注目的企业研究力作”。
“这不是一本描写能力卓越、高瞻远瞩的领导人的书。也与高瞻远瞩的产品概念、高瞻远瞩的产品或高瞻远瞩的市场分析无关。也不谈拥有某种公司展望。本书所谈的问题更为重要、长久和真实。这是一本有关高瞻远瞩公司的书。”詹姆斯·柯林斯和杰里·波勒斯在这本富于创造性的书中这样写道。它打破了旧有神话，提供了新颖的见解，并为那些有志于建立经得起时间考验的伟大公司的人提供了实际指导。
全书有数百个具体的例子，并被组织成了紧密的实用概念框架，能够适用于各个层次上的经理人与创业者。《基业长青》为建立在21世纪长期繁荣的组织提供了一个宏伟蓝图。
要点精读
基业长青公司的特征
那些基业长青的公司，之所以能够在长期的竞争中处于遥遥领先的地位，是因为它们普遍具有下面一些特点：
（1）造钟，而不是报时
高瞻远瞩公司的创办人通常都是制造时钟的人，而不是报时的人，他们主要致力于建立一个组织，而不只是推出一种赢利的产品。高瞻远瞩公司在公司创立时往往并没有一个伟大的产品构想，创办的公司并不是基于一个完善的产品战略，但是从产品角度来看，反而处于不利和弱势地位。但是，它们在公司初创，就构造了一个杰出的组织的基本程序和根本动能。和常规认识相反的还包括，魅力型的伟大领袖反而不利于一个高瞻远瞩公司的创建，至少是不占优势的。
必须明白造钟和报时的巨大差异，从把公司视为产品的桥梁转为把产品看成是公司的桥梁。高瞻远瞩的公司能够持续不断提供优越的产品和服务，原因在于它们是杰出的组织，而不是因为生产优越的产品和服务才成为伟大的组织。
（2）利润之上的追求
高瞻远瞩的公司能够奋勇前进，根本因素在于指引、激励公司上下的核心理念，亦即是核心价值和超越利润的目的感。这些公司区别于其他公司的最显著的差异之一是前者为理念而驱动，而不纯粹为利润目标所驱动。
它们都有指引、激励公司上下的核心理念，即核心价值和超越利润的目的感，在这样的公司里，利润变成了生存的必要条件，和达成更重要目的的手段，但是，利润不是作为最终目的而存在，它们用理念指引公司，具有利润之上的崇高追求。
理念的真实性和公司连续一贯复合理念的程度要比理念的内容重要。关键的问题在于是否有一种核心理念指引和激励公司的人，而不在于公司是否有“正确”理念，或者是否有“让人喜欢”的理念。
（3）保存核心，刺激进步
长期的发展过程中，高瞻远瞩公司在保存公司一贯的核心理念的基础上，激发内部追求进步的驱动力，从而展现出自信和自我批评的强力组合。自信使高瞻远瞩公司可以设定大胆的目标，做出勇敢果断的行动，有时候勇敢反抗业界的凡俗之见和策略性的谨慎，自我批评使得在外在世界还没有要求改变和改善前，就会促使公司自我诱导出改变和改善。
在高瞻远瞩公司，核心理念和一心一意追求进步的驱动力携手并进，驱动所有不属于核心理念的东西变化和进步。高瞻远瞩的公司根据兼容并蓄的精神，不寻求核心和进步之间的平衡，而是寻求同时具有崇高的理想和进步。核心理念和追求进步的驱动力就像中国的阴阳八卦一样，在高瞻远瞩公司中和平共存，彼此互相协助、补足和强化。主要表现在两个方面：
①核心理念提供一贯的基础，使高瞻远瞩公司可以据以演进、誓言和改变，而获得进步，因为明确了解什么是核心，公司更容易在不属于核心的所有事情上追求变化和行动。
②追求进步的驱动力强化核心理念，因为如果没有持续不断的变化和前进，坚持这种核心理念的公司在变化无常的世界上便会落伍，不再强大，甚至不能生存。
更重要的是高瞻远瞩公司中的核心理念和追求进步的驱动力的起源不仅仅限制于特定的个人，而是把这种个人的核心理念制度化，融入组织结构中。在高瞻远瞩公司里，追求进步和核心理念不会彼此摩擦，而是同步进步，彼此配合，以便保存核心和刺激进步。
（4）胆大包天的目标
