某报社采编部主任老刘很善于适时赞扬下属们。他知道，赞扬的力量是巨大的，称赞可以激励下属们不断努力、再创佳绩。
记者小高在一次竞赛中获得年度新闻稿件一等奖。拿回证书后，老刘立即给予了小高较高的评价：“小高，不错。你的那篇稿子我拜读过，文笔流畅，观点突出。好好努力，会很有发展的。”
这种赞扬使下属认识到了自己的价值，从而对自己充满信心，同时还使下属领会到领导对自己付出劳动心血的一种肯定，产生“知己感”。
（6）赞扬不要又奖又罚。
作为上司，一般的夸奖似乎很像工作总结，先表扬，然后是但是、当然一类的转折词。这样的辩证、全面，很可能使原有的夸奖失去了作用。应当将表扬、批评分开，不要混为一谈，事后寻找合适的机会再批评可能效果更佳。
总之，对于领导来说：赞扬下属不需要冒多少风险，更不需要花费多少本钱或代价，却能很容易地满足一个人的荣誉感和成就感，从而作为一种动力激励下属努力工作，那么聪明的领导何乐而不为呢？
■激励下属的“便宜”手段
一提起如何激励下属，不少经理人特别是中层经理人经常抱怨说：“我一没有给下属提职晋升的权，二没有给下属加薪发赏的钱，你让我怎么激励下属？光耍嘴皮子怎么行？”就在一些经理人仍然抱着传统激励手段不放的时候，也有一些有作为的经理人却在实践中，创造性地总结了不少行之有效的低成本甚至零成本的软性激励方法。
1．不断认可
杰克·韦奇说：“我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清。”当员工完成了某项工作时，最需要得到的是上司对其工作的肯定。上司的认可就是对其工作成绩的最大肯定。经理主管人员的认可是一个秘密武器，但认可的时效性最为关键。如果用得太多，价值将会减少，如果只在某些特殊场合和少有的成就时使用，价值就会增加。采用的方法可以诸如发一封邮件给员工，或是打一个私人电话祝贺员工取得的成绩或在公众面前跟他握手并表达对他/她的赏识。
企管顾问史密斯指出，每名员工再小的好表现，若能得到认可，都能产生激励的作用。拍拍员工的肩膀、写张简短的感谢纸条，这类非正式的小小表彰，比公司一年一度召开盛大的模范员工表扬大会，效果可能更好。
案例：不懂激励的主管
有一个员工出色地完成任务，兴高采烈地对主管说：“我有一个好消息，我跟了两个月的那个客户今天终于同意签约了，而且订单金额会比我们预期的多20%，这将是我们这个季度价值最大的订单。”但是这位主管对那名员工的优秀业绩的反应却很冷淡，“是吗？你今天上班怎么迟到了？”员工说：“二环路上堵车了。”此时主管严厉地说：“迟到还找理由，都像你这样公司的业务还怎么做！”员工垂头丧气的回答：“那我今后注意。”一脸沮丧的员工有气无力地离开了主管的办公室。
通过上面的例子，可以看出，该员工寻求主管激励时，不仅没有得到主管的任何表扬，反而只因该员工偶尔迟到之事，就主观、武断地严加训斥这名本该受到表扬的职工。结果致使这名员工的积极情绪受到了很大的挫伤，没有获得肯定和认可的心理需求满足。实际上，管理人员进行激励并非是一件难事。对员工进行话语的认可，或通过表情的传递都可以满足员工的被重视、被认可的需求，从而收到激励的效果。
2．真诚赞美
