4.X再造的十条戒律
虽然成功实施X再造进程能给企业带来成本的大幅度降低、绩效的改善等重大利益，但并不是所有实施X再造进程的企业都能达到目标、取得预期的收益，许多企业不知不觉就会跌入X再造进程中的陷阱。为了避开这些陷阱，下面列出了10个最常见的错误。
错误1：没有经历再造就实施X再造。X再造进程需要企业将自身的业务流程与供应商及合作伙伴的相关流程更紧密地衔接在一起，但是，如果一开始企业自身的业务流程就缺乏效率，跨越组织界线的连接则根本不可能提升企业的绩效。这就是要首先进行再造的原因。匆忙进行X再造，不但不能达到预期的效果，很可能会适得其反。
错误2：承诺实施X再造进程却不参与其中。要想使人们真正参与到实施X再造进程中去，必须事先明确有关的职责。企业上层不仅要倡导X再造的理念、制订变革的计划，更重要的是参与到实施X再造的过程中。没有高层的支持，几乎不可能在主要变革计划上取得成功。大多情况下，决策的做出要求企业的总裁们再次投身到琐碎的具体事务中去。在X再造实施过程中，每一个明智的举动都需要对客户和市场情况及企业的真正营运模式有更为深刻的认识。
错误3：将X再造进程与数字化市场混为一谈。创建一个数字化的市场理所当然是企业推行X再造策略的一部分。但是，实施X再造进程并不是简单地从事电子商务活动。要实施X再造进程，企业的所有业务流程必须能够适应跨越组织界线的营运活动。而且企业必须亲手去实现这些，而不能随便地外派给其他公司。
错误4：建立一个孤立的电子商务网站。从表面上来看，电子商务活动与传统的营运模式似乎有着天壤之别。但是，任何孤立的、建立于营运体系之上的电子化奇迹都会很快遭遇到诸如不成熟的商业行为之类的麻烦。孤立还将进一步导致在线部门所追求的营运目标与企业的总体目标出现交叉，而这势必引发相互之间的制约。深层次的变革对于那些将电子商务活动和传统营运部门割裂开来，或干脆成立新企业作为跨入数字化时代的入场券的企业来说是根本不可能的。主营业务才是企业真正的利润源泉，而主营业务同样需要变革来维系较高的利润水平。独立运作的电子商务部门回归到公司的主营业务部门之中，才能更好地服务于公司的整体目标。
错误5：行动过于超前或滞后。企业要获得X再造的成功，就必须学会根据市场的情况和自身及合作伙伴的能力适当调整变革的速度。而且企业应当知道什么时候需要加快步伐，什么时候慢一点好。速度并不意味着不惜一切代价去占有一定的市场份额，适当的速度是能够维持X再造进程继续向前的恰如其分的节奏，例如，企业能够很快适应变革并投入X再造的进程，而客户及合作伙伴们可能无法迅速跟上。然而，“组织所特有的惰性”叠加在一起便会大大影响X再造进程的实施速度，惰性越大，试图实施X再造进程的努力就越可能举步维艰，所以行动速度也不能太慢。
错误6：从不易接受变革的部门开始。企业假设那些准备从跨组织连接中有所收获的部门或那些已经充分认识到新技术将带来巨大收益的部门开始，但事实上，根据企业的不同性质和参与竞争的行为，这两类部门却很可能最不适于首先实施X再造进程。在选择实施X再造进程的切入点时有几个要素必须慎重考虑：业务部门对变革的态度、商业机会的大小及企业文化。无论从哪里开始，我们要时刻牢记：一个企业在某个时点，只能应对数量有限的变革计划。
错误7：只对业务流程的前端实施X再造。如果企业的变革计划仅仅是为现有业务创建一个前端网络，那么这些企业的命运也只能与那些业已破灭的网络公司一样。变革计划有着共同的特征：客户与企业的物流系统在衔接上存在着不小的问题。然而企业在实现了电子化销售渠道与物流系统的平滑衔接之后还并不意味着大功告成，需要重新考量的问题还有很多，其中包括如何对产品进行准确的界定和分类，以及确认产品和服务的特质。这些正是企业建立独特的营商策略所必须完成的工作。所以，如果企业把变革工作仅仅限定在前端业务流程，那么，将错过与客户及合作伙伴的相关流程进行协调的好机会。
错误8：立即对所有业务流程实施X再造。实施X再造进程要求重新对企业的业务流程作通盘的考量，但是千万不要同时进行所有的变革计划。因为企业需要维系一种可管理的营运环境，而且也必须保持对外形象的连贯性。X再造进程的确是由新技术驱动，但绝不等于可以把这项工作留给技术部门去处理，而不考虑业务流程的每个细节。企业必须小心协调任何业务流程的改变，必须以特定的企业需求和管理能力为基础展开变革计划。在针对服务和产品实施X再造进程时，一定要记住，企业不仅要对自身的业务流程进行变革，而且也要与客户及合作伙伴的相关流程实现协调一致，而这项工作是不可一蹴而就的。
