一个组织、一个团体，都是由各种各样的人汇聚而成的，因此，免不了出现矛盾。从传统意义上讲，矛盾是造成和导致不安、紧张、不和、动荡、混乱乃至分裂瓦解的重要原因之一。一个高明的领导，就要善于抓住关键环节，及时化解矛盾。
【妙计详解】
挽弓当挽强，用人当用长；射人先射马，擒贼先擒王。
这是诗圣杜甫的千古名句，不过讲述的却是一个作战法则。杜甫的大半生都处于晚唐，那是一个烽烟四起、横戈铁马、诸侯割据的乱世。于是，连诗圣这样的读书人也自然地领略到一些战争精髓。
擒贼先擒王，在军事上是指摧毁敌人的主力，抓住它的首领。抓获敌人的首领，就可使敌人全军解体。无首的群龙在旷野拼斗，最终一定是走上末路。
在企业的成长过程中，领导者常起着举足轻重的作用。因为用对一个人而成就一个企业的案例比比皆是。而因为一个核心人物被竞争对手挖走而导致企业走下坡路的情况也不少见。有感于人才竞争的激烈，一些公司在招募人才时往往希望来人能独当一面，所以挖人时总是牢记擒贼擒王的至理名言，往往不惜代价争取有一定实力和相当资历的部门经理或区域主管加盟，再由这些干将们带领其子弟兵哗变，以达一石多鸟之效。 通常这些被招之“王”不仅会带来核心技术，随之而来的还有宝贵的客户关系。
在公司里，领导者是否运用、能否成功运用擒贼先擒王之计，至关重要。擒贼先擒王，打蛇打七寸。擒贼先擒王，对领导者来讲，有两层意思，一是战略层面，管理策略，中间管理层，经理人，管理人员，能不能够管好。二是战术层面，表现在具体的工作上、具体的事情上，要抓大放小，抓住主要问题，主要矛盾。
一个企业的好坏关键在领导者；一个部门的好坏，关键在部门领导。员工是基础，员工需要领导。上梁不正下梁歪，千古至理也。比如，如果规定上班打领带，如果领导者不做，部门经理就不做，更别说下边员工了，这样规章制度的施行就等于纸上谈兵。如果领导者安排某个员工做某件事情，其直接上级虽然不反对，但却不安排时间，或者把他的其他工作安排得满满的，当员工不能完成工作时，责任应该由其直接上级承担。同样，在项目管理或团队合作时，某个部门的某个员工的表现如何，也取决于其直接上级——部门经理的支持程度。
与员工谈话布置工作，员工若心存顾忌，遮遮掩掩，老板就应单刀直入，直奔主题，直取要害，快刀斩乱麻。当员工集体违反纪律，法不责众时，应找到“出头鸟”，按规定进行处罚甚至开除，“杀”一儆百。至于被别人利用而做下不法之事的其他人，则不要过于追究，而应该揪出幕后主使，施以重罚。
【精彩案例】
拿领头人开刀——西门豹治邺
魏文侯时，西门豹任邺县令。他到邺县，会集地方上年纪大的人，问他们有关老百姓痛苦的事情。这些人说：“苦于给河伯娶媳妇，因为这个缘故，本地民穷财尽。”
西门豹问这是怎么回事，这些人回答说：“邺县的三老、廷掾每年都要向老百姓征收赋税搜刮钱财，收取的这笔钱有几百万，他们只用其中的二三十万为河伯娶媳妇，而和祝巫一同分那剩余的钱拿回家去。到了为河伯娶媳妇的时候，女巫行巡查看到小户人家的漂亮女子，便说‘这女子合适作河伯的媳妇’。马上下聘礼娶去。给她洗澡洗头，给她做新的丝绸花衣，让她独自居住并斋戒；并为此在河边上给她做好供闲居斋戒用的房子，张挂起赤黄色和大红色的绸帐，这个女子就住在那里面，给她备办牛肉酒食。这样经过十几天，大家又一起装饰点缀好那个像嫁女儿一样的床铺枕席，让这个女子坐在上面，然后使它浮到河中。起初在水面上漂浮着，漂了几十里便沉没了。那些有漂亮女子的人家，担心大巫祝替河伯娶她们去，因此大多带着自己的女儿远远地逃跑。也因为这个缘故，城里越来越空荡无人，以致更加贫困，这种情况从开始以来已经很长久了。老百姓中间流传的俗语有‘假如不给河伯娶媳妇，就会大水泛滥，把那些老百姓都淹死’的说法。”
西门豹说：“到了给河伯娶媳妇的时候，希望三老、巫祝、父老都到河边去送新娘，有幸也请你们来告诉我这件事，我也要去送送这个女子。”这些人都说：“好。”
