这里所说的就是“走动式管理”（简称MBWA）是指高阶主管利用时间经常抽空前往各个办公室走动，以获得更丰富、更直接的员工工作问题，并及时了解所属员工工作困境的一种领导策略。
为什么要提倡“走动式管理”？因为，走动可以发现问题。
美国麦当劳快餐店创始人雷克罗克是美国有影响的大企业家之一，他不喜欢整天坐在办公室里，大部分时间都用在“走动式”管理上，即到所属各公司、各部门走走、看看、听听、问问。麦克唐纳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是，公司各职能部门的经理官僚主义突出，习惯躺在舒适的椅背上指手画脚，把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上。
大约过了3天，所有麦当劳店长的办公桌上都放置了一份文件，那是雷亲自下达的一个命令。这份命令很奇怪，它要求每一位店长用钢锯锯下他们办公椅椅背。于是克罗克想出一个“奇招”，要求将所有经理的椅子靠背都锯掉。面对这份奇怪的命令有些店长觉得很不理解，不过，他们仍然执行了这个命令。过了一个礼拜，这个命令的用意慢慢的明显了。原来，雷的用意是让每一位店长都不要舒服地坐在办公室里，而是要在店里走动，发现问题解决问题，终于使公司扭亏为盈，有力地促进了公司的生存和发展。
走动式管理不是呆在办公室里翻阅各种数据和报告，而是到员工中间、客户中间以及供应商中间，直接地面对面地同他们交流。在走动中，领导者的主要角色是倾听者。通过倾听，领导者可以从员工、客户和供应商那里得到第一手准确信息。在面对面的交流中，领导者以现场解答和阐述的方式，把公司的价值观念传递给员工、客户和供应商，促使他们认同和接受公司的价值理念。走动式管理目的不在走动，而在以员工的朋友姿态出现，调查问题并给予员工直接帮助，解决员工工作中的困难。
“走动式管理”有下列几种优势。
一、“走动式管理”是一种情感管理
不下一线亲自走走，有时就像雾里观花，心中没底。许多下级有时喜欢报喜不报忧，有时出现问题想自行解决，没及时上报，可能会给团队整体工作造成被动。
经常的下基层，可以和一线员工直接交流，了解他们的想法、看法和意见，拉近了上、下级之间的情感交流，消除一些由于隔阂而产生的误会和误解，产生相互间的信任与更好的配合，决策考虑的面更广、更全面了。
二、“走动式管理”是一种现场管理
企业的员工作业劳动在现场，企业的矛盾问题集中展现的现场，不到现场抓管理，耳不聪，目不明，遥控器失灵。“走动管理”能立即处理现场所发生的基层管理者和生产者所不能解决的各种事件。及时发现困难和问题，立即协调或处理，以确保工作质量。同时，管理干部或专职人员在车间、班组走动中，还能够能快速、全面地掌握生产的最新信息，提高决策的科学性和正确性；及时总结基层单位生产中的经验，及时发现生产部门工作中的不足和存在的问题，从而做到推广经验及时，纠正问题彻底。
三、“走动式管理”是一种追踪改善管理
走动管理的关键环节是领导者追踪问题点的改善进度。管理是一件“全、杂、细”的累活，走动式管理最直接的好处在于使领导者掌握企业经营的第一手资料，及时了解企业运作状况，便于领导者根据具体情况有的放矢地制定政策和管理制度，并可以随时解决一线操作中出现的问题，从而解决企业效率低的难题。
同时，领导者通过走入市场、拜访客户、查核工作，必然会发现一定的问题，发现了问题就必须进行改善。可问题的多样性、复杂性、和持久性，使得改善往往不能一步到位。这就要求领导者把这些问题立案处理，逐一登记在册列表追踪，同时明确责任人和完成的时间进度。
当然，可以第一时间完成的事情，绝对不要拖到第二时间，以免使得一些问题被常态化。领导者在进行改善进度的追踪时，一定要做到“早叮嘱晚汇报”。这就使得责任人没有放松进度的机会，时时刻刻把问题铭记在心，直到完成任务为止。领导者学会了追踪，会让下属学会自我追踪。
四、“走动式管理”也是一种细节管理
“走动管理”能够留意每一个细节，对开源节流和降低成本有很大的作用。每一位领导者，都应竭力防止利润损失和成本上涨现象的发生。只有不断地提醒员工他们的个人行为与团队利益的因果关系，才能确保利润不致下降。作为领导者，不需要也不可能事必躬亲，但一定要明察秋毫，能够在注重细节当中比他人观察的更细致、更周密。
每件事都要向前多“走动一步”，领导工作才能真正做细。在细节的操作上做出榜样，成为员工的榜样，并形成一种威慑力，使每个员工都牢牢记住并养成工作和生活中的习惯。
