在台湾，台塑员工自誉为“台塑牛”，道出了台塑人的勤奋、牺牲、奉献精神。这些来到美国的台塑人，个个拼命工作。经过几年的整顿与改革，王永庆在美国买下的工厂面貌大为改观，很快走上了正轨，产量与效益大为提高。如从威尔公司手中买过来的一家化工厂，经过一年的革新、整顿，第二年就摘掉了160万美元的亏损帽子，并一举获得了600多万美元的盈利。王永庆的大胆收购与成功改革；引起了当地政府与新闻界的关注。当地一位官员佩服地讲：
“王永庆从台湾带来了东太平洋地区的中国魔力，他的经营手段和作风具有日本松下幸之助的风格。”
台塑集团是台湾最大的石化企业，也是最大的民营企业。这是家喻户晓的事情。但在20世纪70年代以前，世界上很少有人知道台塑这个名字，也没有几个人知道台湾有个王永庆。
长期以来，世界化学工业均由美国、德国等工业大国企业称霸。中国人的名字还从未在现代化学工业行列中占有一席之地，但王永庆的出现改写了世界化学工业的排名，中国人也跻身化学工业强者之列。1983年，世界化学工业前50大企业家的名单中，第一次出现了华人企业家的名字——王永庆。
然而，王永庆并没有为这一确实值得庆贺的光环而忘乎所以从此满足。他有更为远大的目标，他要做世界化学工业的巨头。他又开始了新一波收购美国企业行动与建厂计划。
为了实现台塑集团与美国公司一体化的长远发展目标，1988年，台塑公司吞并美国铝业公司ALCOA天然气事业部。其中包括天然气开发、运输管路及碳氢化合物工厂。这样一来，台塑美国企业除可自行提供现有发电设备所需天然气外，并可经由该事业部获得乙烯裂解工厂所需的基本原料，为以后台塑美国企业扩大规模奠定了良好的基础。
在岛内，“六轻”（台湾第六个轻油裂解厂）工程尚未定案及面临重大障碍之时，王永庆又将目标投向海外，要在美国建立规模庞大的轻油裂解厂，号称“七轻”。
王永庆的成功让众多国家看到了他的巨大能量，菲律宾、印尼、泰国、加拿大、美国等国家不断派人前去台塑大楼，游说王永庆前往他们所在的国家进行投资，并许以提供多方优惠措施的诱惑。
美国德克萨斯州与路易斯安那州更是卯足了劲，在最短时间内通过各项优惠法案来吸引台塑前去投资。
1988年2月初，美国德克萨斯州卡宏县（Calhoun County）地方政府组成一个由县长、议长、市长、议员、港务局主席与工业促进委员会主席等组成的10人代表团来到台北，拜访台塑董事长王永庆，介绍当地的投资环境。希望王永庆前往投资。
德克萨斯州政府为了争取台塑投资，抱着势在必得的决心，配合优惠法令的修改，州长特邀参议员费尔·格兰全力奔走于华盛顿政府与国会，进行游说。杰克·雷斯专程到台拜访王永庆，力求王董事长能去德州投资，否则无颜回去见德克萨斯州父老。
同年5月，美国正在进行总统竞选。身为美国副总统的乔治·布什在竞选百忙之中，接见了这位来自东方的大企业家王永庆，建议他到德克萨斯州投资。
美国人民的热情，美国政府的优惠政策，美国政要的造访，打动了这位东方企业巨子的心，王永庆终于划定德克萨斯州为台塑在美国的投资地。
母猪耳朵绣荷包
王永庆曾说：“经济不景气的时候，可能也是企业投资与开展扩建计划的适当时机。” 从这句话上，可以看出王永庆在经营上的深谋远虑，由于他善于抓住投资时机，把握投资方向，他的台塑企业才不断地战胜挑战，发展壮大。依照王永庆的独到见解，凡是经济不景气与市场萧条的时刻，正是企业锻炼实力的最好时机。在这种情况下，经营者要沉着冷静，咬紧牙关，改善体质，不断强化企业内的经营管理，如此才能降低生产成本，提高企业的竞争力。如果还有余力的话，不妨在这时拟定完善的投资计划，掌握适当的时机，做有效或前瞻性的投资，通常可以抢先得点，化危机为契机。
