当我们以个体所在的团体知觉为基础判断某人时，我们使用的捷径称为刻板印象。“已婚员工比未婚员工更稳定”、“工会成员无中生有”等都是刻板印象的例子。刻板印象基于一定程度的事实，它可能产生正确的判断。但是，很多刻板印象会歪曲判断。
4.晕轮效应
当我们根据个体的某种特征如智力、社会活动力、外貌而建构总体印象时，我们就受到了晕轮效应（详见本书第22章第9节）的影响。下级在评估他们的上级时，这种效应就经常出现。下级常常分离出某种具体的特征，如热情，并使他们的整体评估受对这一单独特质的知觉的影响。比如，一个上级可能是安静、认真、知识丰富、水平很高的，但如果他的风格不够热情，则他的其他特点也将被评估为较低。
§§§第2节群体行为与高效率的工作团队
◎加入群体的意义
1.安全
加入群体可以减轻“孤立无援”时的不安全感，使人感到更为强大、更为自信，也多了一份对外来威胁的抵抗力。特别是新来的员工尤其容易产生孤独感，所以他们求助于群体以获取指导和支持。应该看到，不论是新来的员工，还是工作多年的“老”员工，都很少有人喜欢独来独往。人类通过与他人交往和成为群体中的一员而得到安全感。
2.地位
如果员工比较出众，加入群体会给他带来荣誉。被群体接纳，员工会有被承认、受重视和地位高之感。
3.自尊
群体能增强人们的自我价值感，也就是说，加入一个群体，除了提供不同于圈外个体的地位之外，还能增强个体的自尊。如果人们被一个受到高度好评的群体所接纳，则会极大地增强人们的自尊。
4.归属
加入群体可以满足员工的社会需要，人们喜欢与群体的其他成员定期进行相互交流。这种工作中的相互作用是满足他们归属需要的主要手段。事实上，对几乎所有人来说，工作群体都相当有助于满足人们的友谊和社交需要。
5.权力
群体的吸引力之一就在于它象征着权力。个人力量难以达到的目标往往通过集体行动可以实现。当然，这种权力不仅仅用于对他人提出要求，它还可以作为反击的资本。为了保护自己免受管理层提出的不合理要求的损害，员工们也常常会联合起来。
6.实现目标
完成单靠个人力量很难达到的目标，常常需要几个人共同参与，需要汇集多方面的才干、知识和权力才能完成。在这种情况下，管理层就需要依靠正式群体的运作。
◎群体的发展阶段
1.形成阶段
这一阶段的特点是对于有关该群体的目标、结构及领导关系等问题，都尚处于不确定状态，群体的成员都在不断摸索以确定何种行为能够被接受。当成员开始感觉到自己是群体的一部分时，这一阶段就算结束了。
2.震荡阶段
这一阶段群体内的冲突激烈。成员们接受了群体的存在，但抵制着群体对他们施加的控制。而且，在谁控制该群体的问题上也存在着冲突。在这一阶段完成后，群体内部就出现了比较明确的领导等级。
3.规范阶段
在这个阶段，亲密的群体内关系开始形成，同时群体开始表现出内聚力，成员有了一种强烈的群体身份感和认同感。当群体结构已固定化，并且对什么是正确的成员行为已达成共识时，规范阶段就结束了。
4.执行阶段
此时群体的结构完全功能化，并得到认可。群体内部致力于从相互了解和理解到共同完成当前工作等一系列问题上。
5.解体阶段
对永久性工作群体来说，执行阶段是其发展历程的最后一个阶段。但对有些群体，比如临时委员会，它们还存在着一个解体的阶段。这一阶段中，群体面临着它的终结之日的到来，高水平的工作绩效不再是群体的首要关注问题。现在它关心的是如何做好善后工作了。在此阶段中，群体成员们的反应也各不相同。有些人陶醉于群体的成就之中，心满意足；有些人则为将失去在群体生活中所获得的和谐及友谊而闷闷不乐。
◎阿希实验：群体对个体行为的影响
个体都希望被其所属的群体接纳，所以他们对遵从规范的压力非常敏感。索罗门·阿希的实验揭示了这种压力对群体成员的判断和态度所产生的影响。阿希将被试者编成七八人的小组，让每个小组成员坐在一个教室中，对两张卡片进行比较。一张卡片画有一条直线；另一张卡片上则有三条长度不一的直线。如图8-2所示，右边卡片中各线之间的长度差异是相当明显的，在一般情况下，判断出错的人不会超过1％。被试者只需大声说出右边三条线中哪一条和左边的单线长度一样即可。不过，如果该小组的其他成员都故意给出错误回答，会出现什么情况呢？遵从群体的压力会不会使不知内情的被试者改变其回答以便能和其他成员保持一致？阿希在每个受测小组中只安排一个不知内情的真被试者，而其他成员均是他的实验助手。座位的顺序也是预先安排好的，那位真正的被试者被安排最后一个说出自己的判断结果。
