二、对获取的信息进行深入加工
在对团队进行摸底收集到相关信息以后，不要马上就确定团队目标，应就成员提出的各种观点进行思考，留下一个空间——给团队和自己一个机会，回头考虑这些提出的观点，以缓解匆忙决定带来的不利影响；正如管理名言——做正确的事永远胜于正确的做事！
三、与团队成员讨论目标表述
树立团队目标与其他目标一样也需要满足SMART原则：具体的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以达到的（Attainable）、具有相关性（Relevant）、具有明确的截止期限（Time-based）。与团队成员讨论目标表述是将其作为一个起点，以成员的参与而形成最终的定稿，以使获得团队成员对目标的承诺。
虽然很难，但这一步确是不能省略的，因此，团队领导者应运用一定的方法和技巧——如头脑风暴法：确保成员的所有观点都讲出来；找出不同意见的共同之处；辨识出隐藏在争议背后的合理性建议；从而达成团队目标共享的双赢局面。
四、确定团队目标
通过对团队摸底和讨论，修改团队目标表述内容以反映团队的目标责任感；虽然，很难让百分之百的成员都同意目标表述的内容，但求同存异地形成一个成员认可的、可接受的目标是重要的，这样才能获得成员对团队目标的真实承诺。
五、正确处理团队在运行过程中遇到的一些障碍
团队在运行过程中难免遇到一些障碍比如：组织大环境对团队运行缺乏信任、成员对团队目标缺乏足够的信心等。在决定团队目标以后，尽可能地对团队目标进行阶段性的分解，树立一些过程中的里程碑式的目标，使团队每前进一步都能给组织以及成员带来惊喜，从而增强团队成员的成就感，为一步一步完成整体性团队目标奠定坚实的信心基础。
■愿景领导比管控更有力
公园里有三组人，每组十人，午餐时间到了，而天色看来又是快要下雨的样子。
第一组有人说：“起来，跟我走！”他的行动引来了数名跟随者，他只好对其他还坐着的人大叫：“起来，立刻跟我走！”
第二组有人说：“因为现在天空看起来，含水量增加很多，根据数据显示，降雨的几率会超过90%，所以我们要离开了，请注意听好，我的计划是这样：大家都站起来，朝12点钟方向的那颗苹果树前进。每个人请排成一列，跟前面的组员保持约30公分的距离，绝对不能跑，也不可以留下私人物品。等到了苹果树下就停止前进，直到所有人都到齐后，我们再……”
第三组有人说：“几分钟后就可能会下雨了，我们何不到那颗苹果树下，一方面万一下雨的话我们可以躲雨，另一方面也可以摘些新鲜的苹果当作午餐。”很快，所有的队员都主动站起来，跑步到苹果树下。
在团队领导中，很多领导者是采用第一组或第二组方法：“威权式命令”和”无微不至”。但他们所忽视的是，威权的做法不可能瓦解所有反抗的力量，员工不是充耳不闻，就是会阳奉阴违；无微不至的做法，虽然可以明确且详尽地订出员工所要做的事，然后确实监督他们去做。然而这种做法所耗费的时间相当的长，而且员工对于各种突发事件缺乏反应的能力，而形成的效率与决策，往往是缓不济急的。
而第三组的方法，则是以”愿景”为基础，“几分钟后就会下雨”，“到苹果树下躲雨，又可吃苹果”是这种具体的描述可以在每个成员的脑海中，呈现不同的图像，而这些图像正是让每个成员站起来，向苹果树前进的动力。
一些人错误地认为，领导者的工作就是将100%的精力放在对企业组织结构、运营和人员的管理和控制上。这种依赖于自上而下的指挥、组织和监管的模式虽然可以在某些时候起到一定效果，但它会极大地限制员工和企业的创造力，并容易使企业丧失前进的目标，使员工对企业未来的认同感大大降低。
相比之下，为企业制定一个明确的、振奋人心的、可实现的愿景，对于一家企业的长远发展来说，其重要性更为显著。处于成长和发展阶段的小企业可能会将更多精力放在求生存、抓运营等方面，但即便如此，管理者也不能轻视愿景对于凝聚人心和指引方向的重要性；对于已经发展、壮大的成功企业而言，是否拥有一个美好的愿景，就成为该企业能否从优秀迈向卓越的重中之重。
有人曾问海伦·凯勒：“比生来双目失明更可怕的是什么？”她回答说：“视力正常，却没远见。”几乎所有优秀的领导人都拥有一种优异的品质：清楚自己的目标，并能说服他人参与相随。这就是愿景领导。
所谓的愿景领导是指组织可靠的、真实的、具吸引力的未来，它代表所有目标努力的方向，能使组织更成功、更美好。伟大的领导者通常擅长以愿景来领导团队，为团队指出一个方向，描绘未来成功后之景象，以激励团队向着愿景前进。
