有一次王永庆去台塑开办的一家学校视察，在路上发现有3个工人在铺草坪，工作散漫，毫无效率，他就上前去询问：“你们一天的工资多少钱？”工人回答：“60元。”王永庆又问：“那你们觉得这点工资满意吗？”工人回答：“非常不满意，这样的工作只能是在闲暇时间里做做，补贴家用的。”于是王永庆问到：“如果我付多一倍的工资，你们能做到什么地步？”工人们兴奋了，回答说：“如果发给我双倍工资，我就做三倍的工作。”就这么说好了，工人们得到了双倍的工资，而事后他们做的工作是原先的三倍半。
王永庆常常借此教育部下：有时降低成本并非少发工资，而是要在提高效益的前提下节约成本。在这个事例中，假定原先一个工人一天只做1个草坪，付给60元钱的话，后来做3.5个草坪，也就是产生了210元的效益，但实际上只付了120元的工资，对于学校或是公司来说，他还多赚了90元，这便是追根究底后效率优先的结果。
王永庆曾在总结成功经验时表示，他认为最有效同时也最有意义的做法，是选择“永远追求更大贡献”作为企业的目标。他说：“我不但与别人竞争，对自己也是严之又严。”
准备充分再开会
企业在发展过程中难免会遇到问题，当企业遇到问题时，要一起想办法解决，这就需要开会。如果在开会时只是抱着了解的心态，这样就很难达到想要的结果。要在会前首先明白追求的目标是什么？要用什么方法才能让大家献计献策？这些都是很重要的问题。有些管理者对工作很积极，希望通过开会了解下情，但是员工众多，有些事情有些人就不好讲出来，所以很少有人发言，这样的会议就很难达到理想效果。
台塑集团有一段时间差不多每两个礼拜就开一次会，从早上8点半一直开到下午6点。每个人都很认真，但检讨起来却没有任何效果。员工坐一整天，简直是疲劳轰炸。这样的会议就是失败的会议。因为在开会之前没有计划，所以许多人都很厌烦召开这样的会。
在管理过程中，有些事情单独和某些人讲会更好，有些事情则是和大家讨论，因此开会之前要合理计划。要开会就要做议程，安排出准备内容的时间，这样才不至于开一个盲目的会。议程要事先分发给参加会议的人传阅，或指定与会者担当何种发言或提出书面报告，让要参加的人知道需要准备什么资料。议程要有说明，有内容。否则，没有事先准备就来开会，到时候只能做旁观者。
后来台塑经过管理整顿，形成了一项不成文的规定：凡是开会，各部门主管事先必须做好充分的准备。倘若事先没有做好准备就直接参加会议就会受到重罚。有的人一当上干部就热情高涨，3天一小会，5天一大会，希望广泛的听取下级员工的意见。这种做法的初衷虽然是好的，但是实际效果却并不是很好。这样草率地将四五十人集中起来，大家七嘴八舌一番，由于参加会议的人各自的立场不同，自然就会有很多废话。这样的会议只可能将人拖垮而起不到任何作用。
在王永庆看来，会议的成果是非常重要的。如果很茫然地参加会议，那么开会的时候就会不知所措，结果肯定好不到哪儿去。因此，他规定：凡是召集会议的人就应该在事前制定详细的计划，努力做好各项准备。管理者本人一定要先对会议的目标、会议的流程，以及要达到的成效有一个深入的理解，然后监控好会前的各个准备环节。会议由哪些人参加，哪些人发言，由哪些人记录，由哪些人提出报告，哪些人总结，都必须在会前就弄清楚。如果会议的组织者没有做好充分的准备，那么来参加会议的人就会觉得相当“轻松”，最后也就一无所获。
王永庆说：“在我整顿会议之前，我们公司开过无数次效率低下的会。从早上8点可以一直开到下午6点，虽然看起来一整天都在开会，但是仔细想想，丝毫没有效果。一整天都坐着开会是件很累的事情，这样的会议一定很失败。以我的经验来看，失败的会议多半都是因为准备不足或没有计划造成的。”
一个高效企业所采用的模式一定是：充分准备、有效执行。
因此，要想做一流的企业，就要先做好一流的准备，不要打无准备之仗。
压力管理与午餐汇报
王永庆无论是对别人，还是对自己，他都提倡严格要求。他认为承受适度的压力，甚至主动迎接挑战，更能充分体现出一个人的旺盛生命力。
首先是企业发展的生命力。随着时间的推移，台塑企业的规模是越来越大，生产PVC塑胶粉粒的原料来源将是一个越来越严峻的问题。尽管台塑在美国有14家大工厂，但美国的尖端科技与电脑是领先世界各国的。台塑与这样的对手竞争，压力是十分巨大的。他们必须开辟更多的原料基地，企业才会出现第二个春天。这既是企业的压力，也是王永庆的压力。
王永庆深刻地研究了这一问题，把它用于企业管理中，创立了“压力管理”的方法。所谓压力管理，就是在人为压力逼迫下的管理之道。具体地说，就是人为地造成企业整体及所有从业人员存在紧迫感。
王永庆说，在行销管理上，“推”与“拉”是最常见的两种方法。“推”的方法就是由推销员把产品推销出去；而“拉”的方法就是利用广告激起顾客的购买欲，把顾客拉到购买点上去购买，这一推一拉配合得当，就促成了一项成功的行销活动。采取各种途径，加大产品的知名度，提高产品的购买欲望。
台塑管理模式里面也有“推”和“拉”，所谓“推”的管理，就是有一定目标的逼迫式的压力管理，其含义就是在单位制度的管理下，在一定时间内完成指定目标。