实验先进行了一些匹配练习，所有被试者都回答正确。从第三轮开始，第一名被试者做出了一个明显的错误的回答，比如说，回答为图中的“C”，第二名被试者继续给出同样的错误答案，其他人的回答也都相同，现在轮到最后那位真正的被试者了。他知道“A”与“X”一样，可是其他人却都说是“C”。此时那位真正被试者面临的决策是：“我是该当众说出一个与大家所认为的截然不同的答案呢，还是与大家意见保持一致，尽管我相信答案是不对的？”
经过多次实验，结果表明有35％的被试者顺从了小组其他人的意见，也就是说，虽然被试者明知这样回答是错误的，但为了与群体中其他成员的意见一致，他还是顺从了这种回答。从这一实验中我们可以得出什么结论呢？这一结果表明，群体规范迫使我们遵从于它。我们希望成为群体的一员并力图避免与大家的明显不一致。
阿希实验研究了群体规范如何迫使个体遵从群体的问题。这表明很多管理者都面临着这样一个道德两难问题：当他们认为上级的意见不正确时，违心地表面附和是否合乎道德？与老板意见相左时管理者该不该赞同老板？这种遵从是不是会给自己诚实正直的品质打上折扣？仅仅因为克制了自己的不同意见就表明是不道德的吗？公开表示赞同可能是种精明的策略，但是不是同时意味着缺乏高尚的品德？
一种观点认为，在组织中要求遵从规范的力量常常很大。公开对有争议的行动提出质疑的人常常被认为对组织不太忠诚或缺乏承诺。另一种观点认为服从群体、组织的规范才能把人们结合在一起，遵从促进了合作的内聚力而且有助于规范化的行为的形成，这些都能提高组织的效率。但是，压抑自己的不同见解和表面的意见一致并不能提高组织效率，它们还可能播下日后敌视和冲突的种子。
◎高效团队的特征
1.清晰的目标
高效的团队对所要达到的目标有清楚的了解，并坚信这一目标包含着重大的意义和价值。而且，这种目标的重要性还激励着团队做出承诺，清楚地知道希望他们做什么工作，以及他们怎样共同工作直到最后完成任务。
2.相关的技能
高效的团队是由一群有力的成员组成的。他们具备实现理想目标所必需的技术和能力，而且相互之间有能够良好合作的个性品质，从而出色完成任务。良好合作的个性品质尤其重要，但却常常被人们忽视。有精湛技术能力的人并不一定就有处理群体内关系的高超技巧，高效团队的成员则往往兼而有之。
3.相互的信任
成员间相互信任是有效团队的显著特征，也就是说，每个成员对其他人的品行和能力都确信不疑。只有信任他人才能换来被他人的信任，不信任只能导致不信任。
4.一致的承诺
高效的团队成员对团队表现出高度的忠诚和承诺，为了能使群体获得成功，他们愿意去做任何事情。这种忠诚和奉献被称为一致的承诺。
5.良好的沟通
群体成员通过畅通的渠道交流信息，包括各种言语和非言语信息。此外，管理层与团队成员之间健康的信息反馈也是良好沟通的重要特征，它有助于管理者指导团队成员的行动，消除误解。一般而言，高效团队中的成员能迅速而准确地了解彼此的想法和情感。
6.谈判技能
以个体为基础进行工作设计时，员工的角色由工作说明、工作纪律、工作程序及其他一些正式文件明确规定。但对于高效的团队来说，其成员角色具有灵活多变性，总在不断地进行调整。这就需要成员具备充分的谈判技能。
7.恰当的领导
有效的领导者能够让团队跟随自己共同度过最艰难的时期，因为他能为团队指明前途所在。他向成员阐明变革的可能性，鼓舞团队成员的自信心，帮助他们更充分地了解自己的潜力。优秀的领导者不一定非得指示或控制，高效团队的领导者往往担任的是教练和后盾的角色，他们对团队提供指导和支持，但并不试图去控制它。
8.内部支持和外部支持
要成为高效团队的最后一个必需条件就是它的支持环境。从内部条件来看，团队应拥有一个合理的基础结构。这包括：适当的培训，一套易于理解的用以评估员工总体绩效的测量系统，以及一个起支持作用的人力资源系统。从外部条件来看，管理层应给团队提供完成工作所需的各种资源。
§§§第3节管理者与领导者理论
◎管理者与领导者
管理者与领导者是不同的。领导者指的是那些能够影响他人并拥有管理权力的人。管理者是被任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于他们所在的职位所赋予的正式权力。领导者则可以是被任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式权力来影响他人的活动。
不是所有的管理者都是领导者，也不是所有的领导者都是管理者。在理想情况下，所有的管理者都应是领导者。但是，并不是所有的领导者都具备完成其他管理职能的潜能，因此不是所有的领导者都处于管理岗位上。一个人能够影响别人这一事实并不表明他同样也能够计划、组织和控制。
领导者的特质主要有：
1.进取心
领导者表现出高度的工作积极性，拥有较高的成就渴望。他们进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈，并有高度的主动精神。
