趣味延展
1980年的美国经济处于艰难的境地，美国产品在国际市场饱受冷遇，国内市场也因日本产品的打击而委靡不振，“日本制造”成为优质低价的代名词。就在工商界四处寻找良策之际，NBC电视台播放了90分钟的专题片——《日本能，为什么我们不能？》，美国质量管理专家爱德华兹·戴明在节目中以显著的地位出现，该节目也介绍了戴明在日本所扮演的角色。此后，成百上千的美国各类机构，包括军事部门和政府等，纷纷向戴明讨教，许多大公司的管理者成为戴明的门徒。近20所大学（包括波士顿大学和哈佛大学）相继授予他名誉博士学位，他的母校耶鲁大学在1993年授予他维尔布尔·卢休斯十字奖章。
戴明之所以能帮助日本人还有深刻的缘由。戴明在日本讲授管理之前，就对日本文化（尤其是对日本的戏剧）深感兴趣。正是基于对日本文化的了解，他才能够有针对性地传授日本人真正需要的东西，既让日本人能够理解，又与日本文化的长处相结合。比如，戴明向日本企业推荐的“质量管理小组”就是特别适合日本文化传统的方法。也许，管理宗师德鲁克就是受戴明在日本的实践的启发才提炼出一个重要的原则——管理必须和一个国家的文化相结合。
戴明在管理理论界占有独特的地位。他对工业历史的影响使其他人只能望其项背；他对于管理的影响就如同美国开国元勋华盛顿之于公众良心一样，是指引的先知，也是有力的推动者。他给美国带来的尊重人性的管理革命和体制创新为今天美国不断的技术突破、持续的经济增长和迅速崛起的新经济奠定了基础。他的“7项致命恶疾与各种障碍及14要点”质量管理方法改变了日本企业的历史命运，也改变了美国企业的质量管理。其观念不但成为日本质量管理制度的基本精神，也影响了其他质量管理大师的思想。以戴明命名的“戴明品质奖”至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱，戴明将质量管理创造为一种企业哲学，甚至对于某些人来说是生命的哲学。戴明的管理思想适用于各级主管，它采用系统化的观点，所处理的是主管与各级同事之间的各种互动，它几乎涵盖了各阶层的所有管理层面。
InSearchofExcellence
《追求卓越》
汤姆·彼得斯罗伯特·沃特曼TomPetersRobertH.Waterman
名著导读
汤姆·彼得斯，全球最著名的管理学大师之一，在美国乃至整个西方世界被称为“商界教皇”。他拥有斯坦福大学工商管理硕士和博士学位，曾任麦肯锡公司顾问，现任汤姆·彼得斯公司董事长。彼得斯自我描述为反叛王子、勇于失败的斗士、令人振奋的公司领导者、市场的拥趸。罗伯特·沃特曼曾在麦肯锡顾问公司任职20多年，发表了许多关于企业管理方面的文章，被斯坦福大学企业管理学院聘为兼职教授。两人合著的《追求卓越》出版于1982年，被称为“1982年以来美国工商管理的圣经”、“经典、畅销、里程碑式的工商管理书籍”，国内外许多大学管理专业和MBA也将其列为必读教材。该书自1982年在美国出版以来，在全球范围内畅销不衰，成为有史以来最畅销的管理类书籍，发行量高达900万册。
作者通过对美国43家优秀公司进行调研，掌握大量的一手数据，并根据多年的咨询经验分析美国企业管理失败的原因，着重批评了“理性模式”，这种模式过分强调分析、控制、决策技术、定量化、合理化，导致复杂化和见物不见人的倾向。同时作者从研究人的特质入手，阐明管理问题的本质——从根本上是人的问题。最后作者提出了优秀企业经营管理的八项原则，八项原则是本书的核心内容，作者对其进行了充分阐述和论证。