错误9：把电子商务等同于电子化。企业即使对新技术认同并大量投资，如果没有准备好对工作流程进行改变，那么，这些信息技术的投资就不大会取得很明显的收益。企业的管理者们不能过分强调技术而缺乏对真正营运问题的关注，在设计营运体系时，不要过于注重电子化而不关注相关的工作流程。所以，企业应当明智地运用新技术，所谓“明智”就是说新技术的利用不仅能提高效率，而且要改善原来的流程。
错误10：高估了人们对新事物的接受能力。企业的管理者不能期待客户像自己一样能够很快接受X再造的理念。由于X再造需要整合客户的相关流程，所以要竭力劝说他们改变原来的运作模式，但这需要的时间要比预期的漫长。企业要有比客户稍微超前的理念，但同时要容忍他们保留对旧营运模式的选择权。所以，企业一方面要努力保持传统业务渠道的畅通无阻，另一方面也要着手推进X再造进程的实施。在这个过程中，使客户逐渐过渡到新的营运体系中来，让他们亲身体会到流程变革后所带来的益处。对于企业的合作伙伴当然是同样的道理。当然，也不是没有办法加速客户及合作伙伴的改变过程，所以需要对首先进行变革的业务流程进行认真的筛选。同时，还要做好财务安排以确保在新流程被采用及商业绩效开始显现之前，有足够的资金支持企业的运作。
趣味延展
当前企业环境正经历一个巨变的时代，全球化无孔不入的蔓延、竞争者的突然入侵或恶性竞争，以及日益精明的客户甚至供应商的讨价还价等，都在侵蚀和分割着企业的利润！除了一些借助行政垄断势力获取暴利并可以轻松地享受生活的特殊经营领域的企业领导人外，绝大多数的企业经营人员尴尬地面临越发严峻的商业环境和萎缩的业务利润，对自己的企业作为一个组织而生存的持久性甚至必要性产生怀疑。与紧迫的商业环境不协调的是，大多数企业仍然窒息于内部组织架构的条块分割，或者专注并深陷于个别业务和存在于企业内部、企业与客户和供应商之间冗余的工作关系当中不能自拔，其结果必然是面临越来越令人沮丧的低效率，企业生存越发困难。
日益趋紧的环境与企业运营普遍的低效率之间的巨大反差，迫切要求现有企业进行变革。除了企业战略和体制变革外，从业务流程角度重新规划和构造企业的运营体系，是企业从根本上提高生产率的高效途径。
20世纪90年代，詹姆斯·钱匹及其合作伙伴迈克尔·哈默合著的《再造企业》一书，引起了企业界的重大变革，在世界的每个角落和各个行业中掀起了“再造”热潮。实践已经证明，企业的再造获得了巨大的成就。但是，正如作者自己所指出的那样，企业再造所引发的冲击局限于在公司内部围绕业务流程如何高效率地安排工作，远远不能满足技术变革和全球经济整合对企业提出的更高要求——这就是企业再造的触角不能局限于企业的股东，企业的管理者、雇员、商品和服务的供应商及合作伙伴、客户都应当包括在内。《企业X再造》则正是着眼于拓展这一进程的迫切性，“X”在这里代表跨越组织之间的各种界限。基于可以把整个世界连接为一个无缝隙交易网的电子信息技术，突破长期以来横亘在企业、客户、供应商及竞争对手之间的高墙，将相关企业的业务流程链接在一起，使所有合作伙伴共同为形成一个有效、崭新的多企业实体而共同努力，将会产生比企业各自为政大得多的生命力。
这里的关键是，业务流程在传统上被认为是一种在竞争中可以用以获得优势地位的专有技术而严加保护，X再造进程则彻底改变了保守业务流程秘密的规则。除了那些极度专有的部分，在X再造的世界里，企业必须将自己的业务流程与客户、供应商甚至是竞争对手的业务流程连接在一起。这种开放的状态在旧的保护性规则下是根本不能实现的，甚至是不能理解的。在过去，业务流程是在企业独立运作的条件下定义的，现在则被描述为连接互动的整个企业群运作的红线。一个企业的业务流程相对于其他企业来说，不再是分散和孤立的，而是连绵不断、相互依存、反应迅速的一个整体的一部分。
OutoftheCrisis
《转危为安》
威廉·爱德华兹·戴明WilliamEdwardsDeming
名著导读
戴明博士是世界著名的质量管理专家，他因对世界质量管理发展作出的卓越贡献而享誉全球。1982年戴明出版了《转危为安》，该书是他最成熟的管理著作，讲述了他给日本制造业带来变化的思想和实践。
《转危为安》一书提出了一个新的管理理论架构，提出14项管理要点及7种恶疾的疗法，并以丰富的实例，从顾客、员工、管理层及政府的角度探讨如何克服质量大敌。戴明强调，“14要点”并不只限于西方工业发展及企业经营，还可以广泛应用于教育、政府工作、服务业、医院及交通服务等各个领域。
