可能大家都有过这样的经历，只是觉得很正常而忽略过去了。但费拉尔·凯普却觉得这些看起来是一件很小的事，却体现出很深刻的道理。那个服务员如果没有一种以希尔顿饭店为荣的荣誉感，那她还能表现得这样尽职尽责吗？成绩可以创造荣誉，荣誉可以让一个人获得更大的成绩。一个没有荣誉感的员工，就不可能会成为一个积极进取的员工。一个人如果不能认识到荣誉的重要性，那他就不能认识到荣誉对他自己、对他的工作、对他的公司意味着什么，那这个公司又怎么能指望这样的员工去争取荣誉、创造荣誉呢？
集体荣誉感这样重要，因此很多单位已经充分意识到这一点了。而荣誉感应该来自对单位或部门的归属感，由此及彼，环环相扣。有集体荣誉感的人是可信用的，因为他在工作上好像有用不完的精力。因此，工作已成为一种我们的需要，而且是精神和物质的双重需要。
想要激起团队成员的荣誉感，华为集团董事长任正非对员工的演讲很值得领导者借鉴。他说：“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑，甚至破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难，泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海，而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。”这篇长达一万多字的演讲文稿，不要说华为员工会感到震撼，我们局外人看了也很受感动，他没有向人们展示企业美好的前景，而是用忧患唤起了人们的使命感，这比大话、空话型的演讲不知要好多少。
为荣誉而工作，就是要所有人全力以赴，满腔热情地做事，最完美地履行自己的职责，给同事以帮助，给上司以支持，从而更好地展示自己的才华，展示自己迷人的工作形象。工作的目的绝不单单是为了每月有一份不错的薪水，或者是为了有一份可以谋生的职业，还要追求一种认同感、归宿感和成就感。而这一切都建立在荣誉感的基础之上，只有这种荣誉，才能让人们全力以赴地对工作，才能让人们自觉地远离任何借口，远离一切有损于团队和工作的行为。在争取荣誉、创造荣誉、捍卫荣誉、保持荣誉的过程中，个人也会在不知不觉中融入集体之中，因此获得更好的发展。
荣誉感是一个团队的灵魂，如果团队的每一个员工都为自己的公司而自豪，那么这个团队一定会充满生机，并得到蓬勃的发展。
■因地制宜，善用不同的激励法
工作中，领导者总是会运用各种各样的激励方式，以达到鼓舞士气、聚合人心，最终实现团体目标的目的。
激励不仅是一种方法，而且是一门艺术，作为调动下属积极性、创造性的重要手段，领导者要根据具体情况，巧妙运用，才能取得事半功倍的效果，充分发挥激励的效能。
一、目标激励法
依照激励理论，人的动机与行为都有一定的目的性，而建立明确的目标，就能有效地激发和引导人们的动机，鼓舞和激励人们采取积极的方法去努力奋斗。目标激励法就是基于这一原理，运用目标的激励作用，去激发人们的工作积极性和创造性的方法。
在运用目标激励法时，所设置的目标必须具有实现的可能性。这是因为，要使目标发挥最大的激励作用，就必须使目标本身有重要的意义和实现的可行性。这种正比例关系可用以下公式来表示：激励作用=目标意义实现可能性。从这一公式中可以明确看出，目标意义和实现可能性越大，激励作用也越大，反之亦然。
目标的设置必须具有可行性，这不仅可以使目标发挥最大的激励作用，还有利于具体目标与长远目标的实现，个人目标与团队目标的有机结合。
二、集体荣誉激励法
荣誉是精神奖励的基本形式，它属于个人社会需要的方面，是人贡献于社会并能得到承认的标志。
集体荣誉激励法，是指团队各级领导者在实际工作中，通过多表扬、奖励集体来激发下属的集体意识，使每个团队成员产生一种强烈的荣誉感、责任感和归属感，从而形成一种自觉维护集体荣誉的向心力的办法。
集体荣誉激励法是领导者进行激励疏导的一种好方法，它可以帮助下属养成集体主义的良好品德，提高下属的思想觉悟。在具体运用这种方法时，领导者应注意将集体荣誉和每个团队成员的荣誉、利益结合起来，并且要形成一种友爱互助的融洽气氛，使每个团队成员都能感受到团队荣誉的温暖，人人心情舒畅，精神振奋。只有这样，才可以消除不必要的内耗，有效地发挥集体荣誉的激励作用。
三、情感激励法
