总之，领导者既要充分发挥智囊作用，又要使自己具有最终决策的独立性，既要科学地运用智囊团的参考方案，又要保证自己决策的有效性。不依靠智囊的作用就不是一个成功的领导者。在激烈竞争的当今，领导者应该充分发挥智囊团的作用，灵活、有效地运用智囊团，使自己的决策处于合理的构架之中，并在实践中立于不败之地。
“您说得太好了，”年轻人情不自禁地说道，“您说中了我们过去决策失误的关键。”
“在过去，我们企业决策时总是自己一拍脑袋，真的没有想到发挥一下集体智慧的作用，更不用说向别人寻求咨询和管理诊断了，看来这是我们之所以局限于目前的企业规模，而一直得不到突破，无法做大的根本原因呀！
“不过，我有一点不明白的是，从您所说的这些看来，我认为对我有一定的启发，却似乎并没有涉及我一开始想了解的一些东西，比如您在决策时究竟是如何开始的呢？”
“嗯，你看来是一个很‘难缠的交流者’，”斯蒂芬哈哈笑了两声，“不过我很欣赏你。不错，我刚才谈的还只是一些入门的东西，但我认为这些东西值得你去好好琢磨一下，这样对你下一步如何开始决策有很大的益处，具体的东西我想也许我可以介绍一个人给你，你会得到更多启发。”
说罢，斯蒂芬接通了秘书的电话，吩咐了几句……
年轻人起身和斯蒂芬握手告别。看着眼前这位风华正茂的卓越领导者，年轻人心里激动与钦慕之情油然而生。
走出斯蒂芬的办公室，年轻人激动之情并没有减退，反而促使他更进一步思考着斯蒂芬刚才的话语。
小结：组建高效参谋班子
一、领导者个人的能力是有缺陷的。
二、组建高效智囊团是弥补领导决策缺陷的有效手段。
三、领导在听取决策意见时是有技巧的，需要全面听取，不偏不倚，更重要的是保证自己最终决策的独立性。
走过秘书台，刚才阻拦他的秘书脸上已是笑容可掬：“你真幸运。”当然沉思中的年轻人并没有听到。能够得到大名鼎鼎的“一分钟经理”的亲自教导，虽然还有很多疑惑，但年轻人已感觉不虚此行了。
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几天之后，在该市的一家咖啡馆里，年轻人如约见到了斯蒂芬的一位副手迈克先生——这是位秃顶的中年人，秃顶也许是长年从事智力活动的结果。双方简单地寒暄之后，切入了正题。
“迈克先生，我知道您是斯蒂芬先生身边负责具体决策事务的，那么您是怎么做的呢？”年轻人提出了自己的问题。半晌，迈克先生没有回答，年轻人忍不住又问了一次，看来迈克先生是位喜欢静默的人。年轻人拿出了自己的耐心等待着。“我想，四个字可以概括我的做事方式。”迈克先生在一阵沉思之后冷静地回答：“科学决策。这么多年我在具体决策事务中鲜有失误，我想这也许得益于我当年在哈佛读MBA时所学到的‘科学决策’的技巧。”迈克先生用平静的语气开始讲述。
什么是科学决策
一般来说，有效的决策要达到目的性、可行性、经济性、合理性、应变性的要求。因此领导者在决策过程中应当遵循一个合理的决策程序，通常这个合理的决策程序依次包含下列6个步骤。
发现问题与机会
首先要研究企业的外部环境，认清企业面临的挑战与机会，然后要分析企业现有的自身条件，认识企业的优势与劣势。在寻找企业的问题时，应当明确造成问题的原因，也就是说要把现象和原因二者区分清楚。现象是指首先引起人们注意到存在问题的某种特征或事态发展。例如某公司出现亏损，然而，亏损并不是该公司的问题所在，而是问题的现象或后果。那么，该公司的问题到底是什么？答案可能有多个。例如，公司的产品质量不好、产品定价太高、公司广告计划执行得不好，等等。要把现象和原因二者区分清楚，就必须研究公司为什么出现亏损。研究的结果可能是因为公司的销售总额低于生产的盈亏平衡点。
找准决策目标
找准决策目标很关键。目标确定不当，必然会影响到其后一系列措施和行动的合理性。企业领导与有关人员应根据收集的企业内外部情报信息进行集体讨论和研究。如果在目标研究的过程中出现了不同意见，要尽量做到统一。如果经反复研究仍不能取得一致意见时，不同的意见可作为几个不同的决策方案，通过分析比较作出选择。
拟订预备方案
每个决策目标至少要有两个行动方案。拟订这些预备方案时要充分发挥智囊的作用和企业员工的创造性。
理想方案
