这个事例说明，及时决策，既意味着效益，也意味着市场机遇。现代决策，要求领导者抓住时机，不允许有丝毫怠慢。这是因为，现代化大生产客观上使得市场竞争日趋激烈，社会节奏明显加快，市场环境变化无常，拖延决策，贻误战机，会使企业本身的问题变得更加严峻，而且还会有新的矛盾产生，使企业原先具有的优势变为劣势，从而使决策失效。决策的及时性，主要强调的就是要抓住决策的时机。所谓时机，是指时间、机会，从时间来看，各种因素、态势、机遇都处于稍纵即逝的变动之中。在决策过程之中，把握时机、随机决断就是时机一旦成熟，应当果断地决策，切不可优柔寡断，当断不断。古人云：机不可失，时不再来。时间就是条件，时间一过，条件就失去了，如再进行决策，也只能是“马后炮”，于决策正确性无补。
决策的及时性，可能会使有的领导者产生误解。他们认为只要决策意念一产生便立即付诸行动就称之为及时，其实并非如此。所谓及时，指两层含义：及指决策迅速；时指时机，指决策后到实施恰到好处，符合当时的条件和客观因素变化。领导者要用科学的眼光和方法分析客观形势，切不可丧失时机。领导者要能够经常性地观测市场变化，全局在胸，善于抓住决策酝酿成熟的时机，以雄才胆略排除干扰，拍板定案，切不可犹豫不决，举棋不定。
洞悉天机的决策
日本在20世纪50年代末就预测15年到20年后，世界上要发生“石油危机”，于是在汽车产品的目标决策中，以省油、高速、小型耐用为主，特别把降低耗油量作为产品设计的重点，生产出了耗油量只有别国的二分之一或三分之一的汽车，在国际市场上有极强的竞争力。美国有三大汽车公司，第一是通用，第二是福特，第三是克莱斯勒。1973年世界能源危机到来以后，日本的丰田汽车乘虚而入，一年就卖给美国260万辆汽车，而且占领了国际市场。这时通用和福特公司决定改革汽车型号，而克莱斯勒公司仍执迷不悟，他们固执地坚持生产旧型号汽车。尽管该公司的车质量好，造型美观，但在石油涨价、能源短缺的情况下，还是被日本的节油快速小型汽车击败了。6个厂关闭了5个，1978年每天损失200万美元，1979年损失1亿美元，濒临破产的边缘。在日本的汽车工业新产品的巨大冲击下，美国这个“汽车王国”的皇冠终于落地。日本汽车工业取胜靠的是超前的决策。
日本人说，尽管我们是100%的石油进口国，但我们还是要感激石油价格上涨，它虽然使我们的油价上涨，但是使我们赢得了世界汽车市场。
日本之所以能够摘下美国“汽车王国”的桂冠戴在自己头上，其原因在于具有超前的决策，它超前地预测到了未来汽车市场的基本走势。这就是决策超前战略。决策的超前性指决策者敏锐地预见事物发展的趋势，进行符合未来发展基本方向的决策。领导者正确分析现实情势，运用科学方法，对客观事物的发展趋势作出正确的预测和判断，用于指导企业的经营、生产活动，这对企业的生存与发展至关重要。比如，一个企业在一个时期内，只从眼前利益出发，不以动态的方法去分析事物的发展变化规律，那么它作出的决策不是保守、无所作为，就是盲目、不切合实际。只有在进行决策前，对当前实际情况进行正确分析，从当前发展形势的蛛丝马迹中预见未来的发展状况，再进行决策，方能棋高一着。
创新的决策
中国香港巨富霍英东先生早年经营海上运输、航运业的成功，使他对自己的事业信心十足，也使他以更大的勇气寻找新的发展途径。抗美援朝战争结束后，香港的经济日渐繁荣，他看准香港人多地少，在经济发展中建筑业很有发展前途，又作出新的决策：拿出几年积蓄下来的钱，进军房地产市场。1954年，他成立了立信建筑置业公司，专门从事房地产生意，拆旧楼，建新楼，又买又卖。这时，霍英东充分显示了他过人的经营头脑和管理能力。在此之前，经营房地产业者往往是先花一大笔钱购地建房，一幢楼建成后，逐层出售或坐地收租。霍英东改变了这种经营方式。他把房地产业工业化，预先把将建筑的楼分层出售，用收来的资金建筑楼房。这样一来，他只要用少量的资金就能办成大事情。原来只能兴建一幢楼房的资金，现在可以建5幢、10幢。如果成交迅速的话，比如6个月或一年，他便可以在两年内获利50%。因此，立信建筑置业公司创办没几年，便“高楼大厦满港九”。这个本是水上人家儿子的霍英东，一跃而为香港地产业巨子。如他自己所说，他从此“翻开了人生崭新的、决定性的一页”。今天，在他名下的60家公司，大部分经营房地产生意。由他担任会长的香港地产建筑商会中的300名会员，拥有香港70%的建筑生意。