王永庆认为，在经济不景气的时候，再投资新的计划，至少建厂的成本比较低，可以增加产品的竞争能力。而且，经济形势的好坏，大都遵循一定的周期在转，兴建一座现代化工厂，约需一年半到两年的时间，在经济不景气的时候建厂，等到建厂完成时，市场景气又在逐渐复苏中，正好赶上时机。
1980年，王永庆在美国德克萨斯州的休斯顿买下了一个石化厂，跨出了进军美国的第一步。
任何事情都有其两面性，王永庆虽然在美国经济不景气的时候收购了很多企业，省下了一大笔钱，但是这些工厂并没有在重建或改造之后马上就带来经济效益。因为这些厂之所以被迫出售，总是因为存在这样或那样的问题，王永庆在接管后也没能迅速扭转局面。王永庆原先预计这些厂正式投产后，经济已经开始复苏，但事实上，经济复苏的时间比他预想的要迟。这是可以理解的。企业家能对世界经济大势在宏观上进行把握，却不可能在细节上算得那么准确，因此在美国的台塑厂不但没有赢利，反而一度出现亏损的现象。
例如，路易斯安那州的那家石化厂是一家有着28年厂龄的老厂，机器老化，设备陈旧，工资负担又重，再加上当时美国塑胶生产严重过剩，导致价格暴跌，企业不胜重负。
面对这种情况，王永庆镇定自若，处之泰然，在他看来，在“冬天里卖冰淇淋”，不可能轻易出现旺销的局面，但他有信心在“母猪耳朵里做出绣花荷包来。”
通过冷静分析这几家工厂和现状，王永庆从精简人员入手，对那几家工厂进行大规模的整顿，并做出了一系列新的管理措施。
经过精简，路易斯安那州工厂的员工从406人降至300人；特拉华州工厂的员工从400人降至220人。
王永庆一方面裁减美籍员工，另一方面，则输入大量的台湾员工。一来台湾员工工资较低，二来他们是在儒家文化环境成长的，容易接受台塑的管理理念，容易接受新订立的管理措施。
在美国裁员，不是一件轻而易举的事，美国工人文化素质高，权益意识强，企业裁员常引发工人的抗议与示威活动，王永庆厚此薄彼，大炒美国人的“鱿鱼”而输入台湾人，失业的美国工人岂肯善罢干休？他们举行示威、游行，甚至对王永庆进行恐吓、威胁。
一天，王永庆乘专车前往工厂视察，当他的坐车即将驶入工厂大门时，一些游行示威的青年居然用砖块向他的车砸去，保卫人员担心酿成意外事故，劝王永庆返回，王永庆却坦然不惧，他让司机停车，走出车门，昂首挺胸，大有“泰山崩于前而色不变”的气概，他的这一举动，令在场的人震惊不已。那些极度愤怒的示威者安静下来，惊讶地看着王永庆，也许是被这位黄皮肤的中国人的气魄与勇敢所折服，相持片刻，他们便不驱而散。
由于王永庆的勇气和坚持，工厂的整改工作得以顺利进行。不过，整改的难度仍然很大。除了人的因素外，物的因素也是个大问题，原以为购买人家的旧厂房设备省下了不少钱。事后才发现，修改与整顿一个陈旧的工厂比兴建一座新的现代化工厂还要困难。但困难并不能阻挡王永庆和他的“台塑部队”，自接收特拉华州厂后，王永庆先后从台湾母公司派遣许多技术人员前来美国，针对生产管理与技术，逐项进行个案研究改善，特别是在1982年3月6日，以“密集安打”方式进行改造，使得该厂的年产能很快从12万吨增加到18万吨，王永庆也由此获得了旧厂改造的丰富经验。
从以上事实看来，王永庆所谓“母猪耳朵里做出绣花荷包来”的诀窍，无非是做别人怕麻烦、不愿做的事，是在遇到困难时坚持不懈，这也许是“瘦鹅理论”的延伸。试想，在经济不景气的状态下，企业如果“饿不死”，一旦等到经济复苏，其高速发展是可以预期的。也许正是这种信念，使王永庆在面临困难时毫不动摇。