他们的评价是积极的、消极的还是中性的？这是一个内部的问题，与员工的态度、个性及需要有关。如果员工发现某一结果对他有特别的吸引力，也就是说，他的评价是积极的，那么他将努力实现它，而不是放弃工作。对于相同的工作，有些人则可能对其评价消极，从而放弃这一工作；也有人的看法可能是中性的。
（3）为得到这一结果，员工需采取什么样的行动
只有员工清楚明确地知道为达到这一结果必须做些什么时，这一结果才会对员工预期工作绩效产生影响。
（4）员工是怎样看待这次工作机会的
在员工衡量了自己可以控制的决定成功的各项能力后，他认为工作成功的可能性有多大？
期望理论的关键在于：弄清个人目标以及三种联系，即努力与绩效的联系、绩效与奖赏的联系、奖赏与个人目标满足的联系。
◎怎样对多元化工人队伍进行激励
1.认清个体差异
几乎所有的当代激励理论都认为每个员工都是一个独特的不同于他人的个体，他们的需要、态度、个性及其他重要的个体变量各不相同。
2.使人与职务相匹配
大量研究证据表明将个体与职务进行合理匹配能够起到激励员工的作用。比如高成就需要者应该从事小企业的独立经营工作，或在规模较大的组织中从事相对独立的部门动作。但是，如果是在大型官僚组织中从事管理工作，候选人必须是高权力需要和低归属需要的个体。同样道理，不要让高成就需要者从事与其需要不一致的工作，而当他们面对中度挑战水平的目标，并且具有自主性和可以获得信息反馈时，能够做得最好。但是记住，不是每一名员工都会因工作的自主性、变化性和责任感而受到激励。这类工作只对高成就需要者具有很强的吸引力和激励作用。
3.运动目标
目标设定理论告诉我们，管理者应确保员工具有一定难度的具体目标，并对他们工作完成的程度提供反馈。对于高成就需要者来说，外部目标的重要性比较小，他们靠内部动机激励，但高成就需要者在任何组织中显然都是少数。
4.确保个体认为目标是可达到的
无论目标是否可以真正达到，如果员工认为目标无法达到，则他们的努力程度就会降低。因而管理者必须保证员工充满自信心，让他们感到只要更加努力，就可以实现绩效目标。这意味着员工必须能够胜任他们的工作，而且他们感到绩效评估系统是可靠而有效的。
5.个别化奖励
由于每位员工的需要不同，因此对某人有效的强化措施，可能并不适合于其他人。管理者应当根据员工的差异对他们进行个别化的奖励，管理者能够支配的奖励措施包括加薪、晋升、授权、参与目标设定和决策的机会。
6.奖励与绩效挂钩
管理者必须使奖励与绩效相统一，只有奖励因素而不是绩效才能对其他因素起到强化作用。主要的奖励如加薪、晋升应授予那些达到了特定目标的员工。管理者应当想办法增加奖励的透明度，如消除发薪的保密性，代之以公开员工的工资、奖金及加薪数额，这些措施将使奖励更加透明，更能激励员工。
7.检查公平性系统
员工应当感到自己的付出与所得是对等的。具体而言，员工的经验、能力、努力等明显的付出项目应当在员工的收入、职权和其他所得方面体现出来。但是，在公平性问题上，存在着众多的付出与所得的项目，而且员工对其重要性的认识也存在差异，因而这一问题十分复杂。
8.不要忽视钱的因素
当我们专心考虑目标设定、创造工作的趣味性、提供参与机会等因素时，很容易忘记金钱是大多数人从事工作的主要原因。因此，以绩效为基础的加薪、奖励及其他物质刺激在决定员工积极性上起着重要的作用。有一个综合报告概括了80项评价激励方式及其对员工生产率影响的研究，其结论证实了这一观点：当仅仅根据生产情况来设定目标时，生产率平均提高了16％；重新设计“工作激励”机制以使工作更为丰富化，生产率水平提高了8％~16％；让员工参与决策的做法，使生产率水平提高了不到1％；然而，以金钱作为刺激物却使生产率水平猛然提高了30％。
§§§第9节激励的方式
◎工资激励
工资待遇是满足每一个人生存需要的重要手段，每个人都希望能从工作中获得满足。提高工资收入不仅会使员工感到生活上更有保障，而且还是社会地位、角色扮演和个人成就的象征，具有重要的心理意义。相信大多人跳槽的主要原因还是为了更高的薪水，因此提供有竞争力的工资待遇是一项重要的激励措施。
◎奖金激励
奖金，顾名思义，是员工超额劳动获得的报酬，设立奖金是为了激励员工超额劳动的积极性。在发挥奖金激励作用的实际操作中，应注意以下几点：