从霍英东先生的成功我们可以看出，他的决策贯穿着一个新字。不仅决策思想新，总有求新的意识，而且决策目标新，不断开辟新的经营领域，还有经营方法也新，不断推出新的经营招数。决策的新颖性，即决策的创新。这种创新首先是一种思想以及在这种思想指导下的实践，是通过创造性思维得出一个本质上有别于原有设想的创造性设想，然后付诸实践，得到有所改进的新成果。创新既是决策的职能，也是决策的前提条件。
又如中国香港文具市场中的中档铅笔市场，原来一直为日本“克丽”牌铅笔所占领。自20世纪60年代后，中国内地的“中华”牌铅笔，由于其价廉物美及适合香港大中学生和中下层公务人员的购买力，因而在香港的销售量不断上升，到70年代中期就占领了香港市场的87%。日本“克丽”牌铅笔基本被挤出市场。但到了70年代后期，日本“克丽”牌铅笔重新以其新品种、新款式，卷土重来。笔杆的图案和小包装设计符合潮流，图案色彩鲜艳，加工花纹精美，并且种类繁多，外形各异：六角杆、三角杆、四方杆、星型、蛋型等，因而使香港的铅笔市场几乎又成为“克丽”铅笔的天下。
很明显，“中华”牌铅笔竞争败北的根本原因是没有进行产品创新。因此，在竞争中要想占优势，必须以不断开拓为根本，不断进行产品创新决策。创新决策是领导竞胜的源头活水。
首先，决策创新是事物发展的内在要求。任何事物都始终处于不断的发展变化之中，因此发展变化是绝对的；但是事物的发展又往往呈现为阶段性，在一个阶段之内，变化相对较慢，或只有量变而无质变，因而看来又似乎是静止的，但这只是相对的静止。从发展观念出发，才能看得长远。如果静止地看问题，就只会看到眼前或短暂。由于决策总是面向未来，因此必须以发展观念看问题，否则就会失误或至少有效性不高。例如，有一家美国的制鞋公司，由于受到亚洲某些新兴国家廉价劳动力成本的挑战，感到在美国国内的鞋业市场受到威胁，拟到非洲去找新的市场，于是派两名推销员去非洲某国去作市场调查，为的是预测在该国的售鞋前景。这两个人到了这个国家之后，看到的现状是那里的人基本上都赤着双脚，不穿鞋。两人看到的事实都一样，但结论却相反。一人立即发电传回国，说他要很快回去，因为该国不存在售鞋的好前景，理由是那里人不穿鞋，所以鞋一定卖不动。可是另一个人也发电传回去，要求再汇些款去，他拟在该国多停留一些时日去做推销工作，他认为当地售鞋前景非常好，理由也是那里人现在尚不穿鞋，如果一个人穿一双鞋，其销售量是十分可观的。后来这家美国公司同意后一个人的看法，让其在那里继续做推销工作。由于他采用免费试穿等推销办法，不久售量大增，这家公司为此赚了大笔利润。这两个人看到的同一事实，但得出相反的两种结论，原因就在于两人看问题的观点不同，前者静止地看问题；后者向前看，具有发展眼光。由于客观事物是发展的，所以用发展观念看问题也就看得正确。从这里我们可以看出，发展的观念同决策创新是紧密相关的，而有无创新精神则是当今领导决策中成败得失的关键。
中国烟台市一家啤酒厂出品的啤酒质量上乘，但运到上海却无人问津。厂家为扩大烟台啤酒的知名度，就精心策划了一个动员千万上海人参与的活动。
活动是这样的，首先在上海各大报上，刊登大幅广告，定于某日，在上海新世界由烟台啤酒厂赠给游玩者毛巾一条，上印有“烟台啤酒厂赠”字样。然后，游玩者可免费喝啤酒，喝啤酒最多者为第一名，赠大银鼎一只。
这一新奇的消息发布后，人们议论纷纷，争相传告。于是烟台啤酒厂的名字也随之进入了千家万户。
举办活动这天，南京路上人山人海、交通阻塞，新世界门前人头攒动，人流潮水般涌来，其影响之大，可谓空前。新世界内人们尽情品尝烟台啤酒，在一片赞扬声中，烟台啤酒深入了人心。另外，喝啤酒比赛也引人瞩目，烟台啤酒厂当即给前三名颁发了奖品。结果，第二天各报纸又对这一啤酒盛会作了报道，轰动了全市。
该啤酒厂在这次活动中不过花了500多箱啤酒，结果顺顺当当地打入了上海市场。
“以上我们讲述的是不同的企业决策者采用决策方法和决策重点所产生的不同的结果，不知你对此有何看法呢？”斯蒂芬微笑着说。“您刚才说了这么多，我有一个最大的感想就是决策本身看似很简单，但是又相当复杂。我刚刚总结了一下，您看一下对不对。”
斯蒂芬接过年轻人递过来的小本子，上面写着：
小结：一分钟经理决策观
一、决策不是一门高深的学问，对于企业决策者而言，它是工作中的必修课。
二、简单而有效的决策技巧是提高领导效能和质量，改变企业前途命运的重要途径。
三、领导者应树立现代科学决策的观念，掌握科学的决策理论和方法。
四、不同的事务应当采用不同的决策方法和决策技巧。