为什么愿景这么重要？因为有了愿景，才会有努力的方向与目标，才能凝聚众人之力，才能改变组织的行为，迈向成功。
好的愿景可以产生三种作用：
（1）透过厘清组织运作或改善的大方向，愿景便能成为成千上万个枝节政策的提纲挈领。
（2）愿景会激发员工朝向正确的方向采取适当的行动。
（3）愿景可以迅速、有效地帮助员工协调彼此的行动。
愿景就是这样的一种团队梦想。这种梦想通常会使人感到不可思议，但又会不由自觉被它的力量所感染。当亨利·福特在100年前说他的愿景是“使每一个人都拥有一辆汽车时”，你会认为他神经病，但现在的美国社会，他的梦想已经完全的实现。这就是愿景的力量，能够激发人们发自内心的感召力量，激发人们强大的凝聚力和向心力。
美国伟大的黑人人权领袖马丁路德金在1963年提出“我有一个梦想”的愿景，改变了美国黑人的命运，也改变了整个美国的发展。“让每个人都拥有一辆汽车”是汽车大王亨利·福特在100年前为福特汽车提出的愿景，“把欢乐带给世界”是迪斯尼刚建立时的目标，华为公司的愿景是“丰富人们的沟通和生活”。
可以这样说，愿景已经成为了牵引团队领导者前进的动力，它让团队每一个人热血沸腾，甚至热泪盈眶；让每一个人有一种热情，一股冲动。而后，迈向成功的殿堂！
■比愿景更重要的是执行
在每一个企业领导者的脑海里，几乎都装着企业未来的壮丽景象。你问张三，他会告诉你自己企业的愿景就是“做受人尊敬的企业”；问李四，则是“成为一个世界知名的品牌”。
李玉萍在《文化道》中说：“真正成功的企业，都必须有一套明确、简要及深刻的理论，而非仅凭直觉来经营。企业经营从更深远地意义来讲，决不是仅仅为了集聚一笔财富，而是建立了一个足以长存于世的组织。企业愿景应该是人性化的、容易理解的、明白无误可以执行的。”
“愿景”绝不是空谈，它是必须可被执行的，而且具有一定的重点，如果太过空泛，就会流于清谈，甚至如同白日梦。所以愿景必须充分与市场、客户、员工、股东等现实环境相结合，扎根于实际的产品、服务、顾客、股东等，否则空泛的愿景将逐渐成为团队灾难的罪魁祸首。
目标再伟大、口号再煽动、领导者的讲话再有感染力，如果下属没有看得见的好处，顶多也只能换来一时的振奋。这也就是为什么多数企业的愿景最终沦落为老板一个人的战争的原因。
愿景领导的实现是需要一个过程的，也是有条件的，并非一蹴而就，也不是拿来就能使的一个简单的工具和方法。但是，共同愿景一旦构建完成，其体现出的领导力的威力和持久力也是其他方法无法比拟的。
有效的管理是简单的管理，简单体现在直透事务的本质；有效的领导是简单的领导，简单体现在激发员工的工作动力，愿景领导就是一种简单的领导，但其实现的过程并不简单。愿景的实现必须经过几个阶段：
一、告知阶段
告知阶段必须注意，首先传达给下属的信息必须直接、清晰一致，不能用暧味的、模糊的话；对团队现况要说实话；说实话可能引发危机，但人们经常说实话和听实话，大家就会锻炼出适应力。只有说真心话，只有建立了信任，才能使愿景不断清晰。最后，信息传达要注意适当地细节，但也不能太细。如果下属不了解一些架构性的信息，将无从下手，但如果太细节化，则没有发挥的余地。
二、推销阶段
就是用站在成员的立场来宣传团队目标。可以适当的改善成员的物质条件，使得成员对团队有了信任感，才能更接受团队的愿景。领导者在宣传愿景的时候，要着重愿景的好处，同时注意以个人的意见发表，而不是以领导者口吻发表。要以多渠道，多形式开发回应渠道，以协助成员的自我开发。
三、测试阶段
试探性抛一些愿景信息，测试团队下属的反应。这个阶段要特别注意：
（1）提供高质量的信息，给所有的团队领导和员工。
（2）真诚的询问。
（3）保护隐私：对事不对人，在愿景探询阶段所探知的下属的信息要保密。
（4）结合问卷与访谈。
（5）测试效益、动机和能力。测试阶段只是部分了解信息，决策和愿景都是部分的，片断的，团队不能期望把愿景的全部由测试来解决。
四、咨询阶段
在咨询阶段要开始一定的双向沟通，就是要用串联法把部分的片断的信息组合起来，把各个部门搜集的信息和意见一步步汇总。如果领导者不是真心想接受员工的建议，而扭曲信息，那么最终会失去员工的信任。在咨询阶段一定不要同时告知及咨询，咨询是在作沟通，如果此时又作告知，则会引起员工的强烈反感，员工会认为公司只是想引诱他的想法。鹰腾咨询在帮助企业推行愿景领导和愿景管理，常常结合企业文化的构建与提升。
五、共同创造阶段