1.必须信守诺言
答应员工支付的奖金就一定要支付。在中国常有这样一种私营企业家，经常跟员工许诺加薪或发奖金之类，结果却从来没有兑现过。刚开始，大家都信以为真，工作起来异常卖力。然而，一段时间以后，许诺的期限到了，但奖金并没有兑现，大家发现这一切不过是骗人的谎言，从此再也没有人相信他了。结果他的许诺非但没有起到积极作用，反而起了消极作用。因为员工认为，无论你工作多么努力也是没有奖金的，还不如得过且过，敷衍了事。然而，他损失掉的不仅仅是这一方面，而是员工对他整个人的信任。
2.不能搞平均主义
这样奖金本身也就失去了存在的意义。如果搞平均主义的话，必然出现搭便车的行为，这样只能导致严重的不公平行为，反而伤害了业绩突出者的工作积极性；必将导致所有的人都想搭便车，从而造成企业整体绩效的下滑。
3.奖金多少要与业绩挂钩
脱离了业绩，奖金无从谈起。要明确这样一个原则：多劳多得、少劳少得、不劳不得。只有这样，才能做到真正意义的公平和起到真正意义上的激励作用。
当然，有时候钱并不一定能起到预想的激励效果，当钱已多到一定程度时，人们会对它产生麻木的感觉。例如月薪已到5000元的员工，加200元奖金的激励的动力远远小于月薪1000元的员工加200元奖金。因此，企业在利用货币鼓舞员工士气的同时还需引入其他的激励方法。
◎工作激励
利用工作鼓舞员工士气，是西方管理者常用的管理方法。工作激励主要指工作的丰富化。工作的丰富化之所以能起到激励作用，是因为它可以使雇员的潜能得到最大的发挥。
工作丰富化的主要形式有：增加工作的多样性和变化，加入更多必须负责和具有挑战性的活动；在工作中扩展个人成就，增加表彰机会，提供个人晋升成长的机会。
◎支持激励
一个好的老板应善于启发雇员自己出主意，提出建设性的意见，并支持雇员顺利完成这一工作。说一句“我完全支持你，好好干吧！”，与“就这么做吧”效果是不同的。在老板的支持中，雇员可以感到一种认同，一种信任。俗话说：“士为知己者死。”当员工得到老板的认可时，会极大地增加其为公司效力的决心和忠诚度。每当老板认可员工的努力和工作成绩时，员工便感到莫大的鼓舞，工作起来比以前更加卖力。
◎关怀激励
每个人都渴望得到关心和爱护，关怀激励可以沟通人们的心灵，增进人们之间的感情，激励人们奋发向上，挖掘人们的潜力。作为一个老板，对全体员工应该是关怀备至，创造一个和睦、友爱、温馨的环境。让员工感受到老板对其的关怀，有时候，一句简单的问候和关心所产生的激励作用远远大于毫无感情的几张钞票。
◎论功行赏
对为企业发展做出重大贡献的人，我们应当及时进行论功行赏。但具体应当采取怎样的方式对有功之臣行赏，这是一门学问。功劳应该受到尊重，但它只代表过去。对于有功者在公司的任职，要非常注意。一般说来，对有功者应给以奖励，但是对有功者以高职位回报的做法是错误的，职位应与能力配合，高职位应与高能力配合。任何一个经营者都不能囿于习惯势力的压力，而委高职于才识平平的功臣。
◎鲶鱼效应
利用“鲶鱼效应”（详见本书第22章第18节），也是激励人才的一个不错的方式。一个公司里如果人员长期固定，就少了新鲜感和活力，容易产生惰性，找些外来的“鲶鱼”加入公司，制造紧张气氛，企业自然就会生机勃勃。
§§§第10节谈判技能的有效开发
◎为什么要进行谈判
很多人进入谈判却不能清楚地知道自己的目标，他们只想把自己的意志强加给对方。不是所有的谈判都那么简单，那么容易被解决，之所以有必要进行谈判的原因是因为存在矛盾，双方有不同的观点。事实上所有的交易都有一系列的矛盾、竞争和观点的差异。顾客、供应商、竞争者，每个人都有不同的观点、不同的计划、不同的目标。除非双方愿意走到一起并且尽力去达成共识，否则不会有什么结果。矛盾并不仅仅存在于公司和外部世界之间。在公司内部，两个人之间或两个部门之间或劳动者与管理层之间也常常会发生正面的碰撞。每个人都希望他这一方、他的观点能够占据优势。谈判对于解决这些分歧变得十分必要。在任何规模的公司里，人们都必须学会一起工作，否则他们也许根本无法工作。
◎两种不同的谈判策略
谈判有两种基本方法：分配谈判和综合谈判。二者的区别见表8-3。