每个人都需要关怀与体贴。一句亲切的问候，一番安慰的话语，都会成为激励人们行为的动力。人都有情感，人的情感有两重性，积极的情感可以提高人的活力，消极的情感可以降低人的活力。通常来说，团队员工工作热情的高低，同领导与员工的感情多少成正比。团队领导可以和员工经常沟通，内容可以是家庭、生活、婚姻、生产、娱乐、工作等等，相互交流感情，使团队内部形成一种和谐与欢乐的气氛。
四、数据激励法
数据激励法是指领导者在详细登记、统计下属的各种工作情况数据的基础上，通过大会讲评、公开张榜和填写评比表等形式予以公布，使下属对自己和团队全局的情况有所掌握，从而明确以后的努力方向，进一步鼓舞信心和斗志。
团队领导者在运用数据激励法时，应特别注意保证数据的准确性和真实性。若是领导者所采用的数据不够具体、全面、翔实，甚至是弄虚作假，欺骗群众，数据就部分或全部地失去激励作用，有时还会产生消极的作用，抑制或打击下属的积极性。
五、竞赛激励法
所谓竞赛激励法，就是团队领导者通过经常性的检查评比和多种形式的竞赛活动，来激发下属的上进心和竞争意识，努力使自己的工作走在他人前面的方法。其具体做法是：评比竞赛前，拟订好具体的标准和实施细则，提出明确的要求，做好宣传工作；评比竞赛过程中，以事实为根据，坚持标准，客观衡量，秉公办事，并注意克服胜利高于一切的不良倾向；评比竞赛结果之后，认真及时地做好各方面的思想工作，鼓励先进更先进，帮助后进赶先进。
评比竞赛激励法是一种已被实践证明能有效地激励团队员工们上进心和积极性的好方法。应该注意的是，评比和竞赛不能过于频繁，要突出重点，注意实效。
六、危机压力激励法
在市场经济与竞争日趋发展的形势下，面对的是危机四伏的市场环境，企业团队发展的压力越来越大。这就要求团队领导者强化危机意识并善于把这些压力转化成动力，转化成凝聚力，由一人挑担变为众人承担。把员工的积极性调动起来，克服困难，群策群力，实现团队目标。
七、榜样激励法
榜样激励法，就是领导者通过树立生动、鲜明、具体、形象的学习榜样，来激发下属的上进心和荣誉感的方法。一般的做法是，领导者在团队工作中，根据工作任务和本团队实际情况，树立那些多方面或某一方面表现突出、有重要贡献的先进模范人物为榜样，引导和号召其他人向他们学习，并努力去仿效和超越他们，从而使下属的工作积极性和创造性可以充分地发挥出来。
八、正强化激励法
人的需要是多方面的，并且每一个人在一定时期、一定阶段其需要是不相同的。如成员在职业理想方面有四种类型：事业型，即认为自己的工作符合自己的志向，有事业可干，工作有前途；福利型，图工作岗位福利好，收入多；轻闲型，图上班方便，工作轻闲；声誉型，图职业在社会上声誉好。这些都反映了团队员工不同层次的需要。为了满足他们的这些需要，必须运用行为科学的有关强化理论，尽可能地为员工提供实现自身价值的舞台，培养员工兴趣，为员工创造进一步拓展的空间和施展才华的机会，根据其特长适当变换其工种，发挥员工的多方面特长，使他把工作看成是自己的事业而不是负担。
九、逆向激励法
一根处于松弛状态的弹簧，给它一定的压力就可以使它弹起来。这种在外力作用下能够向相反方向弹起来的特点，就叫做弹性。弹性是一种普遍的物理现象，许多物体和事物都具有一定的弹性，人的心理也一样。人的心理弹性和某些具体物体的弹性还有所不同，它既可以被压发，也能被引发。所谓引发，是指激励理论中的正向激励；所谓压发，就是指与正向激励相反的反向激励。正向激励虽然与反向激励的方向不同，不过目的都是一致的，都是为了启发和调动人们的积极性和进取心。
逆向激励法，顾名思义就是指领导者通过向下属的心理施加反向的负刺激，来激发他们的自尊心和荣誉感的方法。
十、全面激励法
全面激励法也称为综合激励法。思想政治工作是做人的工作的，要严格确立以人为本的思想，采取尊重人、关心人、理解人、信任人的激励原则去振奋精神，鼓舞士气，把人的积极性、创造性调动起来。人的积极性、创造性的发掘是一个极其复杂的问题，需要建立一个完整的全方位的激励机制。不但要有一套合理的恰如其分的物质激励机制，还要有一套实事求是的，适应当前人们思想的多层次的精神激励机制；不但要有一套综合的、纵向的、多方位的激励机制，还要有一套横向的多向性的激励机制；这样形成每一个部门、每一个层次、每一个个人既是激励的主体又是激励的对象，构成一个立体交叉的激励网络体系。这是一个企业、一个团队乃至一个个体始终具有活力的重要条件。
完善与建立激励机制，是对团队加强思想工作，调动员工的积极性、能动性的有效措施，是挖掘人的潜能的行之有效的途径。
■ 阅读链接：领导者示范激励“八大忌” ■
根据一些卓有成效的管理者的作法，在日常生产生活中领导激励下属有“八大忌讳”：