经过前面的几个阶段，每个员工都被激活了，迸发出很多智慧，就可采用归纳法，把大家的意见放到一个漏斗里，整合大家的思路，从而凝聚出共同的愿景。共同愿景既包含了领导者的原始个人愿景，又整合了各层级成员对团队的期望，这时候采用愿景领导才可能会取得成功。
■以领导者的热忱感染下属
一个热忱的团队领导者，无论从事什么工作，不管处于顺境还是逆境，他都会认为自己的工作是一项神圣的天职，并怀着深切的兴趣努力工作。对自己工作充满热忱的领导者，不论工作有多少困难，始终会用不急不躁的态度去进行。只要抱着这种态度，任何领导人都一定会成功，一定会达到预定的目标。爱默生说过：“有史以来，没有任何一项伟大的事业不是因为热忱而成功的。”事实上，这不是一段单纯而美丽的话，而是迈向成功之路的指标。
热忱是一种意识状态，能够鼓舞及激励一个领导者对手中的工作采取行动。不仅如此，它还具有极大的感染性，不只对其他热心人士产生重大影响，所有和它有过接触的人也将受到影响。热忱和人的关系，就好像是内燃机和火车头的关系，热忱是行动的主要推动力。优秀的领导者就是那些知道怎样鼓舞他的追随者发挥热忱而产生激情的人。
有一次，海尔集团公司董事长张瑞敏在谈到海尔集团的企业管理经验时说了这样一段话：“这么多年，海尔一直得到发展，应该说是企业文化的成功。海尔培养人才，不是靠‘相马’而是靠‘赛马’，海尔就是员工的赛场，而赛场上是最容易使人产生激情的地方。中国2000多年的封建体制使人们习惯于把自己的命运交给别人，总是希望有个伯乐来发现自己，如若不然就天天喊怀才不遇。与此同时，领袖又往往把别人的命运握在自己手里，作为自己的专利和特权。我们这里不管什么样的人，每个月都可以申报提升。申报科长的人，就列入科长的候选人名单，竞争上了，就可以上任，竞争不上是你自己的问题，由你自己解决；你认为不公平，你可以提出来，还可研究。总之，千里马要在赛场比赛中选择，否则好马也退化了，跑慢就可能被淘汰。我们现在这个集团很有活力，干部平均年龄只有26岁，充满了朝气，集团给每个人向上发展的空间。工作在自己的岗位上，有了发明或小的改进，都有鼓励，收效最好的就是用他的名字命名这项发明。精神激励常常比物质激励还好。马斯洛的行为科学讲的五层需求论，对不同的人有不同的要求，尽量满足不同人的不同需求和不同的发展，是我们的目标。”
的确，领导者的责任就应该像海尔那样建立一种机制，在这种机制里使员工不断地迸发“激情”，向组织的最终目标不断地推进。
成功的领导者知道，热忱并不是一个空洞的名词，它是一种重要的力量，你可以予以利用，使自己获得好处。没有了它，就像一辆很快就没有电的电车随时都可能抛锚。
热忱是股伟大的力量，可以利用它来补充你的精力，不断地充电，并形成一种坚强的个性。发展热忱的过程十分简单。首先，从事自己最喜欢的工作或提供最喜欢的服务。如果因情况特殊，目前无法从事自己最喜欢的工作，那么，也可以选择另一项十分有效的办法，那就是，把将来从事的最喜欢的这项工作，当作是自己明确的目标。
请记住：热情是成功和成就的源泉。一个领导者的意志力、追求成功的热忱愈强，成功的几率就愈大。
领导者的成功因素很多，而居于这些因素之首的就是热忱。没有它，不论你有什么能力都发挥不出来。热忱是出自内心的兴奋，散布充满到整个人。
一个领导者真的充满了热忱，下属就可以从他的眼神里，从他的勤快、感动人心而受人喜爱的为人中，从他的步伐中，从他全身的活力中看得出来。热忱可以改变一个人对他人、对工作以及对整个世界的态度。
出生在中国台湾的美国雅虎创建人杨致远可称得上是新一代企业家的典型代表，他富有知识性，白手起家，有创造力，个性鲜明。杨致远在香港《财富》论坛上接受记者采访时说：“我认为我性格中最大的特点是热情和负责任。我认为一个企业家不仅要有目标去建立一个大公司，而且要永远有颗热忱的心去将这个目标变成现实。”
领导者的激情能激励整个组织。若一个组织中领导者失去了激情，整个组织的员工也肯定会灰心丧气。指责别人是没有用的，如果组织失去了激情，肯定是由于领导者失去了激情；要使组织重现激情，必须先从领导者和领导层着手。
如果在检查了领导者的行为、表现和外在形象后发现领导者不善于激发别人的热情，或领导者本身就是一个意志消沉的人，那就要找一个好帮手，他可以是你组织中的某个人，也可以是别的人，只要他能鼓舞人的情绪，助领导者一臂之力，帮领导者恢复元气就可以。当然，也可以借助一些外部因素如观看一部鼓舞人心的电影，相信电影中鼓舞人心的情节也会帮助领导者。