然而，“走动式管理”并不是一种“万能膏药”，在这种管理的执行过程中，也可能会造成的一些问题：
（1）干扰工作。走动式管理可能会打扰下属正常的工作安排，干扰下属的正常工作，影响下属的决策，给下属造成不必要的分心。
（2）越级指挥。走动式管理经常会遇到越级汇报，随即会做出一些越级的指挥，影响下属的正常的决策和工作。
（3）表象迷惑。走动式管理可能会使某些下属在表面工作上下功夫，迎合上司的喜欢和需要，而上司有可能被一些表面现象所迷惑。
（4）流于形式。走动式管理没有具体工作要求、标准和考核，时间一长就有可能流于形式，变成了一种“鸡肋”现象。
因此，在准确使用这种领导方法时候，要注意掌握“四个多”原则：
一要多看，走动式管理首先要“勤走”，不能“盲走”。在走的过程中要充分调动眼睛的功能，处处留意、细心观察。不但看表象还要看实质，不但看大面还要看个点，不但看明处还要看暗处。
二要多听，走动式管理还要“会走”，不能“乱走”。在走与看的过程中，要善于倾听，既要听下属的建议，也要听他们的牢骚，既要听员工的有意之言，也要听他们的无心之语；但绝不能只会听或只爱听那些阿谀奉承的恭维之词。
三要多问，在听与看的基础上，还要多提问题，并善于提问题。问生产中的困难，问生产进度，问员工在想什么，问员工对公司政策有没有意见，等等。另外，看到问题、听到疑点也要问清楚、问明白。
四要多想，想就是思考、分析、判断。在走动管理中，“想”既是走、看、问的起点，也是上述动作的归结点。事前没有周密的思考，就会胡走、乱看、瞎问；走到了、看清了、问明了，不用心思考就会使走动管理流于形式，不认真分析判断就有可能做出错误决策。
■实践是检验领导力的唯一标准
实践是检验真理的唯一标准，也是检验领导者领导能力的唯一标准。这个从中国长征中得来的启示，同样适用于团队领导。
领导人的领导能力不光只是在会议桌上对着下属侃侃而谈，在工作计划中大表领导决心、宏伟计划，更重要的是要经受得住实践的检验。真正的领导者可以带动整个团队，完成一个看似不可能完成的任务。战场上的佼佼者往往是一支拥有优秀领导者的队伍，而这个领导者的能力，必定是经过了实践的考验。
实践能力是领导之本，团队永葆活力的基础因素。一个优秀领导者的领导力培养需要充分的经验历练和长期工作实践积累。每一个领导者，都应当积极投身实践，努力的培养自身的领导力，从而有效增进协调团队的领导能力。
一、团队协调如同弹钢琴
为什么用弹钢琴来形容带团队？因为走上领导岗位之后，要靠科学的方法把整个队伍分工好，能够把岗位描述得非常清晰，能够形成合力，形成互动。团队不是团伙，它需要把我们每一个人的积极性调动起来。
为什么有的团队个体素质比较强，群体作用发挥得不好？有的团队个体素质不是那么太好，也没有几个硕士博士，但是这个团队能够成就大事，能干成一些不平凡的事情？最重要的就是团队的一把手能把大家的积极性调动起来。这要求领导者必须深入团队，用十个手指头而不是用一个指头把所有的键盘都弹得活蹦乱跳。
领导者要调动团队每个人的积极性，形成合力，但是也必须要有主旋律。这个主旋律一定是靠核心团队，这个主旋律一定是一种音调，这种音调一定发自于领导者。倘若领导者置身事外，谈何领导？
二、在工作中穿针引线
有一句话叫“上面一根针，下面千条线”。一个领导者下面都会有若干个纵向的、横向的业务板块，但是如果只是领导者跳“光杆舞”，分不清针和线，一竿子插到底却拎不起来，那么这个团队依旧没有战斗力。
为什么？因为下面的线都没有往针里穿。团队的领导者一定要学会引线，下面部门一定要学会穿针。所有领导者对上是一条线，对下就是一根针，要学会角色转变。
任何一个行业、一个单位、一个部门，都有点、线、面上的事，更有横的、纵的、上的、下的不同角度构成的事情，需要经理人在工作流程上掌握基本技巧。
三、布置工作如同划棋盘布棋子
表面上看，棋盘是不需要划的，不管下象棋或围棋，游戏规则早就定好了。划棋盘和布棋子，是要根据一个阶段内的工作目标或者工作方向来确定你的架构。如果游戏规则确定不好，工作就会乱套。为什么象棋走不乱？因为有规则，车就是走直线，马就是走日。这个划棋盘就是领导者的基本思路、流程、以及决策后的执行方案，这是必须要做的一步。
当棋盘划好之后，布棋子是一项更难的工作。为什么现在有些经理人一上任之后，有的人进入角色非常快，有的人进入得非常慢，有的工作相当一段时间也没找到感觉，最重要的是棋盘没有划明白，棋子更没有布对。这个棋子如何布？
