如果管理者选择了某一冲突情境进行处理，花时间仔细了解当事人是十分重要的。什么人卷入了冲突？冲突双方各自的兴趣所在是什么？双方各自的价值观、人格特点以及情感、资源因素如何？如果管理者能站在冲突双方的角度上看待冲突情境，则成功处理冲突的可能性会大幅度提高。
冲突不会在真空中形成，它的出现总是有理由的。解决冲突方法的选择很大程度上取决于冲突发生的原因，因而管理者需要了解冲突源。产生冲突的原因总体上可分为三类：沟通差异、结构差异和人格差异。
（1）沟通差异。
沟通差异是指由于语义理解困难、误解以及沟通通道中的噪声而造成的意见不一致。人们常常轻易地认为大多数冲突是由于缺乏沟通造成的，但事实上是，在许多冲突中常常进行着大量的沟通。很多人都将良好的沟通与别人同意自己的观点错误地等同起来。
（2）结构差异。
初看起来人际冲突似乎是由于沟通不畅而导致。进一步分析则发现，不一致的意见是由于不同的角色要求、组织目标、人格因素、价值系统以及其他类似因素造成的。组织中存在着水平和垂直方向的分化，这种结构上的分化导致了整合的困难。其经常造成的结果是冲突。不同个体在目标、决策变化、绩效标准和资源分配上意见不一致，这些冲突并非由于不良沟通或个人恩怨造成，而是根植于组织结构本身。
（3）人格差异。
第三类冲突源是人格差异。冲突可由个体的特性和价值观系统而引发。一些人的特点使得别人很难与他们合作。背景、教育、经历、培训等等这些因素塑造了每个人具体而独特的个性特点和价值观。其结果是有的人可能令人感到尖刻、不可信任或陌生。这些人格上的差异也会导致冲突。
3.进行最佳选择
当冲突过于激烈时，管理者采用什么手段或技术来减弱冲突呢？管理者可以从五种冲突解决办法中进行选择，它们是：回避、迁就、强制、妥协和合作。每一种方法都各有其长处和弱点，没有一种办法是放之四海而皆准的。高技能的管理者应该知道每一种工具能够做什么，以及在何时使用效果最好。
事实上，并不是每一项冲突都需要管理者付诸于行动，有时回避，即从冲突中退出或者抑制冲突，是最好的解决办法。当冲突微不足道时，当冲突双方情绪极为激动而需要时间使他们恢复平静时，当付诸于行动所带来的潜在破坏性会超过冲突解决后获得的利益时，这一策略十分有利。
迁就的目标是把别人的需要和考虑放在高于自己的位置上，从而维持和谐的关系。当争执的问题不很重要或你希望为日后的工作树立信誉时，这一选择十分有价值。
在强制时，管理者试图以牺牲对方的利益为代价而满足自己的需要。在组织中这种方式通常被描述为管理者运用职权解决争端。当管理者需要对重大事件做出迅速的处理时，当管理者需要采取不同寻常的活动时，当对于管理者的处理方式其他人赞成与否无关紧要时，这种方式会取得很好的效果。
妥协要求每一方都做出一定的有价值的让步。在劳资双方协商新的劳工合同时常常采用这种方法。当冲突双方势均力敌时，当希望对一项复杂问题取得暂行的解决方法时，当时间要求过紧、需要一个权宜之计时，妥协是最佳策略。
合作完全是一种赢—赢的解决方式，此时冲突各方都满足了自己的利益。它的典型特点是：各方之间开诚布公地讨论，积极倾听并理解双方的差异，对有利于双方的所有可能的解决办法进行仔细考察。当没有什么时间压力时，当冲突各方都希望赢—赢的解决方式时，当问题十分重要不可能妥协折衷时，合作是最佳策略。
◎激发冲突管理理论
1.激发冲突的时机选择
下面列举的10个问题的回答其中一些或全部为肯定时，表明需要激发冲突。
（1）你是否被“点头称是的人们”所包围；
（2）你的下属害怕向你承认自己的无知与疑问吗；
（3）决策者是否过于偏重折衷方案以至于忽略了价值观、长远目标或组织福利；
（4）管理者是否认为，自己的最大乐趣是不惜代价地维持组织单位中的和平与合作效果；
（5）决策者是否过于注重不伤害他人的感情；
（6）管理者是否认为在奖励方面，德高望重比有能力和高绩效更重要；
（7）管理者是否过分注重获得决策意见的一致；
（8）员工是否对变革表现出异乎寻常的抵制；
（9）是否缺乏新思想；
（10）员工的离职率是否异常低。
2.怎样才能激发冲突
（1）改变组织文化
激发功能正常的冲突的首要一步是，管理者应向下属传递这样的信息——冲突有其合法地位——并以自己的行动加以支持。应该对那些敢于向现状挑战、倡议革新观念、提出不同看法和进行独创思考的下级员工给予大力奖励，如晋升、加薪或采用其他强化手段。
（2）运用沟通
