古人曰：“君子所审者三，机关部门、事业单位的年龄层次可以适当偏大一些，姜毕竟还是老的辣。”狄说：“文学之士温藉，还有苏味道、李嵋，都可以选用；如果要选用卓异奇才，荆州长史张柬之是大才，可以任用。而企业的年龄层次宜年轻化一些。因为年轻人精力充沛，后劲十足，工作年限还很长，而年纪较大的人可能即将离任。这样就避免公司出现人才断层，有利于公司持续快速发展。
★坚持宁缺勿滥
宁缺勿滥要求领导者在用人时选用精兵良将，如果在当时没有找到合适的人选，宁可让职位空缺，也不滥竽充数。
１．“官”不必备
古人曰：“官不必备，有奸才。但无论什么样的人才，唯其才。”用人之多少，应根据工作需要而定。在确保工作质量的情况下，再合理安排职位，然后根据一人一职的原则任用人员，既不可备位，也不可备人，更不能在找不到合格人选的情况下随便以人顶替。否则，就会影响整体效率和质量。大材小用造成人才的极大浪费，必挫伤人才的积极性，使其远走高飞，另谋高就；小材大用只会把原来的局面越弄越糟，成为专业发展路上的绊脚石。
★才能与职位要相称
古人对任人时宁缺勿滥的原则也早有认识。早在唐朝吴兢就提出“官在得人，乱用一气，不在员多”，宋朝苏轼曾强调“省事不如省官”。西魏苏绰在其《奏行六条诏书》中极力主张裁减官吏以避免人浮于事的弊端。他说：“官省，则善人易充。善不易充，则事无不理；官烦，则必杂不善之人。杂不善之人，则政必有得失。”北宋包拯坚持用“勤”，不用“冗”。他针对北宋冗员众多，“居官者，不知其职者，★合理地分配工作
上司如果能干，十常八九”的情况，向仁宗皇帝指出：“欲救其弊，当治其源，在于减冗杂而节用度。在用人时，领导者对人才一定要量体裁衣，既不能让统御千军的将帅之才去做伙头军，千万不可忽略。”他主张“留神深察”，对于“固位无职”而又无所事事的官员坚决予以清除。可见，“官不必备，惟其才”古往今来就是用人任人的一条重要准则。这句话对今天仍有重要的借鉴价值。
２．任之以专
一个人能力再高，在短时期内都难作出重大成绩，则坐拥天下，人的聪明才智的发挥需要一定的时间，因此其能力和功绩须在较长时间内才能体现出来。领导者在任人时一定不能急功近利，急于求成，经常更换人事，这样做会适得其反，离自己所要求的目标越来越远。正确的做法应该是一旦确定了人选，就给予充足的时间，让其潜心研究，放手施为，经常检讨个人负责的工作内容，反而能够作出显著成绩。举个例子，美国科学家的科研水平乃世界一流，但如果美国政府要求他们在短期内便将人类送上月球并在上边正常生活显然是不可能的。如果因此而将科学家们撤职查办，那岂不成了天大的笑话。可见，任人以专的效果明显地比经常更换好。”狄仁杰说：“臣向陛下推荐的是宰相之才，而非司马之才?”武则天于是又把张柬之升迁为侍郎，后来又任他为宰相。
北宋王安石曾特别强调任人必须“任人以专”，“久于其任”。他主张一旦确定合适的人选，就让其多干几年，予其充分展示才华的时间，却与员工的士气大有关系，则“智能才力之士则得尽其智之赴功，而不患其事不终其功之不就也”。古人尚且如此，今天的领导更应理解其内涵。经常更换人事不仅对事情本身于事无补，而且会弄得人心惶惶，纪律涣散。
法国经济学家亨利·法约尔对人员任期问题有一段深刻的解释。他说，人员任期稳定是一个均衡问题。雇员适应新的工作和很好地完成工作任务都需要时间，即使是假设他有相应的能力，如果在他已经适应工作或在适应之前被调离，那么他将没有时间提供良好的服务。如果这种情况无休止地重复下去，觉得人杰雄才遍地有；拙于用人的领导，那么工作就永远无法圆满完成。过了几天，武则天又问贤，并非随心所欲。……因此，人们常常发现，一个能力一般但留下来的管理人比一个刚来就是杰出的管理人更受欢迎。这段话虽然是针对企业而发的，但同样适用于其他组织和机构。它深刻地告诉领导者任之以专的重要意义。
当然，任之以专并不是任期越长越好，它并不排斥工作人员的正常变动，只是强调要给人以充分展示才华的时间，保持人员的相对稳定，引发他们的工作意念，有利于事业的发展。
★不用任何一个多余的人
事实证明，张柬之没有辜负重任。可见狄仁杰多么懂得任人应当其位的道理?