有一句玩笑这样说，是猴子就给它一棵树，是老虎就给它一座山。把猴子放在一个山上，慢慢山就荒了，就变成了一座荒山，因为没有那样大的力量和能耐，把它作用放大了。相反，给老虎一棵树，就把资源浪费了，把人才浪费了。布棋子是一个动态的过程，不是放在岗位上就一直干到退休，角色是要不断变化的。在这个阶段，下属能把这棵树管得非常好，就再慢慢给他一个小山包。
四、要学会抓短板
大家都知道木桶理论，短板决定了木桶的水平线。所以要提升木桶的水平，必须要提升它的短板。在工作过程中，不管走到哪一步，都要知道目前主要毛病在哪里，更要清楚主要矛盾的主要方面在哪里，团队的弱项在哪里。
短板是有阶段性的，就整体而言，短板更是一个观念性的问题，肯定是一个难点。所以必须清醒地认识不同阶段的不同短板在哪里，采取措施，在最短的时间内把弱项变强项。还有一个最关键的问题，就是别抓错了短板，一定要抓得准，抓不准就是没有抓到问题的点上。
领导者要及时，准确，有效地抓住团队短板，变劣势为优势，需要经常考察团队，了解团队里的每一个人，把每一项工作做到实处。领导者从实践中学习经验，经验也需到实践中检验，才能保证在大战来时，胸有成竹，从容不迫。
■
◎智慧在实践中因为用得过度而毁坏的情况不多，大多都是因为不去用才生锈，实践才是唯一的真理。
◎那些为共同目标劳动因而使自己变得更加高尚的人，历史承认他们是伟人；那些为最大多数人们带来幸福的人，经验赞扬他们为最幸福的人。
对于没有航向的船来说，任何方向的风都是逆风。航向就是做事情的目标，做任何事情都必须有明确的目标，然后才能够将事情做好。对于领导者来说，正确地做事情固然重要，但首先必须做正确的事情，也就是确立明确的目标。
团队目标表明了团队存在的理由，能够为团队运行过程中的决策提供参照物，同时能成为判断团队进步的可行标准，而且为团队成员提供一个合作和共担责任的焦点。
■共同目标是成功的基石
自然界中有一种喜欢吃三叶草的昆虫，这种昆虫在寻找食物时，往往是成群结队，后面的一个趴在前面一个的身上，这样一个一个地趴下去，像一节一节的火车厢，由最前面的去寻找食物。
管理学家曾经做了这样一个实验：把这些昆虫头尾连接在一起组成一个圆圈，然后在圈中央放上它们最爱吃的三叶草，结果它们就顺着这个圈爬呀爬呀，爬得筋疲力尽也没有找到它们的食物。究其原因，是团队缺乏方向，迷失目标。
人的头脑具有一种像导弹一样的自动导航功能，一旦人有了明确清楚的目标后，头脑就会自动发挥它无限的能量，产生强大的推动力，并且能够不断地瞄准目标和修正你的行为，自然地引导我们向目标的方向前进。
有人做过一个调查，问团队成员最需要团队领导者做什么，70%以上的人回答——希望团队领导者指明目标或方向；而问团队领导者最需要团队成员做什么，几乎80%的人回答——希望团队成员朝着目标前进。从这里可以看出，目标在团队建设中的重要性，它是团队所有人都非常关心的事情。
有这样一则寓言，天鹅、虾和梭鱼一起拉一辆小车。它们拼足了力气，各自使出吃奶的劲儿，小车却依旧原地不动。
究其原因，原因不在拉车的天鹅、虾和梭鱼。它们都很认真，很努力，但是它们拉车的方向却不一致：天鹅用劲往天上提，虾一步步向后拖，而梭鱼则朝着池塘拉去。这辆车怎么能移动呢？
目标来自愿景，人因梦想而伟大，团队亦然。愿景是勾勒团队未来的一幅蓝图，是明日的美梦与机会。它告诉团队“将来会怎么样”。具有挑战性的愿景可能永远也无法实现，但它会激励团队成员勇往直前的斗志。
无论什么任务只能维系团队数日、数月的合作，而愿景则持续不断。好的愿景能振奋人心，启发智慧。但如果没有目标配合完成，愿景只能是一堆空话。目标是根据愿景制定的行动纲领，也是达成愿景的手段。
一般来说，团队目标的确定还是相对比较容易的，但要将团队目标灌输于团队成员并取得共识——责任共担的团队目标，可能就不是那么容易的事情了。所谓责任共担的团队目标并不是要团队每个成员都完全同意目标——这是难以做到的；而是尽管团队成员存在不同观点，但为了追求团队的共同目标，各个成员求同存异并对团队目标有深刻的一致性理解。要形成团队共享目标，应从以下几个方面着手：
一、对团队进行摸底
对团队进行摸底就是向团队成员咨询对团队整体目标的意见，这非常重要，一方面可以让成员参与进来，使他们觉得这是自己的目标，而不是别人的目标；另一方面可以获取成员对目标的认识，即团队目标能为组织做出什么别人不能作出的贡献，团队成员在未来应重点关注什么事情，团队成员能够从团队中得到什么，以及团队成员个人的特长是否在团队目标达成过程中得到有利发挥等，通过这些广泛地获取成员对团队目标的相关信息。