到了为河伯娶媳妇的日子，西门豹到河边与长老相会。三老、官员、有钱有势的人、地方上的父老也都会集在此，看热闹来的老百姓也有二三千人。那个女巫是个老婆子，已经七十岁。跟着来的女弟子有十来个人，都身穿丝绸的单衣，站在老巫婆的后面。西门豹说：“叫河伯的媳妇过来，我看看她长得漂亮不漂亮。”
人们马上扶着这个女子出了帷帐，走到西门豹面前。西门豹看了看这个女子，回头对三老、巫祝、父老们说：“这个女子不漂亮，麻烦大巫婆为我到河里去禀报河伯，需要重新找过一个漂亮的女子，迟几天送她去。”立即派差役们一齐抱起大巫婆，把她抛到河中。
过了一会儿，说：“巫婆为什么去这么久？叫她弟子去催催她！”又把她的一个弟子抛到河中。又过了一会儿，说：“这个弟子为什么也这么久？再派一个人去催催她们！”又抛一个弟子到河中。总共抛了三个弟子。西门豹说：“巫婆、弟子，这些都是女人，不能把事情禀报清楚。请三老替我去说明情况。”又把三老抛到河中。
西门豹插着簪笔，弯着腰，恭恭敬敬，面对着河站着等了很久。长老、廷掾等在旁边看着的都惊慌害怕。西门豹说：“巫婆、三老都不回来，怎么办？”想再派一个廷掾或者壕长到河里去催他们。这些人都吓得在地上叩头，而且把头都叩破了，额头上的血流了一地，脸色像死灰一样。
西门豹说：“好了，暂且留下来再等他们一会儿。”过了一会儿，西门豹说：“廷掾可以起来了，看样子河伯留客要留很久，你们都散了吧，离开这儿回家去吧。”邺县的官吏和老百姓都非常惊恐，从此以后，不敢再提起为河伯娶媳妇的事了。
西门豹接着就征发老百姓开挖了十二条渠道，把黄河水引来灌溉农田，田地都得到灌溉。直到现在邺县都能得到水的便利，老百姓因此而家给户足，生活富裕。
面对混乱的局面，西门豹马上找到了症结所在，把几个罪魁祸首拿下之后，剩下的事就非常好办了。
危急当前，果断出手——任正非点杀港湾
华为是一家跨国的高科技公司，它能在强手如林的通信市场站稳脚跟，与老板任正非高超的领导手段分不开。
2006年华为收购港湾时，任正非用了四个字来形容这场胜利：“惨胜如败。”究其原因，是因为华为使用了非常规的手段来剿灭港湾，为伤敌八千，先自损一万。从数字上来说，华为失去的不比港湾少。但凭着雄厚的底子，华为几年时间耗死了港湾。
任正非想要的，就在于用一场看似亏损的战争迎来一场战略性的胜利，用短期的账面利益换来长期的安定。在给华为造成麻烦的对手里，港湾是最强的排头兵。击败了港湾，剩下的对手就失去了榜样，不攻自溃。
这跟以监狱生活为题材的电影情节相似。一个刚入狱的新手，一开始就要找到监狱里最横的老大，豁出了命也要把他教训一顿。只有这样才有太平日子过。因为每个人都知道了咱是玩命的。否则，以后谁都会来欺负你。
自20世纪90年代开始，华为高管就有离职创业的传统。这个传统延续至今。据了解，从华为出来的员工前后超过3 000人，他们中很大比例都选择了创业。
华为创业系一般有三种选择：
（1）做代理。好处是收益稳定，缺点是没有核心竞争力，上游的产品厂商才能决定你能做多大。尤其是面对华为这样的强势厂商，随时都能掐断你的咽喉。作为代理，也就是忍气吞声当好搬运工，挣到每一单的份子钱。
（2）开咨询公司。这是一个热门选择。把华为发展过程中一整套的管理理念、方法、工具传授给更多的后来者，把经过华为实践过的NVQ、KPI、IT、QCC、ERP、BPR、CRM、IPD、ISC等从概念到操作细节贩卖给更多的企业。只是，做咨询卖大脑，年收入上亿都很难。
上面两样，都跟华为没有直接冲突。做代理的公司跟华为是伙伴，做咨询的公司也会对华为的品牌影响力有利。有问题的是下面这一类。
（3）产品研发。不少走出华为的有志青年，创业之初就决心要搞自主品牌和产品研发——创造真正的价值。他们自筹资金（多是辛苦打工挣来的血汗钱），引入VC，热火朝天开练。而做产品研发又有两种不同风格：一种是了解华为没有做什么，从中找到市场机会，形成自己的竞争力，有如格林耐特（专注宽带接入产品及应用开发）。另一种则是了解华为在做什么，并且知道华为在做的事情中什么没做好，然后把它完善起来形成竞争力，例如港湾。