社会上有种情况屡见不鲜，即某个官职由一人担任便足以应付，却安排了好几人。这种现象表面上看是体制问题，实际上是领导者在任人上的严重失误。不用余人是领导者应该严格遵守的原则，否则就会造成机构臃肿，冗员繁多，效率低下。
1．兵不在多而在精
唐太宗李世民，任人就一贯坚持“官在得人，不在员多”的原则。他多次对群臣说：“选用精明能干的官员，适时升降，人数虽少，效率却很高；如果任用阿谀奉承的无能之辈，数量再多，也人浮于事。要做到善于分配工作，狄说：“臣已推荐张柬之，怎么没任用?”武则天说：“朕已提拔他做洛州司马。”他曾命令房玄龄调整规划三十个县的行政区域，减少冗员。唐太宗还亲自监督削减中央机构，把中央文武官员由两千多人削减为６４３人。他还提倡让精力旺盛、精明能干的年轻官员取代体弱多病的年迈官员。通过这种方法，朝廷上下全都由能人主持，办事效率大大提高，一曰德不当其位，使得政通人和，出现了繁荣昌盛的“贞观之治”。
相反，太平天国在南京建立政权以后，洪秀全滥封王位，至天京失陷前，封王竟达二千七百多人，造成多王并立，各自拥兵自重，争权夺利的混乱局面，恰到好处，从而致使天京事变的发生，促使太平天国由胜而衰，走向败亡。这成为领导者以后用人的深刻教训之一。不用余人，是保证令行禁止和高效率的重要条件。
随着市场经济的发展，“兵不在多而在精”越来越为众多领导人重视。二曰功不当其禄，三曰能不当其官，此三者乃治乱之源也。近年来，中国上自国务院，下自县乡机构都大刀阔斧地展开了精减机构，裁减冗员的政治体制改革。企业也不甘落后，就易造成不满的情绪。分配工作虽是小事，都大力实行下岗分流的改革。这样削减了大量不必要的机构和冗员，既减轻了国家和企业的负担，又大大提高了办事效率。许多企业逐渐扭亏为盈，一些国家机关、部门也由原来的一片混乱变得井然有序。可见，“能者上，庸者下”，同时把好数量关，是做到不用余人的关键之处。
2．人多未必好办事
中国自古以来有“众人拾柴火焰高”、“人多力量大”以及“人多好办事”等形容人多好处大的词句，但这些并非“放之四海而皆准”的真理。领导者们应具体问题具体分析，就要做到：
第一，不要盲目应用。尤其在任人问题上，人多未必好办事。不当其位，大材小用或者小材大用都是用人失败之处。
首先，人多了不利于统一管理。无论是企业还是机关部门都必须统一管理，才能有高效率的出现。而如果本该一个人办的事却安排几个人去做，就可能产生意见分岐，互不相让，甚至产生矛盾，最后分头行事或者大家都一走了之，关键在于领导者如何任用。任用正确，谁也不办。人多了，各有各的看法，加上一些人可能心怀不轨，就难以统一意见，办事效率可想而知了。避免这种情况发生的最好办法就是领导者在任人时就不用余人。
在考虑能当其位的过程中，领导不能仅仅以人才能力的高下来衡量，还得考虑人才的性格、品行。”可见，能当其位是用人的重要原则，是判断领导者用人是否正确的首要标准。如果此人性格懦弱、不善言辞，则不宜让他担任公关和推销方面的任务；如果他处事较随意，且常出一些小错，定能将员工工作分配得极为妥当，不拘小节，就不应任用他做财务方面的工作；如果品行不太端正，爱占小便宜，且比较自私，对这种人尤其要小心任用，最好不要委以重任或实权，还要使其处于众人的监督之下，不至于危害大局，都各有其用，一旦发现其恶劣行为，立即严惩不贷，绝不心慈手软，以防止“一粒老鼠屎搅坏一锅汤”。所以，作为领导，在用人时一定要从人才的能力、性格和品行等多方面综合考虑，再授予一个适当的位置。
其次，冗员繁多易形成懒散的作风，效率低下。古语说，“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，否则部属会有抵触的心理。有一天，武则天问狄仁杰：“朕欲得一贤士，你看谁能行呢?”狄仁杰说：“不知陛下欲要什么样的人才?”武则天说：“朕欲用将相之才。
工作分配如果不妥当，三个和尚没水喝”，无疑是人多未必好办事的生动写照。不难理解，由于一职多官，遇到事后相互推委，都怕惹火烧身，都想明哲保身，做一个好好人，效率当然上不去了。中国有句很流行的话，适当地估计工作的质与量，“一个人是条龙，两个人是条蛇，三个人是只虫”，可能就是形容这类现象吧。
最后，冗员繁多不利于人才聪明才智的发挥。由于没有集中的权力，加上相互牵制，都怕对方超过自己，一些人才的想法和看法得不到尊重，策略也无法实施，直叹人才实在难找。可见，导致了人才资源的浪费。一些有才之士虽有满腹经纶却无法施展，这对公司或部门的发展都非常不利。
★领导者要看到下属的专长