西方政府官员通常把可能的决策通过名声不好的“可靠信息源”渠道透露给媒体。比如，把可能任命的官长的名字“泄露出去”。如果该候选人能够经得起公众的挑剔考察，则将任命他为某某长。但是，如果发现该候选人缺乏新闻、媒体及公众的关注，新闻秘书或其他高级官员不久将发表诸如“此人从未在考虑之列”的正式讲话。易于“逃脱”的特点使这种方法十分流行。如果导致的冲突水平过高，则可以否决或消除信息源。而且，模棱两可或具有威胁性的信息同样可以促成冲突。
（3）引进外人
改变组织或单位停滞迟钝状态所普遍使用的方法是，通过从外界招聘或内部调动的方式引进背景、价值观、态度或管理风格与当前群体成员不相同的个体。很多大型企业采用这一技术来填补他们管理层的空缺。例如当年刘持金进入NOKIA、屈云波入主科龙就有这样的性质。
（4）重新建构组织
结构变量也是冲突源之一，因此把结构作为冲突激发机制是符合逻辑的。使决策集中化、重新组合工作群体、提高规范化和增加组织单位之间的相互依赖关系都是结构机制的变化，这样做打破了现状并提高了冲突水平。
（5）任命一名吹毛求疵者
吹毛求疵者指那些有意与大多数人的观点或做法背道而驰的人。他们扮演着批评家的角色，即使对那些自己实际上赞同的做法他们也会提出反对意见。吹毛求疵者作为一个检查员可以阻止小团体思想和“我们这里从来都是如此”这类辩护。如果其他人能认真倾听他们的意见，吹毛求疵者可提高小组决策的质量。
§§§第8节早期与当代的激励理论
◎马斯洛的需要层次理论
最著名的激励理论应该数亚伯拉罕·马斯洛的需要层次理论（本书第3章第5节已述）。按照马斯洛的观点，如果希望激励某人，就必须了解此人目前所处的需要层次，然后着重满足这一层次或在此层次之上的需要。
马斯洛还将其五个需要层次划分为高和低两级。生理需要与安全需要称为较低级的需要，而爱和归属的需要、尊重需要与自我实现需要称为较高级的需要。两级的划分建立在这一前提条件下，高级需要是从内部使人得到满足，而低级需要则主要是从外部使人得到满足。事实上，从马斯洛的需要层次理论中会很自然得到这样的结论，在物质丰富的条件下，几乎所有员工的低级需要都得到了满足。
◎赫茨伯格的激励—保健理论
激励—保健理论是美国心理学家弗雷德里克·赫茨伯格提出的。他认为个人与工作的关系是一个最基本的方面，而个人对工作的态度在很大程度上决定着任务的成功与失败。赫茨伯格发现，对工作感到满意的员工和对工作感到不满意的员工的情形十分不同。一些内在因素如成就、承认、责任与工作满意相关。当对工作感到满意时，员工倾向于将这些特点归因于他们本身；而当他们感到不满意时，则常常抱怨外部因素，如公司的政策、管理和监督、人际关系、工作条件等。
赫茨伯格进一步指出满意的对立面并不是不满意，消除了工作中的不满意因素并不一定能使工作结果令人满意。满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样，不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。按照赫茨伯格的观点，导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是有区别的，因此管理者消除了工作中的不满意因素只能带来平和，而不一定对员工有激励作用。这些因素只能安抚员工，而不能激励员工。赫茨伯格称这些导致工作不满意感的因素为保健因素，如监督、公司政策、工作条件、同事关系、个人生活、地位、保障等。当它们得到充分改善时，人们就没有不满意感了，但也不会感到满意。赫茨伯格认为，要想真正激励员工努力工作，必须注重激励因素，如成就、承认、工作本身、责任、晋升、成长等。只有激励因素才会增加员工的工作满意感。
◎大卫·麦克莱兰的三种需要理论
大卫·麦克莱兰等人提出了三种需要理论。他们认为个人在工作中主要有三种动机或需要。
1.成就需要：达到标准、追求卓越、争取成功的需要
一些人有强烈的内驱力要将事情做得更为完美、使工作更有效率，以获得更大的成功，但他们追求的是个人的成就感而不是成功之后所带来的奖励。麦克莱兰将这种内驱力称为成就需要。他发现高成就需要者的不同之处在于：他们渴望把事情做得更完美。他们寻求那种能发挥其独立处理问题能力的工作环境；他们希望得到有关工作绩效的及时明确的反馈信息，从而了解自己是否有所进步；他们喜欢设立有适度挑战性的目标。高成就需要者不是赌徒，他们不喜欢凭运气而获得的成功。他们愿意接受困难的挑战，并能承担成功与失败的责任，但他们不愿使结果受运气或他人的左右。也就是说，他们不喜欢接受那些在他们看来特别容易或者特别困难的工作任务。高成就需要者对于自己感到成败机会各半的工作，表现得最为出色。