《追求卓越》最为成功之处在于，在它之后，一系列关于企业文化研究的著作不断问世。企业文化成为目前管理理论研究和实践领域最为前沿和热门的话题。《追求卓越》的第二个特点是具有实用性。它不但是适合信息化时代、适合全球化时代、适合知识经济时代的一种新的管理方式，而且具有很强的可操作性。《追求卓越》提出的理念不仅实现了管理理论上的创新，更在实践中得到了验证，完成了从实践到理论再到实践的整个辩证过程，真正将管理的科学性与艺术性密切地结合起来，成为轰动整个管理世界的经典法则。
要点精读
1.成功企业的八项原则——企业管理的“8条圣经”
作者先后访问了美国历史悠久且最优秀的62家公司，探讨他们成功的原因，最后从这62家公司中，以获利能力和成长的快速为准则，挑出了43家模范公司，又对其中的21家进行深入的调研，总结出了杰出企业的八项原则，也有人称这八项原则为企业管理的“8条圣经”。
（1）崇尚行动
简单来说，就是“起而行”。由于组织结构具有流动性，灵活性，鼓励试验，允许犯错误，领导深入基层，权力下放，所以组织行动迅速，能够快速适应环境变化。这个道理就跟科学实验一样，如果不进行实验，自然什么都无从发现。在企业里，如果不多尝试，勇于失败，然后再进行尝试，自然什么也学不到。诀窍在于达成共识，明白哪一种失败是可以接受的，哪一种会导致灾难性的后果，要达到这个地步并不容易。不过不要自欺欺人。分析做得再多（特别是市场研究），都无法激发出真正的创新。
（2）贴近顾客
不是一般的面向用户，而是直接接触顾客，服务至上、质量至上，用不同的产品适应各种顾客，重视从扩大销售入手开源。不把降低成本或技术进步当做公司的首要目标。这可能是最难做到的一点，公司要注意的细节多如牛毛，实在很难多加关照顾客，如果顾客还包括了经销商和极为不理性的一般使用者，那就更是难上加难。尽管如此，宝洁却成功地让公司里的每一个人都和顾客保持密切联系，并且具备强大的创新能力，这样的技巧或许是他们基业长青的主要原因。
（3）自主创新
过分集中和正规化会扼杀创造性，大企业丧失了革新精神就会走向僵化。要提倡创新，试验，进取，自主，打破常规和内部竞争，培养和支持革新迷。就算企业规模很大，还是要像个小公司般地运作。强生、3M、沃尔玛这些500强的大型公司组织内部都形成小型、独立的单位，并以共同的目标和文化规范进行整合。
（4）以人为本
相信人，尊重人，尊重每个人的人格，承认每个人的贡献。让员工们控制自己的命运，表现和发展自己的才干，了解公司的经营情况，感到工作有意义，把公司当做大家庭，靠共同的信念激励大家。许多公司都会说到员工的重要性，可是却没有几家公司真正把员工视为不可或缺的资产。最佳举例就是达美航空倡导的“家的感觉”，1982年，该公司员工团结起来，自愿将薪资总额减少3000万美元，使公司可以买下第一款波音767客机，充分展现出“达美精神”。
（5）价值驱动
物资资源、结构形式和管理技能并非关键，最重要的是价值观所体现的精神力量。价值观的形成主要靠领导人物的真诚信念和身体力行。这个理念其实很简单。搞清楚公司究竟代表什么，哪些事情最能让员工感到自豪，接着积极朝着这样的价值体系发展。但要明确的一点是，获利对企业的重要性，犹如呼吸之于生命。卓越企业不光会赚钱，还会创造意义。
（6）不离本行
多样化的经营是必要的，但必须紧紧围绕中心业务，这是优势所在。经营范围扩展过远，必然冲淡原来的经营哲学和价值准则，被迫在劣势下竞争。除了沃伦·巴菲特的投资控股公司伯克希尔·哈撒韦公司和杰克·韦尔奇的通用电气等极少数特例之外，多元化经营几乎都行不通。根据观察结果显示，大型合并案几乎都无法成功。而且，最容易让成功的企业从此一蹶不振的，就是过度快速扩张。
（7）精兵简政
由于规模扩大，业务复杂而出现的矩阵组织，有百害而无一利。应当简政放权，保持基本结构的稳定但具有流动性、灵活性。未来的组织结构将是横向的、以产品事业部为主要形式。企业本身就相当复杂，所以不能以叠床架屋的组织框架让情况更加繁复。采取简单可行的结构，人们自然会清楚接下来该怎么做。员工人数尽量降到最低，把大部分工作外包处理，或是采取有时间限制、项目导向的工作小组。