前一种，其实跟华为也没有冲突。关键是后一种，创业公司和华为在同一个领域直接竞争。说白了，就是徒弟出师后，反过来打师傅。所有这里面，对华为来说危险最大的就是港湾。
港湾创始人李一男。毕业于华中理工大学少年班，两天时间升任华为工程师，半个月升任主任工程师，半年升任中央研究部副总经理，两年被提拔为华为公司总工程师兼中央研究部总裁，27岁坐上了华为公司的副总裁宝座。这就是一个传奇少年。
2000年，李一男领了华为最后一笔1 000万分红，北上创建港湾，选择了与华为有直接竞争的业务领域。
2001年9月，华平投资（Warburg Pincus）和龙科创投分别将1 600万人民币和300万美元交到了当时旗下仅100多人的港湾。一年不到，2002年5月，华平和龙科又分别再投下3 700万人民币和500万美元。同时还为港湾提供了3 500万美元的银行贷款担保。2004年3月，华平又和TVG投资、淡马锡控股等一起为港湾注资3 700万美元。
港湾的业绩也节节攀升。2000年，7 600万元；2001年，1.47亿元；2002年，4.1亿元；2003年，攀在了12亿元的高岗上。
这个时候，港湾和李一男毋庸置疑成了“华为系创业”的典范、楷模、偶像。一面旗帜，高高飘扬。
但是，这面旗帜之所以能有这样的速度，能达到这样的高度，跟一些传说中的“灰色”做法分不开。
第一，大量挖掘华为的核心骨干。港湾的业绩都是由地道的“华为系”一手操作。除李一男外，港湾副总裁彭松此前是华为国内市场主管副总裁，港湾负责产品的常务副总裁路新是原华为技术数据通信部总经理。此外，公司开发体系与销售体系核心团队也基本上以华为员工为主。
第二，利用华为资源为港湾所用。媒体曾报道：比如，港湾先私下收买华为市场和研发部门的核心骨干，但这些人并不离开华为，而是专门针对港湾的需求对相关研发领域的项目或相关市场进行回避。据说甚至收买了华为北京研究所的一个员工，由其利用公司资源进行研发，然后港湾和他共同成立合资公司。
说白了，这就是偷，而且还使诈。
华为人士在2006年接受《中国企业家》杂志采访时非常直接地表示：“我们1 000多人，搞了两三年的东西，他三五十人出去一年就搞出来了，怎么可能呢！它（港湾）进入电信运营市场，投标价格低，主要就是因为它不用研发，很多技术甚至代码是从华为偷过来的。”
榜样的力量是无穷的。越来越多的华为骨干被港湾的成功所诱惑，开始效仿港湾的灰色做法。华为内部，开始出现大规模的结伙叛逃、有预谋的剽窃。对于一个研发型公司来说，其危害足以致命。
2000年后涌现的一批“华为系公司”，大多数都是由李一男这样的副总创建，以及围绕在副总周围的一批年纪30岁上下的公司骨干。他们更年轻，在华为扮演的角色离一线的开发、销售和市场工作更近。这些30多岁的人，不像李一男那么在业界引人瞩目，但同样有着非常强烈的创业梦想和冲动。他们的创业激情一旦被点燃，就不可阻挡，并且不惜代价。
一位华为高管的切身感受就是：“好像只要是在华为待着的人，都被认为是很奇怪的，好像没离开华为的人，反而是不正常的。”
当时的处境，任正非称之为“内外交困、濒于崩溃”。他在2006年收购港湾时亲口对李一男描述过当时的情景：“你们走的时候，华为是十分虚弱的，面临着很大的压力。包括内部许多人，仿效你们推动公司的分裂，偷盗技术及商业秘密。华为那时弥漫着一片歪风邪气，都高喊‘资本的早期是肮脏的’的口号，成群结队地在风险投机的推动下，合手偷走公司的技术机密与商业机密，像很光荣的一样，真是风起云涌，使华为摇摇欲坠。”
此番说法绝不夸张。2001年，也就是港湾创立的第二年，任正非发表了《华为的冬天》这一震动一时的演讲。2002年华为历史上第一次出现负增长，2002年，华为销售总额为220亿元，比2001年下降了35亿元。
“如果港湾最终成功，或是上市，或是高价卖给外资，那它将对华为人产生巨大的示范效应。要知道华为有很多老员工，他们手中都有足够创业的资金和技术。”一位华为人士说，“这明摆着就是在动摇华为的根基！”