在若干预备方案中挑选一个最好的方案，有时是比较容易的事，但遇到多个方案的优劣很难评出上下时，优选就不是一件容易的事。倘若此时决策者在时间不允许的情况下犹豫不决，必然会贻误战机，给企业造成不必要的损失。不同类型的决策问题，其选择标准也不同。期望值标准、最小损失标准、收益最大可能性标准和机会均等的合理性标准等都是风险型决策中常用的标准。而确定型决策则常用价值标准、最优标准或满意标准。
不管用什么科学的方法对预备方案进行评估和优选，最终的决断还得依靠决策者的素质、经验和能力。
执行方案
最佳的方案确定后，就要积极贯彻实施。这是使决策达到预期效果的重要过程。
为了做好决策方案的实施，必须把决策的目标和实现目标的措施向企业员工公布，动员员工为实现既定目标作出贡献。在实施过程中，决策者要做好计划、组织、沟通、协调等多方面的工作。
效果评估
在决策方案的执行过程中，还要追踪检查，及时反馈，不断地修正原方案，使其更加完善。决策方案的执行过程，实际上是对方案的评估、修改和完善过程，也是对决策本身的深化过程。在方案执行完之后，还要总结经验教训，为以后的决策提供借鉴。
区分不同情况
领导者在某些情况下会碰到一些特殊的决策，称之为特殊条件下的决策。在这些情况下，我们所采取的不按一般科学决策程序而进行的决策，主要有如下两种情况：
确定情况下的决策
所谓确定情况下的决策，是指决策者对未来的情况有比较确定的了解，掌握决策时所需要的信息，而且能够准确地了解决策的必然结果。如果方案已定，则此方案的后果的发生概率为100%。这类决策不存在风险。一般而言管理决策和业务决策大多数是确定条件下的决策。
存在风险情况下的决策
存在风险情况下的决策也称随机型决策，是指决策者对未来的确切情况和决策可能产生的后果均无法肯定，决策执行后将面临几种情况、几种后果、几种可能。但是决策者可以判断未来情况发生的概率。由于各种可能情况都有其可能发生的概率，而这种概率的判断，既根据比较可靠的定量信息，同时又根据决策者的经验、直觉和对情况的了解，故或多或少要冒一些风险。
概率一般可分为客观概率和主观概率。如果决策者能依据过去的经验对某件事情发生的概率作出估计，那么这个概率就称为客观概率。例如根据某工厂的生产记录，工人加班加点而造成的废品比正常工作时间的废品多40%，那么这个根据以往的记录计算出来的概率就是客观概率。
可是有时确定一个合适的客观概率是不可能的，主要是信息不足。在这种情况下，决策者就必须凭直觉或直观估算出一个主观概率。虽然主观概率不如客观概率那么精确，但总比完全不理会某一事件发生的概率要好。主观概率估计能提高决策者的判断能力。
决策者对风险的态度因人而异，因具体情况而异，主要取决于决策者“对风险的偏爱程度”、决策者的地位、投资量的大小，有时还取决于所涉及的资金是个人的还是公司的。一般说来，高层管理者要冒较大的风险，如发展新产品、开发新市场，等等。另外，投资资金越大，人们承担的风险就越大。事实上，没有多少决策者会采用成功概率很低的策略，尤其是在风险发生后所产生的后果严重的情况下更是如此。
由于决策的结果是同概率相联系的，决策者力图使其预期报酬最大，这种预期的报酬被称为期望值。假设某公司有4个策略，如果能成功，每个策略都可为公司获得1万美元的利润（这1万美元的利润被称为条件值）。但这些策略成功的概率分别为0.7、0.5、0.4、0.3，因而各自的期望值（条件值乘以概率）也就不同。
在这种情况下，策略A是最佳的选择。
必须指出，在多数情况下，各个备择方案或策略的条件值并不相等，在这种情况下，期望值最大的策略是最好的。
不同策略的成功概率和期望值
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情况不确定下的决策
在这种情况下，决策者对未来事件不仅无法估计在各种特定情况下的确定结果，而且也无法确定各种情况下发生结果的概率。因此，也无法确定各种情况下发生结果的概率。因此，这类决策缺乏选择最佳策略的标准。决策者只能凭主观判断和经验来做决策。
果 断
现代企业要求决策具有一定的效率，因为只有这样才能适应瞬息万变的市场竞争。决策时的犹豫不决，常会降低决策的效率。在犹豫不决时，决策者首先要找出主要原因，才能对症下药，着手改进。