这是认可员工的一种形式。我们的经理人大都吝于称赞员工做得如何，有些人将此归咎于缺乏必要的技巧。其实，称赞员工并不复杂，根本无需考虑时间与地点的问题，随处随时都可以称赞员工。如在会议上或公司主持的社会性集会上、午宴上或办公室里，在轮班结束或轮班前、轮班之中的任何可能之时都可以给予一句话的称赞，就可达成意想不到的激励效果。当成绩在员工们头脑中还很新奇的时候，表扬员工会起到非常奇特的效果，最有效的做法就是走到下属中间，告诉你的下属：“这是一个令人激动的创意！”“你做得太棒了，再加把劲创造咱们公司的基尼斯纪录，到那时我要给你开庆功会”……要抓住任何一个可以立即传达赞扬的机会，以便带来积极的影响。
畅销书《奖励员工的一千零一种方法》的作者鲍勃·纳尔逊说：“在恰当的时间从恰当的人口中道出一声真诚的谢意，对员工而言比加薪、正式奖励或众多的资格证书及勋章更有意义。这样的奖赏之所以有力，部分是因为经理人在第一时间注意到相关员工取得了成就，并及时地亲自表示嘉奖。”
打动人最好的方式就是真诚的欣赏和善意的赞许。韩国某大型公司的一个清洁工，本来是一个最被人忽视，最被人看不起的角色，但就是这样一个人，却在一天晚上公司保险箱被窃时，与小偷进行了殊死搏斗。事后，有人为他请功并问他的动机时，答案却出人意料。他说：当公司的总经理从他身旁经过时，总会不时地赞美他“你扫的地真干净”。你看，就这么一句简简单单的话，就使这个员工受到了感动，并以身相许。这也正合了中国的一句老话“士为知己者死”。
案例：“员工肯定计划”
著名管理顾问尼尔森认为，为顺应未来趋势，企业经营者应立即根据企业自身的条件、目标与需求，设计出一套低成本的“肯定员工计划”，他的看法是，员工在完成一项杰出的工作后，最需要的往往是来自上司的感谢，而非只是调薪，以下是激励员工士气的十大法则：
（1）亲自向员工的杰出工作表现表示感谢，一对一地亲自致谢或书面致谢。
（2）花些时间倾听员工的心声。
（3）对个人、部门及组织的杰出表现提供明确的回馈。
（4）积极创造一个开放、信任及有趣的工作环境，鼓励新点子和积极的主动性。
（5）让每一位员工了解公司的收支情形，公司的新产品和市场竞争策略，以及讨论每位员工在公司所有计划中所扮演的角色。
（6）让员工参与决策，尤其是那些对其有影响的决定。
（7）肯定、奖励及升迁等，都应以个人工作表现及工作环境为基础。
（8）加强员工对于工作及工作环境的归属感。
（9）提供员工学习新知及成长的机会，告诉员工在公司的目标下，管理者如何帮助其完成个人目标，建立与每位员工的伙伴关系。
（10）庆祝成功——无论是公司、部门或个人的优秀表现，都应举办士气激励大会或相关活动。
尼尔森特别强调，赞美员工需符合“即时”的原则。管理者应能做到在每天结束前，花短短几分钟写个便条纸对表现好的员工表示称赞；透过走动式管理的方式看看员工，及时鼓励员工；抽空与员工吃个午餐、喝杯咖啡；公开表扬、私下指责等，管理者只要多花一些心力，员工就能受到莫大的鼓舞，使工作成效大幅提升。
3．荣誉和头衔
为工作成绩突出的员工颁发荣誉称号，强调公司对其工作的认可，让员工知道自己是出类拔萃的，更能激发他们工作的热情。
员工感觉自己在公司里是否被重视是工作态度和员工士气的关键因素。经理人在使用各种工作头衔时，要有创意一些。可以考虑让员工提出建议，让他们接受这些头衔并融入其中。最基本地讲，这是在成就一种荣誉感，荣誉产生积极的态度，而积极的态度则是成功的关键。比如，你可以在自己的团队设立诸如“创意天使”、“智慧大师”、“霹雳冲锋”、“完美佳人”等各种荣誉称号，每月、每季、每年都要评选一次，当选出合适人选后，要举行适当隆重的颁发荣誉的仪式，让所有团队人员为荣誉而欢庆。
