制度至上，不以偏好搞特殊
管理背景之四：特殊化心态
两三千年的封建社会等级制度，讲的是“刑不上大夫，礼不下庶人”，统治者强调的是一种特权，一种凌驾于法律、规章制度之上的特权，他们因人论罪，礼为尊上卑下、刑为宥贵残贫的封建特权阶层的私器，也即俗话说的“只许州官放火，不许百姓点灯”的霸权。
因此中国人只要有了权，或者跟权利沾了边，便不由自主地想搞特殊，为了自己的方便违反制度。这样做的直接后果就是人心动摇，“裙带关系”、“亲戚关系”
大行其道；“溜须拍马”、“攀关系”、“走后门”盛行，结果导致领导的决策不能令出必行，执行力大大减弱。
三国时期，诸葛亮挥泪斩马谡。马谡是他的好朋友啊，而且杀人的权力在他手上，他当然可以选择不斩。但是结果马谡还是被斩了，因为诸葛亮很清楚：马谡被斩虽然让蜀国失去一员干将，他自己失去一个好朋友，但是一旦对马谡搞特殊化，不杀他，那么军法的权威性就要大打折扣，这样造成的后果将更恶劣。
公司的制度如同诸葛亮的军法，必须被不折不扣地执行，公司的制度一旦不被重视，很可能会一步步走向失控的边缘。执行力也日渐衰微。
可是即使是在我们的现代企业中，领导者还是经常地搞特殊化。破坏制度的入往往就是制定制度的人，有时甚至就是老板本身。比如大厅中明明写着“请勿吸烟”，可是烟瘾上来了，老板随手就抽了一支。老板抽烟，别人敢讲什么啊？那样的后果就是明天经理烟瘾来了也抽一支，后天主任烟瘾来了也抽一支……长久下去，大厅就成了吸烟区了。所以，虽然很多领导口口声声说要搞团队建设，却把自己排除在外，不按照团队精神去做。再好的制度也须在执行的基础上才有意义，否则就是一堆废话。
我们缺的不是规则，缺乏的是不折不扣地贯彻规则的决心和行动。事实证明，制度制定以后关键是执行，再好的制度，没有人去执行或执行力不到位也是没有用的。
相应管理对策：以身作则，用榜样来引导但如果能言传身教，以身作则不搞特权，制度面前人人平等，那就会大大提高执行力。
中国人笃信“榜样的力量是无穷的”。
《管子·心术篇》中说：“心安是国安也，心治是国治也，治也者治心，安也者安心。”这里实际上已提出了心治为管理之要的思想。在这种治心思想的指导下，中国领导学也格外地重视精神作用，认为领导者表率的力量对个体精神会产生强大的引导作用。孟子也说：“君仁，莫不仁；君义，莫不义；君正，莫不正。”领导者树立的榜样可以对下属起到非常大的激励作用，甚至于可以代替刑法而发生作用。
也因此，在正史上，对那些精忠报国忍辱负重的“君子”，大力宣扬，使之成为榜样，成为万众行动的参照系，万众学习、崇拜的楷模；而对那些不忠不孝的“小人”，极力贬斥，使之为民痛恨，态度爱憎分明。这种教育极大地激励人们去做“君子”，从而在国家、组织中产生一种具有很强凝聚力的整体精神。
古人云：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”作为组织的管理者，自身的规范表率作用对周围员工积极性的调动起着直接的、重要的作用。领导者要想管好下属必须以身作则，示范的力量是惊人的。一旦通过表率树立起在员工中的威望，将会上下同心，大大提高团队的整体战斗力。得人心者得天下，做下属敬佩的领导将使管理事半功倍。
榜样是人们在精神和行为上学习的人物，是具有代表性的，但他不是僵死的“样板”，也不是十全十美的圣贤，而是从人们的群体行为中孕育、成长起来的，被群体公认为思想进步、品格高尚、工作出色的人。只有这样的榜样，才能受到大家的敬佩、信服，才能具有权威性。那种仅凭个人的好恶，人为硬性拼凑、拔高的榜样，不仅起不到激励作用，反而会引起人们的反感，挫伤人们的积极性。
因此，作为领导者，在进行管理时一定要依章办事，严明号令，依据规则处理一切事务，强调制度面前人人平等，而不要因为自己的任何偏好就搞任何特殊。
只有这样你的团队才能够上下一心，赏罚分明。同时也要注意不要搞越权管理，而应逐层放权，一切均依据制度规定行事。
另外，在树立榜样时，需要注意以下几点：
一是实事求是地宣传榜样的先进事迹，激发下属学习榜样的动机；二是要引导下属一分为二地看待榜样，防止机械地、形式主义地模仿；三是要分析榜样形成的条件和成长过程，为下属指明赶超榜样的途径；。