“不错，年轻人，你的总结非常好，你是一个相当聪明的人。”
“非常感谢您的夸奖，不过我想进一步向您讨教的是，作为一名决策者，接下来他要做的是什么呢？”
通过刚才一番交谈，特别是年轻人敏锐的反应能力使斯蒂芬已经对他产生了好感。
“学会利用智囊团。”斯蒂芬脱口而出。
年轻人记下了这第二点。
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斯蒂芬看了一眼年轻人继续说道：所谓决策中的智囊团，也称之为“外脑系统”“头脑公司”“思想库”等，是专门为领导提供决策服务的比较高层次和专业性的咨询机构。在这种组织中，集中了不同专业的专家或专业人才。他们在各自的专业领域中有自己的专长，他们组成一个庞大的综合知识库，为领导者出谋划策。
曾经大名鼎鼎的美国克莱斯勒汽车公司总裁艾柯卡所创造的神话般的经济奇迹，就得益于智囊团的大力相助。克莱斯勒汽车公司在艾柯卡上台之前，由于没有把握住世界石油危机带来的冲击，照样生产耗油量大的大型汽车，结果在1979年9个月中亏损7亿美元，打破了美国有史以来的最高纪录。艾柯卡上台以后，大胆转型生产哈尔·斯珀利奇领导的公司咨询组设计的K型车。并从K型车的基础上推出了一系列车型的车辆，重新打开了市场。经过3年的努力，艾柯卡不仅挽救和重建了克莱斯勒这家朝不保夕的公司，而且，1984年该公司盈利2.4亿美元，提前偿还了12亿美元的政府贷款。其股票从1981年的每股3美元上升到1984年的30.75美元。
可见，面对激烈的竞争，领导者如果从单一的或纯粹经验的专业方向出发，采取独裁的决策方式都是无效的，必须着力于建立智囊班子及智囊机构辅助自己的决策。
智囊团的工作是根据领导者的目标要求而进行的，但是对智囊团本身而言，它有自己的内在规律和工作程序，并有自己一套行之有效的方法。就其工作程序来讲，可分三步进行。
第一步，接受决策咨询任务，组建智囊团班子。智囊团的工作一般都是围绕着领导人提出的研究任务进行的，主要是了解领导人的意图和目标，全面掌握领导人提出该问题的背景和关键环节，明确研究问题的目标；其次，智囊团应根据问题的性质和所要研究的专题内容，选用、配备专业人员，组成智囊班子，并有人专门负责；再次，智囊团应该在接受咨询任务之后，进行初步调查，并根据初步调查情况制订工作计划。
第二步，全面进行调查研究，设计决策的评估方案。调查工作计划确定之后，智囊班子即可按计划对所要研究的问题进行全面、深入的调查，收集数据、资料。有数据资料库的，可先检索有关摘要，然后根据需要检索原文再了解问题情况。如果展开市场调查，就必须深入到市场中去，了解与研究项目相关的信息，诸如价格、质量、产地、性能等，从而才能够对领导人提出的问题和有关指标体系进行分析、对比、研究，进而制定各种方案，并对各方案进行分析和评估。
第三步，多方征求意见，提出决策参考方案。在对各种方案进行分析评估的基础上，经过反复论证，提出一个初步的研究方案，并召集有关人员，听取他们对该研究方案的意见和反应，有可能的话还可以与领导人进行思想沟通，听取领导的初步反应。然后，智囊团再根据各方面的意见和反应作相应的调整，力求整个决策方案能够充分符合领导的要求和实际情况。最后，集思广益，内部再进行反复的讨论与磋商，最终形成一个可行的决策参考方案，送呈领导者，供其决策参考。
当然，智囊团作为领导的“外脑”，为领导提供决策参考，他们的职能和任务仅在于研究领导者提出的问题，为领导提供各种可供选择的方案，领导者则从中选优决断。决断是领导的职能，也是整个决策过程的最后结果。那么，领导应该如何对智囊团提供的决策参考方案进行择优决策呢？这其实是领导如何运用智囊团作正确决策的问题。
领导人在听取智囊意见时，经常是大家的意见大相径庭，这就要求领导者找出他们的共同点。首先，要求领导者对各种方案虚心听取，不作任何判断，并在各种方案中找出共同点来。接着，分析、处理不同意见，使它们趋于一致，汇集成为一个新的方案。这种求同存异的方法有几种技巧可用：
1. 利弊分析法
由于各种方案迥异，领导者可引导大家对各种方案进行利弊分析，促使各方以利补弊，弃弊趋利，互相取长补短，达成一致共识。
2. 边际分析法
这种方法是增加决策智囊人员，看他们对不同意见的看法，如果新增人员较多地趋于一种方案，则该方案较优。
3. 冷却法
即让争论双方暂时平息争论，冷静下来进行反思，隔一段时间后再组织起来加以讨论。这样能够使大家有一个清醒的认识，反复权衡，选择出最优方案。