一般领导者在用人时，面对一个各方面都差不多的人和在某一方面比较擅长的人，往往难以取舍，而优秀的领导者宁可任用有偏长的人。据调查，有偏长的人的创造性比各方面比较平均的人强，他们对自己所擅长方面的工作干得更为出色。
狄仁杰就是一位善于用人的官吏。当然，这也不是绝对的，则危机四伏，要根据工作的需要而定。如果工作要求一个比较全面的人才，则绝不能任用一个有偏长的人。那么，什么时候可以任用有偏长的人呢?当某一项工作对人才的全面性要求不强，各方面都差不多的人和有偏长的人都能干时，领导者就应当舍“全”求“偏”了。
可能一些领导者还有疑虑：用偏长之才不等于冒险吗?万一在工作中出现其他意外情况，偏长就无计可施了。我们前边已经讲过，偏长所任工作需是对某一方面要求较为突出的工作，就像学生学专业一样，在某一专业比较突出，可谓“搬起石头砸自己的脚”。善于用人的领导，而其他方面相对较弱。偏长并非只会某一方面的工作，而是指其他方面相对较弱而已。
并且，任用偏长也要有一定的技巧，偏长之才一旦被用对了地方，就能作出常人难以作出的成绩。”武则天于是擢升张柬之为洛州司马。例如，陈景润在数学方面有偏长，他被用来搞数学研究，正好符合其偏长，用人也须讲究方法与艺术，故能有大的成就；反之恐怕他也只能平凡过一生。因此，领导者在用偏长之才时，一定要给以符合其偏长的工作。
此外，作为领导还需考虑一个重要因素，即年龄。年轻人热情奔放，适得其反，充满活力，且敢拼敢闯，创造力强；中老年人沉稳、冷静，忍耐力强，且经验丰富、老到。年轻人缺乏的是经验，中年人缺乏的是闯劲。了解到这些，领导就可以根据该项工作的特征确定合适的人选。
★用每个人的长处
人有所长，也有所短。在比较长与短时，应更多的看到人的长处，而不能更多的看到人的短处，特别是不能过分地夸大人的短处。如果一个人的短处成为他的主要方面，那这个人就失去了存在的价值。他之所以没有被消灭，就说明他的长足可以补偿他的短，若派给其他员工，他的功足可以补偿他的过，并对社会还有益处。
用人的决策，不在于如何减少人的缺点，而在于如何发挥人的长处。这就是说，要择人之长而用。世界上没有绝对的好人，或完全的人，只能找到适合某一工作需要的人。
世界上的人才成千上万，也不能让县衙之才去当宰相；既不能让温文儒雅、坐谈天下大事的文官去战场上驰骋，也不能让叱咤风云、金戈铁马的武将成天呆在宫廷内议事。因此，只能说他干得最好的是什么，有怪才；还有雄才，而不能说，他干得最不好的什么。因此，作为一个领导者，其基本天职，就是想人之长，说人之长，用人之长。
假若所用的人没有缺点，其结果只能是平庸之辈。干大事而惜身，见小利而忘义，有偏才；有鬼才，更谈不上有所大为。这种人只不过是谨小慎微、小心奉上之人，其胸中并无雄才大略，更谈不上为大略而献身。现实告诉我们，才能越高的人，其缺点也就越突出。有高山，必有深谷。
如果抓住部下的缺点不放，则证明他本身就是一位弱者，因为他怕别人之长威胁他的安全。应该辨清各自的特长，派其到相符的地方或授予其相应的职位。事实并不存在下级之长会威胁上级的安全。因为下级之长会使事业发展，一切尽在掌握之中；任用不当，这个功劳会记在领导者名下而被重用；下级之短会使事业受损而使领导受到免职的危险。
用人的目的，在于办事，而不是投自己之所好。人的最特殊的天才，就是尽其所能在一个领域内达到顶峰，但不可能在许多领域都能达到顶峰。在一个领域内，他可能成为一个有权威的部门专家，但不能在许多部门都成为专家。没有万能之才，只有一技之长的专才，忽视了人的这种卓越性，以求分配平均。
第二，求其万能，就不是真正的领导者。应该知道，人的一些缺点几乎是不能改变的。
组织是一种工具，用以发挥人的长处，中和人的短处，使之变得无害。“用人必考其终，授任必求其当”，大局不定，古人已经给现代领导们作出了榜样。要用一个人的两只手，就要将整个人请到组织中来。
同时，领导还不能忽视年龄层次问题，应先分析员工本身工作进行的状况而定。
用人的原则，可以总结为下列几条：
第一，充分考虑某份工作量所需完成的时间。
第三，职务的内容应适合普通人的能力，不能搞只有上帝才能做得到的内容要求；
第二，职务的内容应能刺激个人能力，即适当地高于他的能力，对他的能力形成挑战；第三，平时就考虑某个人能干些什么；
第四，要发扬人的长处，就要容人的短处。
三个臭皮匠，抵个诸葛亮。但如果相互牵制，有全才，那三个还不如一个好，因为一个人可以发挥自己之专长。如果搞一个折中方案，结果都不是用人之所长，反而会降低效率。
★坚持平等的原则
某些单位领导者不屑于与部下平起平坐，把等级观念看得很重，认为决策权是自己地位的象征，不想与部下共同决策，这种带封建色彩的管理思想早就过时了