4．给予一对一的指导
指导意味着员工的发展，而主管人员花费的仅仅是时间。但这一花费的时间传递给员工的信息却是你非常在乎他们！而且，对于员工来说，并不在乎上级能教给他多少工作技巧，而在乎你究竟有多关注他。无论何时，重点是肯定的反馈，在公众面前的指导更是如此。在公共场合要认可并鼓励员工，这对附近看得见、听得清所发生的事的其他人来说会起到一个自然的激励作用。
案例：韦尔奇的便条
读过《杰克·韦尔奇自传》的人，肯定对韦尔奇的便条式管理记忆犹新。1998年韦尔奇对杰夫写道：“……我非常赏识你一年来的工作……你准确的表达能力以及学习和付出精神非常出众。需要我扮演什么角色都可以——无论什么事，给我打电话就行”。在这本书的后面有韦尔奇从1998年至2000年写给杰夫的便条。这些便条在完善韦尔奇管理理念的过程中所产生的作用是十分巨大的。这些充满人情味的便条对下级或者是朋友的激励是多么让人感动，这种尊重付出，肯定成果的胸怀令多少人自叹弗如。
5．领导角色和授权
给员工领导角色以酬劳其表现，不仅可以有效地激励员工，还有助于识别未来的备选人才。让员工主持短的会议；通过组织培训会议发挥员工的力量及技能，并让其中的一名员工领导这个培训；当某位员工参加外面的研究会或考察后指派其担任培训会议的领导，让他简短地对其他员工说明与研究会相关的内容及重点等都是不错的方式，还可考虑让员工领导一个方案小组来改善内部程序。
授权是一种十分有效的激励方式。授权可以让下属感到自己担当大任，感到自己受到重视和尊重，感到自己与众不同，感到自己受到了上司的偏爱和重用。在这种心理作用下，被授权的下属自然会激发起潜在的能力，甚至为此两肋插刀、赴汤蹈火也在所不辞。
■激励员工不可采用的五种方式
1．激励不可采用运动方式
许多人喜欢用运动的方式来激励。形成一阵风，吹过就算了。一番热闹光景，转瞬成空。不论什么礼貌运动、清洁运动以及作家运动、意见建议运动、品质改善运动，都是形式。而形式化的东西，对中国人来说，最没有效用。
中国人注重实质，唯有在平常状态中去激励，使大家养成习惯，才能蔚为风气，而保持下去。凡是运动，多半有人倡导。此人密切注意，大家不得不热烈响应；此人注意力转移，运动就将停息。运动不可能持久，基本如此。
2．激励不可任意树立先例
激励固然不可墨守成规，但也不可任意开风气之光。而是权宜应变，以求制宜。激励最怕任意树立先例，所谓善门难开，恐怕以后大家跟进，招致无以为继，那就悔不说当初了。
主管为了表示自己有魄力，未经深思熟虑，就慨然应允。话说出口，又碍于情面，认为不便失信于人，因此明知有些不对，也会将错就错，因而铸成更大的错误。
有魄力并非信口胡说，有魄力是指既然决定，就要坚持到底。所以决定之前，必须慎思明辨，才不会弄得自己下不了台。主管喜欢任意开例，部属就会制造一些情况，让主管不知不觉中落入圈套。兴奋中满口答应，事后悔恨不已。
任何人都不可以任意树立先例，这是培养制度化观念，确立守法精神的第一步。求新求变，应该遵守合法程序。
3．激励不可趁机大张旗鼓
好不容易拿一些钱出来激励，就要弄得热热闹闹，让大家全知道，似乎这样做花钱才有代价，这种大张旗鼓的心理，常常造成激励的反效果。