首先，高成就需要者喜欢能独立负责、可以获得信息反馈和中度冒险的工作环境。在这种环境下，他们可以被高度激励。不少证据表明高成就需要者在企业中颇有建树，如在经营自己的企业、管理大公司中的一个独立部门及处理销售业务等方面。其次，高成就需要者并不一定就是一个优秀的管理者，尤其是对规模较大的组织而言。大型组织中的优秀管理者，未必就是成就需要很高者。最后，员工可以通过训练来激发他的成就需要。如果某项工作要求高成就需要者，那么管理者可以通过直接选拔的方式找到一名高成就需要者，或者通过培训的方式培养自己原有的下属。
2.权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的欲望
权力需要是指影响和控制别人的一种愿望或驱动力。高权力需要者喜欢“承担责任”，喜欢竞争性和地位取向的工作环境。
3.归属需要：建立友好亲密的人际关系的愿望
归属需要与权力需要和管理的成功密切相关。最优秀的管理者未必就是成就需要很高者。最优秀的管理者往往是权力需要很高而归属需要很低的人。
◎斯达西·亚当斯的公平理论
公平理论由斯达西·亚当斯提出，这一理论认为员工首先思考自己收入与付出的比率，然后将自己的收入—付出比与相关他人的收入—付出比进行比较。如果员工感觉到自己的比率与他人相同，则认为处于公平状态；如果感到二者的比率不相同，则产生不公平感，也就是说，他们会认为自己的收入过低或过高。
基于公平理论观点，当员工感到不公平时，他们可能会采取以下几种做法：
（1）曲解自己或他人的付出或所得；
（2）采取某种行为使得他人的付出或所得发生改变；
（3）采取某种行为改变自己的付出或所得；
（4）选择另外一个参照对象进行比较；
（5）辞去他们的工作。
公平理论认为每个人不仅关心由于自己的工作努力所得到的绝对报酬，而且还关心自己的报酬与他人报酬之间的关系。他们对自己的付出与所得和他人的付出与所得之间的关系做出判断。他们以对工作的付出，如努力程度、工作经验、教育程度及能力水平等为根据，比较其所得，如薪金、晋升、认可等因素。如果发现自己的收入—付出比和其他人相比不平衡，就会产生紧张感，这种紧张又会成为他们追求公平和平等的动机基础。
具体而言，公平理论对报酬分配提出了以下四点建议：
（1）按时间付酬时，收入超过应得报酬的员工的生产率水平，将高于收入公平的员工。按时间付酬能够使员工生产出高质量与高产量的产品，以增加自己收入—付出比率中的付出额，保持公平感。
（2）按产量付酬时，收入超过应得报酬的员工比那些收入公平的员工来说，产品生产数量增加不多，而主要是提高产品质量。计件付酬的方式将使员工为实现公平感而加倍付出努力，这将促使产品的质量或数量得到提高。然而，数量上的提高只能导致更高的不公平，因为每增加一个单位的产品导致了未来的付酬更多，因此，理想的努力方向是指向提高质量而不是提高数量。
（3）按时间付酬时，收入低于应得报酬的员工，将降低他们生产的产品数量或质量。他们的工作努力程度也将降低。
（4）按产量付酬时，收入低于应得报酬的员工与收入公平的员工相比，他们的产量高而质量低。在计件付酬中，应对那些只讲产品数量而不管质量好坏的员工，不实施任何奖励，这种方式能够产生公平性。
◎弗鲁姆的期望理论
对激励问题的最全面的解释应数V.弗鲁姆的期望理论，虽然它也受到了一些批评，但有大量研究支持这一理论。期望理论认为，当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，且这种结果对个体具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。它包括以下三项变量或三种联系。
（1）努力—绩效的联系。个体感觉到通过一定程度的努力而达到工作绩效的可能性。
（2）绩效—奖赏的联系。个体对于达到一定工作绩效后即可获得理想的奖赏结果的信任程度。
（3）吸引力。如果工作完成，个体所获得的潜在结果或奖赏对个体的重要性程度，与个人的目标和需要有关。
一个人从事工作的动机强度取决于他认为自己能够实现理想的工作绩效的信念程度。
如果这一目标得以实现，他是否会获得组织所给予的充分奖赏？如果组织给予了奖励，这种奖励能否满足他的个人目标？期望理论包含以下四个步骤。
（1）员工感到这份工作能提供什么样的结果
这些结果可以是积极的，如工资、人身安全、同事友谊、信任、额外福利、发挥自身潜能或才干的机会等；也可以是消极的，如疲劳、厌倦、挫折、焦虑、严格的监督与约束、失业威胁等。
（2）这些结果对员工的吸引力有多大