它们敢于在公司发展的关键时候制定既能加强本身核心理念、又能反映公司自我定位的胆大包天的目标，并激发整个公司的力量为之奋斗。
作者认为胆大包天的目标可以运用于组织的任何一个层次，而且特别适合用于创业家和小公司。胆大包天的目标具有以下特点：
①胆大包天的目标应该极为明确，需要的解释很少，或者根本不需要解释。
②胆大包天的目标应该远远处于轻易可达的区域之外。
③胆大包天的目标本身应该极为大胆和振奋人心，即使组织的领袖在目标实现前去世了，仍然能够继续进步。
④胆大包天的目标具有潜在的危险，目标一旦达成后，组织可能就此停步，为防止这一点，组织应该用刺激进步的其他方法，来弥补胆大包天目标的不足之处。
⑤最重要的一点，胆大包天的目标应该符合公司的核心理念。
（5）教派般的文化
它们都拥有教派般的文化，它提供的不是“温和”和“舒适”的环境，而且在绩效和对公司理念的认同上，严格挑选和要求员工，给员工灌输信仰，并要求严格符合公司的理念，从而组成精英团队。
虽然，对于教派文化没有一致可接受的定义，但是在高瞻远瞩的公司，存在以下4个特点：热烈拥护的理念，灌输信仰，严密契合，精英主义。
作者指出，对于公司的建设来说，并不是说应该去创造一种以人为本的教派，而是要强化大家虔诚信仰一种长盛不衰的核心理念，这就犹如造钟。将这种理念转化成有形的机制，同时发出持续一贯、加强理念的信号，对员工灌输理念，规定必须严格契合公司，并且利用下列事项创造出一种身属特殊团体的意识。
（6）择强汰弱的进化
它们在公司内部建立起了一个择强汰弱的机制，鼓励员工的创新，从而引导公司跟上时代发展的步伐，在固守公司核心理念的基础上，刺激进化式的进步。
作者总结了高瞻远瞩公司刺激进化式的5大经验，提供给CEO、经理人和创业家。5大经验包括：
①试一试，而且要快。无论如何不要呆坐着不动，而要勇往直前以创造多种变化。
②接受必然会有的错误，视之为演进过程中不可或缺的一部分。
③采取小步骤。
④给员工所需的空间。
⑤机制——建造滴答作响的时钟。
（7）自家成长的经理人
它们有优越的内部人才培养机制，而且用内部晋升来保持公司核心理念的连续性。所以它们很少需要从外部来聘请经理人。
作者告诫CEO、经理人和创业家：想以聘请外贤担任最高经理人成为高瞻远瞩公司并保存这种地位，极为困难；同样重要的是，从内部提升和刺激重大的进步绝对没有冲突。对于构建高瞻远瞩公司来说，真正重要的关键问题是：公司在下一代、下下代、再下一代的表现有多好？这是一个重要的问题。
（8）永不满足的机制
它们采用多种手段在公司内部形成一种永不满足的机制，驱策员工继续前进，消除自满，从而在外部世界发出要求之前，就刺激变革和改善。
（9）追求保持一贯的协调一致
它们把核心理念和追求进步的精神，转化到组织的所有层面，化为目标、战略、战术、政策、程序、文化习性、管理行为、建设蓝图等等公司的一切行为和所有员工的心中，从而形成一个协调一致的整体。
趣味延展
从1988年到1994年，柯林斯与杰里·波勒斯一起带领总共有21位研究员参与的研究小组（通常有4~6人同时在小组中工作），花费6年，总共投入了1.5万小时的时间，探讨企业从优秀到卓越的转变过程。他们一直坚持一种“漫长、费时、彻底而吃力的程序”，采用严格的标准，从《财富》杂志500强工业企业和服务类企业两种排行榜中选出18家最具有高瞻远瞩性质的公司，这些公司符合下列标准：
①所在行业中第一流的机构；
②广受企业人士尊崇；
③对世界有着不可磨灭的影响；
④已经经历很多代的CEO；
⑤已经历很多次产品（或服务）生命周期；
⑥1950年前创立。
这些公司中包括大家非常熟悉的IBM、波音、通用电气、沃尔玛、索尼等行业领袖。研究人员将这些公司直接与它们的一个突出的竞争对手进行比较，并审视了公司由最初创建到今天的历史——创业、中等公司、大型公司，研究它们如何应对世界发生的急遽变化从而基业长青。
