就是这样的“群贼而起”危难之时，任正非下达了对“贼王”——港湾的“必杀令”。2002年，华为正式收回了之前签约给港湾的代理权，并派重兵加大了市场开拓的力度。2003年又和3COM成立了合资公司专门从事中低端的数据市场。2004年，华为与3COM的合资公司已经运转良好，而与思科的官司也已经告一段落，著名的华为“打港办”就在这时成立。
“打港”有两条基本原则：一是让港湾有营业额赚不着钱，二是绝对不让港湾上市。为此，华为对内部下了死命令：办事处如果丢单给中兴、思科不要紧，丢单给港湾要受处分；对客户他们是大的项目就白送，已经在使用港湾设备的，华为就回购，还买一送一，废港湾的标；同时还开展“反挖人”策略，港湾接入网产品线的研发人员被华为一锅端。据说华为为此准备的“打港”经费一年最多时多达4亿元，而同一年，港湾的应收账款多达4亿元。
很快，港湾就感到了市场的难做。“港湾在2005年以前，在交换、接入、高端路由等产品方面确实有技术优势，而且作为一个新公司，给人有很强活力的感觉，尤其在2003年的时候，大家都充满激情，我们提出的很多方案、观点经常让客户耳目一新。但到了2005年，港湾研发已经跟不上市场发展，很多新功能无法兑现，市场下滑之后，很多给用户个人的承诺也开始出现无法兑现的情况，这是个恶性循环。”一名港湾高管这样回忆。
到了2005年，港湾的国内市场表现已经陷入停滞期。这一年港湾对外公开的确认后收入是1.25亿美元，但国内仅有8 300万美元，与前一年持平。更为严重的是，这一年，甚至出现了国内所有电信运营商集体清退港湾DSLAM产品的情形，变成只有中兴、华为和上海贝尔阿尔卡特三家主供应商，而这个产品是港湾当时的主盈利产品之一。
同时，港湾只能捡华为员工漏下的一些小单，而后来就连几百块钱的小单华为也不放过。这个时候，华为开始向港湾员工交涉，动摇其军心。一位华为人士说：“港湾过来的人员会并入各个部门，华为将妥善安排。”任正非在和李一男等港湾高管见面时就直接说：“不要担心会算计你们，也会合理地给你们安排职位的，不光是几个，而是全部。”
同时，客观的产业环境也在恶化。1999年离开华为创业的李玉琢还清晰地记得，他2005年去深圳见任正非时，任正非见了他就说：“别做了，很多中小企业都会死亡，冰河期到了。”2006年，走投无路的港湾最终选择被卖给了华为。据说华为也给出了一个“不错”的价格。华为董事长孙亚芳在协议签订后的干部吹风会上说：“不能没有代价，也不能代价太大。因为没有代价、完全零付费无益于问题的解决，双方达不成协议；付费过高，我们无法接受，因为我们要从华为未来几十年长期稳定发展的历史长镜头评判。”
收购港湾如果说是为了产品和市场，无疑在2003年年末更合适，那时候华为在数通领域除了BRAS以外几乎全面落后于港湾产品的开发速度、创新水平。2006年收购一个在研发和新品发布几乎有些停滞的公司并不合适。况且，这个时候不论是标志性的核心交换机路由器、边缘路由器产品，到全面中低端产品上，华为不仅不落后港湾，甚至很多地方已经有所超越。
那为什么要收购港湾呢？一个前华为员工在网上这样写道：“为了告诉华为内部的员工，以及在外面的华为系员工，不要想重复硅谷的创业神化，不要听信那些风投的蛊惑，老老实实在华为内部贡献智慧，把华为做大做强。特别是那些年富力强，有开发、组织、执行、市场、销售丰富实际操作经验的人，特别是具备多种能力的、年龄从27、28~40岁的人，踏踏实实在华为干吧。再有就是虽然华为很大，但是现在华为在改变，现在的华为可给你们更多发挥的空间。”
华为的目的无疑达到了。港湾的失败，给予“华为系创业”和那些同样有创业打算的华为人一个深刻的警醒。上面那位前华为员工竟然因此而“恨”上了曾经敬重的李一男：“我恨李一男一个最重要的原因是，李一男在港湾的失败，击碎了那些唯他马首是瞻的骨干们的创业梦想。要知道在创业初期，这个神奇小子在他们心目中的地位是多么崇高，令人尊敬和崇拜，对他是充满信心。”
而华为收购港湾要传达的一个最最重要的信息就是：告诉那些年轻的蠢蠢欲动的人，不要去抱什么创业梦想。不要受那些坏人的挑唆，有什么非分的想法，做出亲者痛、仇者快的事情。假如非要搞，港湾就是下场！