台塑公司自1957年每月生产PVC塑胶粉100吨即一年生产1200吨，却无人问津积压在仓库里，到目前年产55万吨畅销全球的经营规模，大约增长了500倍，成为了最大的PVC塑胶粉生产工厂。在台湾缺乏天然资源及本地市场先天不利的环境之下，台塑集团能有今天的成就，完全是在生存与淘汰的压力选择之下，靠自己的努力，从困境之中走过来的。压力管理，促进了企业的繁荣和和进步。
一个企业，如果满足现状，不思进取，最终就会坐吃山空，它必将会走向衰败。
王永庆在与台湾经济研究所所长刘若英的交谈中，曾经说：“我总觉得一个人太富、太安逸，便会养成懒散的习惯，所以不能放松自己。生活简朴，刻苦耐劳，才养成好习惯。贪图安逸，放荡无忌，最终堕落不堪，影响奋进的行程。”
王永庆曾经满怀关切地奉劝明志工专的毕业生，要他们认清完成专科教育，只能为他们奠定做事的基本能力，踏出校门之后，要有决心接受三年的辛苦磨练，惟有如此才能有成就。如果每位都能这样做，他相信百分之百都会成功的。因此，在工厂环境的选择上，他奉劝每位考虑去接受具有相当压力的工作环境，在这种环境中，才能真正锻炼出你的本事。否则，即使你懂得必须吃苦，有意接受磨练，可是在一个满足现状，以既有成就而沾沾自喜的环境中，任何人都难免因为处于安逸之中而逐渐放松，终究毫无成就。贪图享受，满足现状，生活安逸，工作放松，最终劳而无功，一事无成。
一般的企业家，在创业的初期，大部分都是起早贪黑，披星戴月地工作，甚至达到夜以继日、废寝忘食的地步。一旦有了成就之后，就会在不知不觉之中松懈下来，此时的企业非但不前进反而后退了。如果该企业所获得的成就是因为外在景气兴旺的话，一旦景气衰退，该企业很快便会垮掉。这样的企业家是失败的企业家。王永庆说，创业难，守业更难。
王永庆的台塑集团在美国有14个工厂，他经常到美国巡视指导工作。台塑能发展至营业额年逾一千亿元的规模，可以说就是在这种压力逼迫下，一步一步走艰苦地干出来的，压力管理促进了企业效益。
工业革命和经济先进国家都发源于温带国家。王永庆认为主要是这些国家的气候条件较差，生活条件艰难，这就激发了他们要改变这种境况寻找更理想的生存空间，这就是压力条件之一。日本工业在战后得以飞速发展，也是因为战后民生凋敝、国内资源贫乏所致，这也是压力所在。今日台湾的辉煌也是同理。国家如此，企业也是一样存在压力，有时在这种环境中，企业要生存发展，就需要员工的努力工作，这就激发了企业的职工，想尽千方百计去克服困难，寻找出路，获得高度的成就。恶劣的环境成就了企业，也成就了人才。
台湾石化的基本原料比石油原产地价高成为影响石化工业的问题，王永庆指出，基本原料偏高反而构成了一项可贵的压力条件，它会“逼迫”石化中间原料业不得不改善经营，并提高效率。历史的发展，就是生产力的发展，生产力的发展，就是商品经济的发展。无论什么发展，最终都是：革命酝酿战争，制止革命。革命的最终目的，都是为了解放生产力，促进生产力的发展。无论什么条件下，只有发展生产力，才得以生存。
为了贯彻台塑的压力管理，王永庆采取行政干预的管理制度。因为行政管理职能，可促进企业宏观调控。王永庆精力过人，对复杂的数字“过目不忘”，他做事秉持追根究底的精神，所以，他将压力管理的制度发挥得淋漓尽致，效果显著。行政干预使企业由微观发展向宏观发展改变，促进了经济的繁荣。
行政干预制度由总管理处总经理室执行。总经理室的人员成功地扮演了王永庆的角色。他们传达了他的命令，贯彻了他的指示，并严密地考核制度施行后的成效。有个小例子能很好地说明问题。
杨兆麟手下的一个小支队，曾对南亚PVL及PU包装部门的工作效率，开展为期三个月的调查。等这个小组离开之后，南亚有272个员工被裁掉，并且每年省下材料费用745万美元。领导们积极行动起来调动全体员工的积极性。
总经理室的人员在进行追踪、核查的工作时，难免与事业单位的主管有磨擦。在1973年、1974年全面推动管理制度时，常为了考核执行进度，与工作现场发生争执。经过6年不懈努力，工作主管终于认识到总经理室是为自己服务的，变原来的不友好为友好地合作配合。
台塑的压力管理绩效显著，台塑每个事业单位的主管都深刻感受到有一股强大的压力。正是这样的一种气氛，使得台塑不断地进取，不断地向更高的阶层迈进。
说到王永庆的压力管理，就不得不提到他独创的“午餐汇报”。“午餐汇报”是台塑集团的主管们最害怕的。他们怕“午餐汇报”，倒不是因为台塑的午餐多么难吃，而是因为王永庆每天中午都在公司里吃一盒便饭，用餐后便在会议室里召见各单位主管，先听他们的报告，然后提出很多犀利而又细微的问题。主管人员为应付这个“午餐汇报”，每周工作时间不少于70小时，他们必须对自己所管辖部门的大小事情都了解得十分清楚，对出现的问题做过真正的分析研究，才能顺利“过堂”。王永庆本人每周工作100小时以上。由于坚持事无巨细的工作方针，再加上习惯于刨根问底，庞大的台塑集团完全在王永庆的掌握之中，他对企业运作过程的每一个细节都能了如指掌。