表8-3分配谈判与综合谈判
谈判要点分配谈判综合谈判可能的资源被分配的资源数量固定被分配的资源数量不定主要动机我赢，你输我赢，你赢主要兴趣相互对立相互融合或相互一致关注的焦点短时间长时间1.分配谈判
分配谈判最明显的特点是在“零和”（有输有赢）条件下运作。也就是说，一方所获得的任何收益恰恰是另一方所付出的代价。分配谈判的本质是对于一份固定利益谁应分得多少进行协商。在分配谈判中最常引用的例子是劳资双方对工资的谈判。一般情况下，工人代表在谈判桌前总是想从资方那里尽可能多地得到钱。由于在谈判中工人每一分钱的增加都提高了资方的开销，因而谈判双方都表现出攻击性，并把对方视为必须击败的敌手。
在分配谈判中，谈判两方中的每一方均有自己希望实现的目标点，也有自己的抵触点，抵触点表明最低可接受的水平，如果在此点以下，人们会中止谈判而不会接受不利于自己的和解。双方抵触点之间的区域为和解的范围。如果在他们的愿望范围中有一定的重叠，就会存在一个和解的区域使双方的愿望均能实现。进行分配谈判时，谈判的战术主要是试图使对手同意你的具体目标点或尽可能接近它。比如，劝说你的对手明白达到他的目标点毫无可能性，而在接近你的目标点上达成和解则是明智的；申辩你的目标是公正的，而对手的则不是；试图激发对手感情用事使他觉得应对你慷慨，从而使达成的协议接近于你的目标点等。
2.综合谈判
与分配谈判相比，综合谈判是基于这样的假设解决问题的，即至少有一种处理办法能得到赢—赢的结果。下面的销售代表与信贷经理之间的谈判就是综合谈判的例子。
一名妇女运动服生产厂的销售代表，与一位小型服装零售商谈好了一宗10万元的订货，销售代表按照程序打电话给厂里的信用贷款部门。但她被告知，这名主顾过去曾有拖延付款的记录，因此厂里不赞成他的赊购。第二天，销售代表与厂里的信贷经理一起讨论这个问题。销售代表不想失去这笔买卖，信贷经理也是一样，但他同样不希望被收不回来的欠款所困扰。双方开诚布公地考察了他们有可能的所有选择。经过细致严谨的讨论，最后认可的解决办法满足了双方的需要：信贷经理同意这笔买卖，但服装商需要提供银行担保，如果90天内不付款厂方可以被保证得到赔偿。
综合谈判比分配谈判更为可取。因为前者建构的是长期的关系并推进了将来的共同合作。它将谈判双方团结在一起，并使每个人在离开谈判桌时都感到自己获得了胜利。相反，分配谈判则使一方成为失败者，它倾向于建构憎恨，并使得那些需要不断发展共同合作的人隔离得更远。
但综合谈判要取得成功必须具备一些条件。这些条件包括：信息的公开和双方的坦诚；各方对另一方需求的敏感性、信任别人的能力；双方维持灵活性的愿望。由于许多组织文化和组织内环境并不是以开放、信任、灵活为特点的，因此，谈判常常建立在为赢而不借任何代价的动力基础上也就不足为奇了。
◎5种常见的谈判的风格
谈判的风格有很多种。主管选择哪一种实际上更多的是个性和个人偏好的问题。它们都可能是有效的，它们也都可能失败。谈判风格可以被比作弹奏钢琴，弹奏出的“音乐”不但取决于乐器，而且还取决于演奏者。
1.谈判风格之一：惟我独尊
在这种谈判风格下，谈判者只考虑自己优先要解决的问题和关心的问题，以至于完全忽视了对方的观点和愿望。它常常被称作“固执己见”的谈判，谈判者希望自己获胜而对手失败，他想让对方尽可能做出每一次让步。正如坦克尔·柯达在他的《权力》一书中所指出的，有相当一部人嗜好这种强硬的风格。他们害怕让步会显示出软弱，他们宁愿强硬而不是正确。这种风格有时能起作用，但是谈判者必须做好准备：他要么得到一切，要么一无所获。它最好用在谈判者处于一个非常强有力的位置的时候，或者对手极其迫切地想要达成协议的时候。
2.谈判风格之二：表面上惟我独尊，但实际上并不是真的那样
在这种谈判模式中，谈判者也采用前面那种风格中所摆出的强硬姿态，但是完全希望在对话的后半部分做出让步。这仍旧是一位完全从输赢的角度来考虑谈判的谈判者。他在同意对最开始的要求做出改动之前，打算让对手做出所有的让步。对手正在受到检验：如果他是“软弱”的，那么根本用不着什么让步了。这种风格有点像玩一种相互威吓、挑战的游戏，看谁将首先退缩。问题是，对手有时会被激怒而退出谈判。
3.谈判风格之三：轮子已经转动