四是要关心榜样的成长，使之不断进步；五是要保护榜样，对那些中伤打击榜样的错误言行要进行批评教育，防止狭隘和嫉妒心理的产生。
锦囊妙计
领导者言传身教，以身作则不搞特殊化，制度面前人人平等，那就会大大提高执行力。如果仅凭个人好恶行事，就会使制度不能很好地执行下去。
经典管理实例汉文帝重用不搞特殊的周亚夫汉文帝后六年（公元前158年）冬，匈奴骑兵分两路侵犯边境，一路侵入上郡，一路侵入云中。匈奴6万多骑兵，来势迅猛，沿途掳掠。防守边境的将士，已有好多年不习军事，没有打过仗了，突然听到匈奴骑兵南侵，完全没有思想准备，顿时慌了手脚，忙举起烽火，向远近各处报警。就这样一处举烽，各处并举，火光冲天，一直传到甘泉宫。
汉文帝听到警报，急忙派将统率三路兵马驻扎在长安附近，准备以逸待劳，迎击前来进犯的匈奴军队。河内太守周亚夫率领一支大军驻扎在长安西南的向都；宗正刘礼率领一支人马驻扎在长安东边三十里的霸上；祝兹侯徐厉率领一支军队驻扎在长安北边的棘门。三路大军成鼎足之势，守卫长安。
为了鼓舞将士的士气，汉文帝乘车亲自到各处慰问。他先到霸上，再到棘门，都是径直进入军营。刘礼、徐厉两位将军，深居帐内，直至为汉文帝出行清道、禁止行人来往的卫队已经进入营里之后，才急匆匆出来迎接，因此，脸上都带着惊慌的神情，显得紧张不安。汉文帝虽然看在眼里，但也不加责备，简单慰问了几句就走了。两营将士，统统送出辕门，拜辞车驾，然后才回到营中。
但文帝来到向都军营，情况就大不一样。当汉文帝的车驾来到时，远远地就望见营门外面，甲士森列，或持刀，或执戟，或张弓挟矢，如临大敌，一派战争气氛，真是戒备森严。汉文帝从没见过这样军容整齐、斗志旺盛的队伍，不禁暗自称奇，便叫打前站的随从前去通报。
不料守营兵士却端立不动，喝令停车，并正气凛然地拒绝说：“我等只听将军令，不听天子诏！”打前站的随从只好返回报告汉文帝。汉文帝便亲自驾车来到营门前面，结果也被守营兵士阻拦住，不让进去。汉文帝没有办法，只得取出符节，令随从人员持节人营通报。
周亚夫接见来使后，传令开门。守营兵士接到周亚夫命令，方将营门打开，放人车驾。进去的时候，守卫营门的军官郑重地对文帝的随从人员传达军令说：：“将军有令，军中不得奔跑！”
汉文帝听了，也只好拉着缰绳慢慢地走。到了营门里面，才见周亚夫披甲佩剑，从容出迎。周亚夫作了一个长揖，说：“甲胄之士不拜，臣照军礼施行。请陛下见谅！”文帝听了，大为震动，在车上严肃地进行答礼，并让人宣诏说：“皇帝敬劳将军。”周亚夫带着将士，肃立两旁，鞠躬称谢。
慰劳完毕，文帝离开军营。周亚夫仍将营门关闭，队伍严整如故。随从的官员都感到十分惊讶，认为周亚夫目无君主，实在是胆大妄为。汉文帝却赞叹说：“这才称得真将军了！那霸上、棘门的将士，如同儿戏，若被敌人袭击，恐怕连主将也要被擒，哪里比得上周亚夫那样严谨、无懈可击呢！”一个月之后，便拜周亚夫为中尉。
公元前157年，汉文帝病重，把太子刘启叫到床前叮嘱慰问周亚夫可以信任，命其将兵。文帝死后，周亚夫被拜为车骑将军。汉景帝刘启即位后第三年，即公元前154年，以吴王刘濞为首的诸侯带兵叛汉，爆发了七国之乱，形势十分危急。这时，汉景帝想起了汉文帝临终的嘱咐，便命周亚夫为太尉，东击吴王刘濞和楚王刘戊。
周亚夫率精兵大破吴、楚军队，斩了吴王刘濞，楚王刘戊自杀。之后，他又率军去援助攻打另外反王的汉朝军队，仅用三个月的时间，就平息了吴、楚等七国的叛乱。
在平定七国的叛乱当中，周亚夫出奇制胜，立了汗马功劳。这固然是汉文帝巡营向都慧眼识“真将军”重用其能的结果，而周亚夫严明军纪，执行到位，令出必行更是其中最重要的原因。
高招解析
实施以身作则，用榜样来引导时还要注意：
当下属对领导者的特权行为做出抵制行为时，领导者一定要有充分的雅量，包容下属的“冒犯”o当周亚夫不对汉文帝的特权作特别处理时，汉文帝不怒反喜，充分显示了他作为帝王的雅量。
霍英东不搞特殊化
2006年10月28日，全国政协副主席霍英东在北京病逝，享年84岁。多位中央领导人、香港各界名流以及霍英东生前友好出席追悼会。霍英东先生爱国爱港、热心公益，他的逝世是国家及香港的重大损失。
霍英东先生出生寒门，但他何以能够以杂货店起家挣来30亿美元的资产呢？
这与他以身作则，不搞特殊化的行事风格密不可分。