（8）宽严并济
优秀公司的文化观念、经营哲学和价值准则为员工所接受，所以能在公司内部达到高度集中统一。由于这一面很严格，才能最大限度地分权和发扬自主精神，创新精神，形成另一面的宽容。经营得有声有色的企业都不是集权或是分权，而是两者巧妙结合。无论是过去还是现在，卓越企业的大多数层面都是“宽松”的，让人员享有极大的自由，自主做事。与此同时，卓越企业的少数几个关键性层面却又是高度中央集权的：以核心价值观塑造公司文化一两个（优先考虑的或是更多的）战略，以及少数关键性的财务指标。
以上就是八项原则，不论是当时还是现在都适用。
2.理性歧途——对“理性模式”的批判
在20世纪80年代流行的管理方式是所谓的“理性模式”，即定量的、理性思维的方法和模式，它寻求的是一种对于一切决策提供绝对妥当的、分析性的证明。但是这种理性模式不是万能灵药，作者认为“‘理性模式’太过‘正确与完美’，以致很可能发展为谬误，并且将管理引入歧途”。作者提出了许多“理性模式”不能解决的问题，它没有告诉世人优秀公司有哪些经验和教训，不教员工去热爱自己的顾客，不告诉领导其最基本的任务是使每个普通员工都成为英雄并不断取胜。它看不到如果员工有一点发言权，他们就会专心致志地献身于工作……不同于战略、商业和组织所宣扬的，人和组织其实并不“理性”。如果硬把过于简化、误导的理性主义套在管理方式上，会产生很大的风险。
作者其实并不是批判数量分析本身，实际上，通过作者的分析，发现所有的优秀公司都是擅长收集数字、分析数字和利用数字解决问题的能手。但是优秀公司不是一味地追求最精确的数字分析，而是将有限量的理性分析与无限量的对于产品的热爱结合起来。学会细分市场、分析货币的时间价值、正确预测货币收支情况，这些都是企业生存下去的关键因素，但是，如果是无限量的理性分析，而只是一些对于产品的热爱，企业管理就会遇到麻烦。管理技术和工具可以帮助企业进行管理，可以成为极好的助手，但是如果喧宾夺主，就会适得其反。
3.“以人为本”的企业文化
用理性主义的观点进行管理工作碰到的中心难题，在于管理的对象——人——并不是非常理性的。作者认为人类秉性和管理之间有一些固有的矛盾，优秀的公司之所以优秀，能够有效激发起成千上万甚至几十万普通员工的责任感和革新精神，在于他们成功对待和处理了这些矛盾。而方式主要集中于在企业内形成尊重人、“以人为本”的企业文化。
这些矛盾主要有，人类都以自我为中心，对于称赞的话特别容易接受，而且一般喜欢把自己想象成优胜者，调查结果恰恰证明了这点，人们很容易高估自己。但是管理的事实是由于人的能力是正态分布的，最优秀者总是少数。对于这点不同的公司态度不同。大部分的公司喜欢定出非常高的目标，不断加重员工的任务，以期望能够提高员工的生产率。这种理性分析完全符合逻辑，但是忽略了员工的心理感受。而IBM为销售人员订立的销售标准能够保证70%～80%的员工都能达到，员工达到了目标，心情愉快，乐于为企业奉献和工作。
另外许多公司的管理是“批评”制度，希望通过负条件反射来强化他不再犯错的行为，这点从理性分析上非常正确，但是人类的特点是喜欢表扬。所以优秀公司通过正面鼓励的方法，不但引导员工的行为，而且教会员工自知自觉。
正如该书的作者汤姆·彼得斯所说，大多数管理系统都把人视为“生产要素”，就如同工业机械里的小螺丝钉一样，这样的假设本身就很令人泄气。每个人都有独特之处，而且很复杂。领导者需要勇于放手让员工去做，而不是试图驾驭他们。这个世界充满了模糊地带，非常令人困惑。管理最大的挑战在于管理“软性的东西”，特别是文化。因此，公司内部要形成充分重视人、相信人的文化。