擒贼擒王终有果，一将功成万骨枯。
回过头去看看那些类似港湾的研发型公司，活得都还不如给华为做代理的“二传手”公司。这当然是华为所想要的效果：“理想越大，活得越差。”而李一男也最终放弃了他在通信领域的理想和梦想，又乖乖地回到了华为，做他应该做的事情。
【活学活用】
认识清楚了，事情才能处理好
领导者处理员工冲突，首先必须确认哪些冲突是消极冲突，哪些冲突是非消极冲突。对于消极冲突，领导者自然应该尽量使用各种手段将冲突迅速消除；但对于非消极冲突，领导者需要积极地引导，以促使非消极冲突变成对组织有利的因素。
1860年，林肯当选为美国总统。有一天，有位名叫巴恩的银行家前来拜访林肯，正巧看见参议员蔡思从林肯的办公室走出来。巴恩对蔡思十分了解，于是对林肯说：“如果您要组阁，千万不要将此人选入，因为他是个自大的家伙，他甚至认为自己比您还要伟大得多。”林肯笑了：“呵呵，除了他以外，您还知道有谁认为他自己比我伟大得多的？”“不知道”，巴恩答道，“您为什么要这样问呢？”林肯说：“因为我想把他们全部选入我的内阁。”
事实上，蔡思确实是个极其自大且嫉妒心极重的家伙，他狂热地追求最高领导权，不料落败于林肯，最后，只坐了第三把交椅——财政部长。但是蔡思确实是个大能人，在财政预算与宏观调控方面很有一套。林肯一直十分器重他，并通过各种手段尽量减少与他的冲突。后来，《纽约时报》的主编亨利·雷蒙顿拜访林肯的时候，特地提醒他蔡思正在狂热地谋求总统职位。林肯以他一贯的幽默口吻对亨利说：“你不是在农村长大的吗？那你一定知道什么是马蝇了。有一次，我和我兄弟在农场里耕地。我赶马、他扶犁。偏偏那匹马很懒，老是磨洋工。但是，有一段时间它却跑得飞快，到了地头，我才发现，原来有一只很大的马蝇叮在它的身上，于是我把马蝇打落了。我的兄弟问我为什么要打掉它，我告诉他，不忍心让马被咬。我的兄弟说：哎呀，就是因为有那家伙，马才跑得那么快的呀。”
作为领导者，林肯就是这样处理非消极冲突的。
抓住关键，才能举一反三
对于领导者来说，处理管理中的冲突并不需要太多的原则，只需要记住下面两点，所有冲突的处理都不是太难的事情。一是要学会感激。
著名成功学家安东尼指出：成功的第一步就是先存一颗感激的心，时时对自己的现状心存感激，同时也要对别人为你所做的一切怀有敬意和感激之情。如果你接受了别人的恩惠，不管是礼物，忠告，或帮忙，而你也够聪明的话，就应该抽出时间，向对方表达谢意。无数的事实证明，及时回报他人的善意且不嫉妒他人的成功，不仅会赢得必要而有力的支持，而且还可以避免陷入不必要的麻烦。
嫉妒别人不仅难以使自己“见贤思齐”，虚心向善，而且也会影响自己的心情和外在形象。更主要的是，这会使自己失去盟友和潜在的机遇，甚至还会树立强敌——因为一般来说，被别人嫉妒的人应该不会是弱者，以“一报还一报”的心理，他也不会对你太客气。二是一切着眼于未来。就像女孩子需要真诚地去追求一样，领导处理冲突也是需要一些耐力的。在这个意义上，宽容就是耐心，就是给第二次机会。即便有过一次背叛和冒犯，但只要不是死怨，就要以一切着眼于未来的心态，给对方改正的机会，从而有助于重新合作。
事实上，这种机会往往也是给自己的，就像自己会荒唐，会短视，会无意冒犯别人一样，别人也是可以原谅的，但同样的错误只能犯一次，确认可以无意一次，却不可能无意二次。要学会对事不对人，在你给别人第二次机会之前，一定要告诫自己“是事错了，而不是人错了”。这样你就可以给他一个完整的机会。对于领导者来说，使未来显得比现在重要，也是利于促进合作的。
面对“刺头”，首先要了解
对于公司领导者来说，要想处理好冲突，首先必须了解公司中的刺头。这类人是引起冲突的根源，只有对他们进行充分的了解，才能够更好地解决冲突。
我们可以将这些较为典型的“棘手”人物分为以下三类：
一是有背景的员工。这些员工的背景对领导者来说，是一个现实的威胁。“背景”就是他的资源，可能是政府要员，可能是公司的领导者，也可能是工作中的某个具有重要意义的合作伙伴。这些背景资源不但赋予了这类员工特殊的身份，而且平添了许多麻烦。这些员工在工作中常常展现他们的背景，为的是获得一些工作中的便利。即便是犯了错，某些“背景”也可能使他们免受处罚。