一忌小恩小惠。这一现象在中层管理者中比较普遍。一些中层管理者觉得，既然自己对下属加薪、晋升等没有“生杀大权”，就用批假、请吃饭、签审报销单据等小恩小惠来关心下属。事实上小恩小惠只能博得下属一时的欢心，而更多的下属关注的是自身的职业发展和综合能力的提高，一旦你满足不了下属更高的需求，下属就觉得你不是真正关心他们。况且小恩小惠往往是以牺牲公司利益为代价的，一旦曝光于己也不利。
二忌开“空头支票”。每个下属都有加薪、晋升的期望，作为管理者，不要轻率许诺开“空头支票”，因为每个公司甚至包括私营企业都有一套关于加薪、晋升的规定和程序，并不是个人能随意说了算的，即使你是“一把手”也是如此。一旦许诺落空，你在下属面前就威信扫地了。关心下属，重要的不在说，而在做。要让下属感觉到你是真正在为他们的期待而努力和行动，比如在主管部门、其他领导或同事面前夸赞你的下属，给下属施展才华的空间，放手让下属挑重担等。如果你已经开了“空头支票”而又无法兑现时，最好的解决办法是向下属道歉并坦诚地告诉下属不能兑现的缘由，以求得下属的谅解。
三忌放手不放心。每个下属都有把工作做好、把业务做大的愿望，但在具体操作中又各有各的办法。作为管理者，当你把一项任务布置完后，就不要对下属工作中的每个环节都去过问、关心和指责，甚至要下属按你的思维去做。这样，反而会使下属反感，觉得你对他不放心，怀疑他的工作能力。
四忌“背道而驰”。当某个年轻的下属向你抱怨自己的工作太累，你可能觉得下属是希望加薪水，于是就想方设法促使人事部为其加薪。其实该下属感觉到累的真正原因是对自己不明朗的职业生涯忧心忡忡，是“心累”，实际需要你关心的是其职业生涯发展。这就需要管理者深入了解自己的下属，从而使自己对下属的实际关心与下属的真正需求相吻合。
五忌“一碗水不端平”。如果你把下属分为好、中、差几等：对心腹有求必应，特别优待；对那些与自己关系一般的，则用小恩小惠进行笼络或者不闻不问；对那些不听话甚至挑刺有棱角的，则寻机给小鞋穿。不能一碗水端平，势必打击下属的工作积极性，甚至产生内耗，不利于实现工作目标。事实上那些不听话甚至爱挑刺的下属，并不一定是和你过不去，往往他们的意见和建议还是正确的，只是带有“良药苦口”之意。
六忌有求必应。人的需求是无止境的，满足了一个需求又会产生另一个需求。对下属的需求作为管理者，不应有求必应：对正当合理的、条件允许的则应尽量满足；对虽然正当合理，但一时还不能办到的，应作好解释；对要求过高超越现实的，要敢于拒绝，甚至给予严肃批评指出。否则既害了下属，到头来也会影响自己。
七忌压制下属“牢骚”。每个人都会有不满，有了不满就会发“牢骚”，从而使自己得到心理上的安慰。“牢骚”并不可怕，但作为管理者如果不去分析“牢骚”背后的原因，及时疏导，下属的怨气将会积少成多。而且这种不满很容易像瘟疫一样在员工中蔓延。一旦其他员工受到感染，一场大的动荡就在所难免。这时候，你想解决难度就大了。
八忌动机不纯。现实生活中，有一些管理者关心下属功利色彩过于明显，让下属觉得你并不是真正在关心、帮助他们，而是在为自己的晋升、荣誉拉选票。这样的关心不仅不会收到好的效果，而且还会使下属产生逆反心理。因此，关心下属必须真正为下属着想，而不是“另有企图”，否则就会弄巧成拙。
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◎对成员奖励什么，领导者就会得到什么。
◎领导者必须在工作与奖励之间建立恰当的联系。想要什么就应该奖励什么，奖励什么，你就会得到什么，有效的奖励可以引导员工努力工作。
管理学大师汤姆·彼得斯有一个著名的理论是——领导要向外走。
惠普通过“有效的感情沟通”、“倾听客户意见”等有效的走动方式使企业一展辉煌；麦当劳创始人雷·克洛克下令锯掉所有椅背迫使经理们走出办公室，将走动式管理发挥得淋漓尽致；沃尔玛创始人山姆·沃尔顿更是如此，他将走动式管理一路延续下来，并使之成为沃尔玛的一种标志性管理风格……凡此种种，不胜枚举。
而事实也证明，这些卓越的领导人正是用实际行动，践行走动式管理法，取得了很好的成效，缔造了世界上卓越的企业。
■锯掉椅背，走动式管理的秘诀
《追求卓越的激情》中，汤姆·彼得斯说：“在美国头号的管理效率问题实际上很简单，那就是，管理人已经和自己的员工以及自己的客户失去了联系。我所说的保持接触和联系，不是指通过计算机打印文件或者没完没了的会议所进行的接触和联系，而是指真诚的和发自内心的交流和沟通。”