这本巨著中，戴明博士以大量的例示，告诉美国人到底该做什么、必须采取什么措施，才能“转危为安”，走出戴明所谓的“危机”之中。其中，美国制造业及服务业的诸多个案及分析，更是弥足珍贵、美不胜收。
福特汽车公司前总裁彼得森曾经指出：身为戴明的信徒，敝人深感荣幸。本公司在全力实践他的动作原则，特别是在持续改善及全员参与这两方面。
《财富》也曾经指出：如果质量管理精英们要从自己这一阶层推荐一位大师出来，那此人肯定非戴明莫属。
要点精读
戴明的“14要点”——质量无需惊人之举
戴明学说简洁易明，其主要观点“14要点（Deming’s14Points）”成为20世纪全面质量管理（TQM）的重要理论基础。以下就是其主要内容：
（1）创造产品与服务改善的恒久目的
最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。
（2）采纳新的哲学
必须绝对不容忍粗劣的原料、不良的操作、有瑕疵的产品和松散的服务。
（3）停止依靠大批量的检验来达到质量标准
检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法，是改良生产过程。
（4）废除价低者得的做法
价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。
（5）不断地及永不间断地改进生产及服务系统
在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。
（6）建立现代的岗位培训方法
培训必须是计划的，且必须是建立于可接受的工作标准之上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。
（7）建立现代的督导方法
督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。当知道之后，管理当局必须采取行动。
（8）驱走恐惧心理
所有同事必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。
（9）打破部门之间的围墙
每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。跨部门的质量圈活动有助于改善设计，服务，质量及成本。
（10）取消对员工下达计量化的目标
激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感。虽然无须为员工订下可计量的目标，但公司本身却要有这么一个目标：永不间歇地改进。
（11）取消工作标准及数量化的定额
定额把焦点放在数量，而非质量。计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。
（12）消除妨碍基层员工工作畅顺的因素
任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除，包括不明何为好的工作表现。
（13）建立严谨的教育及培训计划
由于质量和生产的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训。一切训练都应包括基本统计技巧的运用。
（14）创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构
戴明的“14要点”是在他从事质量管理的生涯中逐渐形成并不断充实完善的。从这14要点出发，戴明给美国的企业归纳出“7大绝症”：一是缺乏长远目标，二是重视短期利润，三是实施绩效考核，四是管理层流动频繁，五是依赖数字经营公司，六是过高的医疗成本，七是过高的法律成本。管理的革新和转型，就是按照14要点来医治这7大绝症。
纵观“14要点”，概括起来就是形成明确的理念和方向，然后建立系统，以驱动相应改善管理的行为，并用配套的文化来保证系统更好运作。可以看出，戴明在管理方面的核心理念就是“不断改善”和“享受工作乐趣”。有人把戴明的质量管理思想概括为一句话，就是“通过工作的艺术，达到自主的喜悦”。在他的理论中，处处体现着以人为本的宗旨。但我们也要看到，戴明的理论建立在人的自觉驱动基础上，如果没有员工对质量的内在追求，一切都会落空。所以，推广戴明的理论，需要有相应的前提。