二是有优势的员工。这些人往往是那些具有更高学历、更强能力、更独到技艺、更丰富经验的人。正因为他们具有一些其他员工无法比拟的优势，所以能够在工作中表现不俗，其优越感也因此得到进一步的彰显。这种优越感发展到一定的程度时，直接体现为高傲、自负以及野心勃勃。他们往往不屑于和同事们做交流和沟通，独立意识很强，协作精神不足，甚至故意无条件地使唤别人以显示自己的特殊性。
三是想跳槽的员工。他们显然是一些“身在曹营心在汉”的不安分分子，这些人往往是非常现实的家伙，他们多会选择“人往高处走”。如果仅此而已，也就罢了，但偏偏有些人觉得，反正是要走的，不怕你公司拿我怎么样，就干脆摆出一副“死猪不怕开水烫”的姿态，不把公司的制度和管理规范放在眼里，工作消极，态度恶劣，甚至为了以前工作中的积怨，故意针对某些领导者和同事挑起组织冲突，到最后，人虽然走了，但留下的消极影响却很长时间无法消除。
处理“刺头”的技巧
一定要高明领导者要区分不同的情况来对待以上三类员工，千万不能贸然采取措施将三类员工全部炒掉，以保持组织的纯洁度。因为这样的结果肯定得到的是一个非常听话然而却平庸无比的团队——根本无从创造更高的管理绩效。
对那些有背景的员工来说，在工作能力上，这些人不一定比其他同事强，但是，他们的心理状况一般好于他人，做人做事方面更自信，加上背景方面的优势，更能发挥出水平。对待这种人，最好的办法是若即若离，保持一定的距离。如果在工作中有上佳表现，可以适当地进行褒奖，但一定要注意尺度。否则，这些人很容易恃宠而骄，变得越来越骄横。
对于那些有优势的员工来说，他们并不畏惧更高的目标、更大的工作范畴、更有难度的任务，他们往往希望通过挑战这些来显示自己超人一等的能力以及在公司里无可替代的地位，以便为自己赢得更多的尊重。因此领导者如果善于辞令、善于捕捉人心理，就可以试着找他们谈谈心、做做思想工作。如果领导者并不善于辞令，那么就要注意行动。行动永远比语言更有说服力，在巧妙运用权力资本时，为这些高傲的家伙树立一个典范，让他们看看一个有权威的人是怎样处理问题、实现团队目标的。
对于那些想跳槽的员工，机会、权力与金钱是他们工作的主要动因。因此领导者在对这些员工进行管理的过程中，要注意以下一些原则：一是不要为了留住某些人轻易做出很难实现的承诺，如果有承诺，一定要兑现，如果无法兑现，一定要给他们正面的说法。千万不要在员工面前言而无信，那样只会为将来的动荡埋下隐患；二是及时发现员工的情绪波动，特别是那些业务骨干，一定要将安抚民心的工作做在前头。
坏脾气对领导来说绝对弊大于利
很多领导者都是坏脾气的人。有很多专家认为领导者在对员工进行管理的过程中表现出脾气暴躁，更显威严，因为脾气暴躁的人往往是敢说、敢做、敢当的角色。他们勇于负重，疾恶如仇，责任意识较强。正是这样一种果敢偏执的性格，使他们能成就一些事情。
有些领导者把身心全放在工作上了，只恨不能24小时全用上，责任心被演绎成高强度的勤奋。或许靠着这种精神他曾经名利双收，或许这仅仅是他抗御无聊的一种手段。但是我们不能把脾气暴躁和责任心划为等号，因为这种类型的勤奋，无情地剥夺了人的所有闲暇，使人紧张、烦闷和焦躁。
责任意识，时常成为坏脾气者手中的大棒，责打自己和所有的人。面对动辄挥舞责任大棒，动不动就对员工大发脾气的人，我们有权怀疑是奴性意识在作怪。这种管理理念是要人成为奴仆，它以责任意识为其合理的外衣，做扼杀创造性的事情。
知识经济的崛起，企业的许多游戏规则需要改变。在一个靠脑子工作的时代，要求领导者别站在那里一味地喊“你应”，而是以一个劝说者的身份，把为什么要这样做转达到每一个参与者的心里，形成“我要”的氛围。当新的企业环境形成，“我要”的意识，会进一步演化成“我是”的自然流露。从领导者的“你应”，到属下的“我要”，再到全员的“我是”，团队中个个成为能够把信送给加西亚的罗文，自然就不需要领导者板着脸在那里发布命令，更不需要坏脾气插手其间。
当然有些企业领导者因为它的坏脾气而得到了员工的服从，最后为企业创造了可观的利益。但我们只能说这样的管理有时候可以管理好一个团队，但是在更多的时候，这种管理是行不通的，尤其是在员工自我意识空前觉醒的今天。