有一次，中山大学前校长，曾汉民教授和其他专家一起到南沙参观学习，中午霍英东先生提出和他们一起在职工食堂与员工就餐，吃同样简便的套餐。“他兴致勃勃，谈笑风生，给我们讲些小故事，这些小故事里都包含着深刻的人生哲理和感悟。他说他不希望自己的孩子做生意，应该去搞专业，更实实在在地对社会作出贡献。”曾汉民教授这样说。
霍英东先生以身作则，不搞特殊化的形象对他的员工更是产生了巨大的影响。广州白天鹅宾馆客房部的一位员工说，霍先生生活特别简朴，吃得清淡，喜欢运动，一件睡衣穿了好多年，都没舍得换。另一位员工则表示，霍先生从来不因自己是老板就搞特殊化，他每次出去游广州的夜景时，从来不让警车的警笛开着。
驻店经理王勇对第一次见到霍英东先生的情景记忆犹新。1983年8月6日，白天鹅正式开业时，王勇还只是一个普通的保安人员，那时他初见霍英东先生。
“当时感觉他好平易近人，虽然他是酒店的副董事长，但连自己上电梯，都不要搞特殊待遇，一切以客人为主o"世界首富比尔·盖茨坦言：“微软在未来10年内，所面临的挑战就是执行力。”IBM总裁鲁·郭士纳认为：“一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特征：明确的业务核心、卓越的执行力和优秀的领导能力。”在现代企业管理中，一个企业的成功，30%靠策略，40%要靠执行。显然，执行要比策略（战略）更重要。，你可以不去挖空心思地进行流程再造、搞模式创新，只需要像绝大多数企业那样采用尾灯战略步人后尘，但是，你不能缺乏企业为完成战略目标所应具备的执行力！
即使你靠某种独创的经营模式，拉开了与竞争对手之间的距离，但若执行力不够，就一定会被模仿者追上！
领导以身作则是确保属下执行力的关键。
高招解析
实施以身作则，用榜样来引导时还要注意：
仅有战略，并不能让企业在激烈的竞争中脱颖而出，而只有执行力才能使企业创造出实质的价值。失去执行力，就失去了企业长久生存和成功的必要条件。没有执行力，就没有核心竞争力。霍英东先生凭着自己强大的人格魅力打造了自己的财富王国。
名人谈中国人性格：孙隆基说中国人的特殊化倾向
[孙隆基：1945年生于重庆，在台湾受大学教育，获台湾大学历史学硕士学位。后赴美深造，于明尼苏达大学专攻俄国史，获硕士学位，转赴斯坦福大学攻东亚史，获博士学位。曾在美国、加拿大等多所大学任教。]
在中国文化里，既然超然于特殊化人情渠道——尊卑、长幼、亲疏以外的“人格”观念很难浮现，自然就不可能导引到“人格平等”的观念。
这个“深层结构”的形态，可以一直上溯到“周官”时代。《礼记·曲礼》说：
“礼不下庶人，刑不上大夫。”就很明显地界定了两种不同性质的人类。
“礼不下庶人”的情形，一度是普遍存在的。在前面已经说过，一些招待外宾的地方，老百姓是不准进去的，干部则可以出入自如。的确，在传统时代，“礼部”
是主办科举取士——亦是册封中国式贵族的部门，同时也是接待外宾的外交部。
这类礼遇，老百姓都是沾不上边的。
至于司法部，在西方叫做“正义部”（Minstry of Justice），在传统中国则叫做“刑部”，因此，“司法”就有点接近“司刑”，其对象就是一般老百姓。至于特殊身份的人，犯了法往往无须与庶民同罪。在传统时代，就出现过“以官当刑”的措施，亦即是用官职去抵消或减轻刑罚。
至于“刑不上大夫”，在《周礼》中就有很具体的说明，在《秋官》“小司寇”条下，就规定有8种在法律面前有商讨余地的特殊关系，叫做“八议”：一日议亲之辟，二日议故之辟，三日议贤之辟，四日议能之辟，五日议功之辟，六日议贵之辟，七日议勤之辟，八日议宾之辟。”（“辟”是“法”的意思）郑玄的解说，凡是这8种关系，“其犯法则在八议轻重，不在刑书”。亦是说，这类人犯了法以后无须照刑书上的规定惩罚，而是可以经过磋商以后才量刑的，而一般来说，量刑总是从轻。孙治让《正义》日：“盖凡人八议限者，轻罪则宥，重罪则改附轻比，仍有刑也。”
在这8种特殊身份中，“亲”是指宗室，亦是皇亲国戚，“故”是指当权派的旧知，“贤”是指有廉吏名声的人，“能”是指有道义者，“功”是指有大勋、立过功的人，“贵”
是指正在任上的官吏，“勤”是指对国家没有功劳也有苦劳的人，“宾”则是指外宾。