你可以首先列出几个悬而未决的决定，然后认真分析，看这些问题为什么会进入决策系统，并且要找出共同的原因。接下来要判断问题的解决是否在自己的权力范围内。如果是，就立即动手解决，如果不是，问题的解决还要依赖其他人的支持。这时可以设法制造一个能使决策过程的改进迫在眉睫的事件，并且要准备与对改革有最大影响力的人公开对话，不要漏掉每一个对改革有影响的人。可以将自己的改革建议与理由写成文稿，并举出特例，以增强说服力，而且自己的改革建议应包括两三个可供选择的方案。
在改革决策过程的方法中，可以有以下几种选择：
A. 组建高效率的团组，以便依靠团组的力量形成更好的决策方法。这个小组应当反映那些使决策过程被拖延的各个团组和部门的状况。
B. 使重大决策的范围缩至最小。这个范围应能保证取得很大的成功，以便树立信心，为下面的改革提供支持。
C. 下调决策制定的层次。发掘企业中守信、有责任心、高素质的人才，给予他们相应的决策权，同时也要有制衡机制，防止这些人作出对企业不利的决定。
D. 把决策过程划分为逐步递进的小步骤。让决策者作出第一阶段的决策，给予他们制定决策的机会，培养他们制定决策的能力，注意在与他们的交往中介绍情况，提供建议。当他们成功地制定了决策时，鼓励他们。
在你设法改进决策过程时，还要注意以下的问题，以免出现差错。
首先，你不要把犹豫不决、拖延看做是别人的过错，不然，就没有人敢于提出自己的想法了。认真分析几个决策过程后，你会发现，事先准备得充分与否，呈报时的陈述方式都会对决策产生很大的影响，有时甚至是阻碍决策的主要因素。因此，有必要培养每个人的能力，让他们学会如何使重要的信息引起别人的注意，怎样写文稿，怎样将自己的想法、计划、提议或报告向读者明确清晰地阐述。
其次，要注意是否是全体员工都有躲避行动。如果是，就让大家共同讨论，想办法使全体员工学会采取行动，迈出前进的步伐。最好的办法是让大家共同参与，共同设想如何采取办法抛弃对躲避行动的容忍。这时你组建的小组对解决这个问题会有很大的帮助。
凭直觉
从前，几乎每一种主要的MBA的培养计划，都集中于向学生教授大量的决策模型。推动这一方法的指导原则似乎是：如果不能使之定量化，它就不存在。
不过，这一理性决策方法的缺陷是显而易见的。因为实际的情况可能是复杂多变的，理性模型的本质在于用系统性的逻辑取代直觉，以大量的固定的模型来预测和决定一些未来的事，这可能会有很大的偏差。所以，直觉决策正在赢得商学院和管理人员中新的追随者的青睐。专家们不再不加分析地假定直觉的运用是制定决策的一种非理性的、或无效的方法了。越来越多的管理者开始相信，理性分析到了被强调得过了头的趋势，在某些情况下，决策制定能够通过决策者的直觉来改善。
直觉不是要被理性分析所取代——而是这两种方法是相辅相成的。在决策开始时使用直觉，决策者努力避免系统分析问题。他让直觉自由发挥，努力产生不寻常的可能性事件，以及形成从过去资料分析和传统行事方式中一般产生不出的新方案。而决策制定结尾的直觉运用，有赖于确定决策标准及其权重的理性分析，以及制定和评价方案的理性分析。目前，管理者最有可能使用直觉决策的7种情况如下：
存在高不确定性时；
极少有先例存在时；
变化难以科学地预测时；
事实不足以明确指明前进道路时；
分析性数据用途不大时；
当需要从存在的几个可行方案中选择一个，而每一个的评价都良好时；
时间有限，并且存在提出正确决策的压力时。
模糊思维方式
现代科学证明，企业经营决策不可避免地要涉及大量的模糊问题，采用模糊思维方法进行决策是决策者的一项必备能力。
所谓模糊思维，首先，就其思维的对象而言，它是关于模糊事物的理性认识。越是复杂多变的事物，模糊思维发挥作用的可能性越大。模糊思维的逻辑基础是模糊逻辑，使用模糊概念判断和模糊推理进行思维。其次，就其思维的方法而言，它虽然不像精确思维可以作精确的定量化、完全形式化表述，编成严格的程序，由机器来模拟再现。但它也有量的特征，有形式结构和逻辑顺序性，用近似的模糊的方法在一定程度上加以形式化、数量化处理，是定性分析和定量分析的综合。
模糊思维是人脑思维的一个特点，也是其优势，这是电子计算机远不能比拟的。人脑能按并行线路进行平行的、整体的思维活动，它希望同时取得尽可能多的信息，同时进行加工处理。虽然只能达到相当低水平的精确度，但却有相当高的可靠性。同样，现代企业面临着瞬息万变的外部环境，如果一切按定量精确计算，反而贻误时机。相反，学会运用模糊思维方式却往往能避免这种情况的发生。
一般来说，运用模糊思维方式决策的程序包括3个基本步骤：
处理信息的阶段