自始至终，作者都在问这个问题：“是什么使那些真正卓越的公司与众不同？是什么使通用电气、3M、默克、沃尔玛、惠普、迪斯尼和飞利浦公司不同于它们的竞争对手呢？宝洁创建之初远远落后于其竞争对手高露洁，后来是如何成为行业中的一流企业的？摩托罗拉是如何从一个默默无闻的电池修理企业进入集成电路和无线通信行业的？波音公司是如何取代麦道公司成为世界最佳商用客机公司的？”
通过回答这些问题，作者超越了连篇累牍的专业术语，拒绝追逐时尚，发现了使杰出公司出类拔萃的永恒品质，即“造钟，而不是报时；利润至上的追求；保存核心、刺激进步”。
MarketingManagement
《营销管理》
菲利普·科特勒凯文·莱恩·凯勒
PhilipkotlerKevinLaneKeller
名著导读
一个学科的确立总有伟大思想者和他极负盛名的著作出现，如同亚当·斯密的《国富论》于经济学，彼得·德鲁克的《管理：任务、责任和实践》于管理学。对于营销学来说，菲利普·科特勒的《营销管理》便是无可争议的标志。在科特勒众多的著作中，这本《营销管理》无疑凝聚了他最多心血，也是最为全世界所接受和赞扬的经典教材，被誉为“营销圣经”。
《营销管理》（MarketingManagement：Application，Planning，ImplementationandControl，1967年第一版，与凯文·凯勒合著）已再版12次，是世界范围内使用最广泛的营销学教科书，该书成为现代营销学的奠基之作，它被选为全球最佳的50本商业书籍之一。在大多数学校的MBA项目中，这本著作是市场营销学的核心教材，它改变了主要以推销、广告和市场研究为主的营销概念，扩充了营销的内涵，将营销上升为科学。在科特勒之前，市场营销是4P营销组合（product：产品；pricing：价格；place：地点；promotion：推销）的同义词，随着市场营销概念的不断拓宽，重新定义4P成为当务之急，该书的中心思想就是企业必须积极地创造并滋养市场。“优秀的企业满足需求，杰出的企业创造市场。”这是他的名言。全书共分5篇，其中第一篇在于提供一个关于营销管理的基本图景，使读者对于营销管理有一个基础性的认识，其他4篇分别讲述营销机会的分析、营销战略及涉及营销管理的主题内容。
要点精读
1.对营销管理的基础性认识
（1）营销在组织行为中的关键作用
企业当今面临着几个主要的挑战。技术与通信进步使全世界各国走到一起进入全球经济。同时，许多国家仍然贫困，富国与穷国的差距在增加。公司必须对市场趋势做出响应，并对环境保护负有责任。如果它们想在全球市场上取得成功，它们必须以顾客为中心。
营销是个人和集体通过创造提供出售，并同别人自由交换产品和价值，以获得其所欲之物的一种社会和管理过程。营销者是某个寻找一个或更多的能进行价值交换的预期顾客的人。营销者并不创造需要，需要已事前存在于市场。营销者的工作是对一个实体产品，出售它所包含的利益或服务，而非产品本身。营销者应探索如何从其他人身上引出他的行为反应。由此可见，营销者不能局限于出售消费品，他还应广泛地“出售”创意和社会计划。
营销管理是计划和贯彻营销观念，对商品、服务与创意的实践和促销，以便与目标群体，即满意的顾客和组织目标，实行有创造性的交换活动。营销管理的本质是需求管理，它的任务是影响需求的水平、时间和内容。
组织在开展其营销工作时，会受到5种不同哲学的影响：生产观念、产品观念、推销/销售观念、营销观念和社会营销观念。营销观念的关键是认为组织的主要目标是确定目标市场的需要与欲望，并比竞争对手更有效和有利地传送满意。它首先要很好地确定市场，着眼于顾客需求，开展一体化地影响顾客的活动，通过顾客满意获取利润。