2.领导愿望
领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们表现为乐于承担责任。
3.诚实与正直
领导者通过真诚与无欺以及言行高度一致而在他们与下属之间建立相互信赖的关系。
4.自信
领导者为了使下属相信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信。
5.智慧
领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量信息，并能够确立目标，解决问题和做出正确的决策。
6.工作相关知识
有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知识水平。广博的知识能够使他们做出富有远见的决策，并能理解这种决策的意义。
◎菲德勒权变模型
菲德勒权变模型指出，有效的群体绩效取决于与下属相互作用的领导者的风格，及情境对领导者的控制和影响程度之间的合理匹配。菲德勒开发了最难共事者问卷用以测量个体是任务取向型还是关系取向型。另外，他还分离出三项情境因素——领导者—成员关系、任务结构、职位权力。他相信通过操作这三项因素能产生与领导者行为取向恰当的匹配。
如果你把最难共事的同事描述得比较有利，菲德勒称作为关系取向型。相反，如果你对最难共事的同事看法不很有利，你可能主要感兴趣的是生产，因而被称为任务取向型。菲德勒列出了三项权变因素用以确定决定领导有效性的情境，它们是领导者—成员关系、任务结构和职位权力，其定义如下：
（1）领导者—成员关系。领导者对下属信任、依赖和尊重的程度。
（2）任务结构。工作任务的程序化程度，即结构化或非结构化。
（3）职位权力。领导者拥有的权力变量，如雇佣、解雇、训戒、晋升和加薪的影响程度。
其结论为：任务取向的领导者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作得更好。关系取向的领导者则在中度有利的情境中干得更好。按照菲德勒的观点，个体的领导风格是稳定不变的，因此提高领导者的有效性实际上只有两条途径：（1）你可以替换领导者以适应情境；（2）改变情境以适应领导者。通过重新构建任务或提高、降低领导者可控制的权力可以做到这一点。
◎赫塞—布兰查德的情境理论
赫塞和布兰查德认为，依据下属的成熟度水平选择正确的领导风格会取得领导的成功。赫塞和布兰查德将成熟度定义为：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它包括两项要素：工作成熟度与心理成熟度。前者包括一个人的知识和技能，工作成熟度高的个体拥有足够的知识、能力和经验完成他们的工作任务而不需要他人的指导。后者指的是一个人做某事的意愿和动机。心理成熟度高的个体不需要太多的外部鼓励，他们靠内部动机激励。情境领导模式使用的两个领导维度与菲德勒的划分相同：任务行为和关系行为。具体组合后有以下四种领导风格：
（1）指示（高任务—低关系）。领导者定义角色，告诉下属应该干什么、怎么干以及何时何地去干。
（2）推销（高任务—高关系）。领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为。
（3）参与（低任务—高关系）。领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。
（4）授权（低任务—低关系）。领导者提供极少的指导或支持。
赫塞—布兰查德理论的最后部分定义了成熟度的四个阶段是：第一阶段，这些人对于执行某任务既无能力又不情愿，他们既不胜任工作又不能被信任。第二阶段，这些人缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺乏足够的技能。第三阶段，这些人有能力却不愿意做领导者希望他们做的工作。第四阶段，这些人既有能力又愿意干让他们做的工作。
当下属的成熟度水平不断提高时，领导者不但可以不断减少对活动的控制，还可以不断减少关系行为。在第一阶段中，下属需要得到明确而具体的指导；在第二阶段中，领导者需要采取高任务—高关系行为。高任务行为能够弥补下属能力的欠缺；高关系行为则试图使下属在心理上“领会”领导者的意图。在第三阶段中出现的激励问题，运用支持性、非指导性的参与风格可获最佳解决。最后，在第四阶段中，领导者不需要做太多事，因为下属既愿意又有能力担负责任。
◎罗伯特·豪斯的路径—目标理论