被当作大张旗鼓的对象，难免有扮演猴子让人耍的感觉。看耍猴子的观众，有索性凑热闹的，也有不高兴如此造作的。一部分人被激励了，另一部分人则适得其反。对整个组织而言，得失参半。
4．激励不可偏离团体目标
目标是激励的共同标准，这样才有公正可言。所有激励都不偏离目标，才能证明主管并无私心，不是由于个人的喜爱而给予激励，而是站在组织的需要，尽量做到人尽其才。偏离目标的行为，应当促其改变，努力导向团体目标，以期群策群力，同心同德。
凡是偏离团体目标的行为，不可给予激励，以免这种偏向力或离心力愈来愈大。主管激励部属，必须促使部属自我调适，把自己的心力朝向团体目标，做好分内的工作。
若是激励偏离目标的行为，大家就会认定主管喜欢为所欲为，因而用心揣摩主管的心意，全力讨好，以期获取若干好处。一旦形成风气，便是小人得意的局面，对整体目标的达成，必定有所妨害。
5．激励不可忽略有效沟通
沟通时最好顾虑第三者的心情，不要无意触怒其他人。例如对某乙表示太多关心，可能会引起某丙、某丁的不平。所以个别或集体沟通，要斟酌再三，或者考虑适当的中介人，以免节外生枝，引出一些不必要的后遗症，有损激励的效果。
激励必须透过适当沟通，才能互通心声，产生良好的效应。例如公司有意奖赏某甲，若是不征求某甲的意见，便决定送他一台手提电视机。不料一周前某甲刚好买了一台，虽然说好可以向指定厂商交换其他电器，也给某甲增添了一些麻烦。
■巧用激将，迸发力量
一位成功人士赵先生，在回忆自己的成长经历时充满深情地提到以前的某位老师，很有感慨地说如果没有老师当年讲的话，可能就没有今天。听者们在心里暗自猜想：老师当年讲的可能是很深情，很有鼓动性的话吧，哪知事实却出乎大家的意料。
赵先生说，自己从小调皮捣蛋，无心学习，整天打架……总之是劣习成性，没有哪个老师能把他驯服。后来有位老师当了他的班主任，有一次他把邻班同学的头打破了，老师怒气冲冲地对他说：“我看你确实是扶不起来的阿斗，没有什么出息了，如果你以后能有点出息，那真是太阳从西边出来了。我把姓名倒写了也不相信你能干出点什么……”
他说老师的话对年少的他刺激很大，他没想到老师会从心底里瞧不起他，认为他不会有出息。于是，他决心改掉所有的劣习，好好学习……最后，他终于成功了。此时，他才明白老师的话真正的分量。
这是使用“激将法”的一个典型的例子，抓住被激励者的心理，狠狠地泼他一盆冷水，打击一下他的情绪，这样他会在愤怒之下迸发出更多的力量，这其实也是一种激励。
三国时期的诸葛亮就十分善于运用激将法：在马超率兵来犯时，张飞请令出战，诸葛亮却故意说：“马超家世代簪缨，马超勇猛无比，在渭水把曹操杀得大败，看来只有调回关羽来才行。”这一下激恼了张飞，他立下军令状，出战马超，最终使马超投降，诸葛亮的激将法起了重要的作用。
身为一名领导，与员工接触的机会非常多，有时，你会发现某位工作杰出的员工，因为多次出色地完成任务而沾沾自喜，甚至有点飘飘然了。无论对上司，还是对同事都不甚礼貌……这时，你就应该适当地“激”他一下，对他说：“我觉得和你一块工作的小李挺出色的，上次你完成的计划也有他一份功劳吧。你可得加紧努力啊……”
这样，他会感觉到身边的压力，从而收敛自己的得意情绪，并且会更加投入地工作。当然，使用“激将法”还要视员工的态度和他的心理承受能力而定。否则，如果员工的心理承受能力较差，你的激将法不但无法收到预期的效果，反而会让他一蹶不振。
那么，怎样把握“激将法”的语言技巧呢？不妨注意下面几点。