★新来的狮子——蘑菇管理定律：为新员工提供表现机会
一只小狮子被运到了一个动物园里，他很兴奋，因为终于有很多的游客能够见识他林中之王的威力了。小狮子的隔壁是一只病怏怏的老狮子，它一上午只是死气沉沉地趴在地上睡觉。小狮子认为它的尊容实在有损狮子的王威，不禁自言自语道：“它哪配的上狮子的称号啊，简直就是一只病猫。”
小狮子觉得自己有义务展示狮子的微风，于是便不停地向游人咆哮着，似乎想冲破笼子的禁限。
终于到了中午吃饭的时间，饲养员带来了两个狮子的午餐，他将一大块肉扔进了老狮子的笼子里，扔给小狮子的只是一些坚果和香蕉。
小狮子很愤懑，它生气地对老狮子抱怨：“为什么我会受到这么不公平的待遇？我的表现才像个真正的狮子，而你除了睡觉什么也没干！”
老狮子缓缓睁开了眼睛，慢悠悠地对它说：“你是新来的，还不了解这里的情况，这个动物园很小，他们养不起两只狮子，所以在动物园的名册上，你还是一只猴子。”
趣评
你自认为自己是狮子，这个世界并不一定也同样认为你是狮子，是否能从猴子过度为真正的狮子，依靠的是自甘忍受和艰苦的努力。
笑话中的管理学
20世纪70年代，一批年轻人从事电脑编程的工作，作为行业的先行者，当时很多人都不理解他们的工作，对他们持怀疑和轻视态度，于是，这些郁闷的年轻人便自嘲为“像蘑菇一样的生活”，暗指自己像蘑菇一样，虽然很需要养料和水分，但为了避免阳光的直接照射，只能隐在幽暗的角落里培育，养料也多是来自人和动物的排泄物，这些排泄物虽然是不洁的东西，但又是他们生长所必需的。后来，关于蘑菇的比喻便被引申为“蘑菇管理定律”，指的是组织和组织中故有的成员对新进入者的一种心态，他们常常被安排在不受重视的部门，终日所做的只是一些打杂跑腿的工作，动不动还会无端地受到他人的批评、指责，根本得不到必要的指导和提携，只能在组织中自生自灭。
对于大多数加入组织的新晋人员而言，“蘑菇管理定律”是他们对于新工作最深的感悟，他们得不到重视与尊重，被随意驱使，尽管他们的学历与潜力或许比组织中的老成员更有优势，但可能他们需要为那些老成员负责买咖啡、打扫卫生，他们也鲜有在公司中表现的机会，所做的工作与初入公司的梦想遥不可及，甚至感到自己的未来就要湮没在这种琐碎没有成就感的工作中。
由于聘用新人往往意味着风险，除了那些空降到公司的高端人才外，大多的新员工都会经历一段类似蘑菇的阴暗时期，如果他们真正是符合组织要求的人才，便会渐渐地从阴暗的角落被迁到阳光的地方，被组织委以重任，在组织中获得发展的时机，因此，对于新员工而言，最初的“蘑菇时期”更像是一段羽化的过程，在这个阶段，新员工日渐了解公司的企业文化、熟悉公司内部的人际交往、明晰不同部门之间的分工与合作，为以后在组织的发展打下坚实的基础。
虽然蘑菇管理定律是组织运行的一条潜规则，但很多的职场新人都难以忍受类似蘑菇的职场磨合期，自恃拥有本科或研究生的学历，不愿意放下身段去做一些不起眼的小事情，即使做这些小事情时，也心怀愤懑，甚至不惜挑衅组织和组织中的人员，以怀才不遇的心态离开组织。然而，蘑菇管理定律作为成员在组织发展普遍的规律，初入职场的新人应明白这是职场发展的必经阶段，在这个过程中，注重学他人所长累积工作经验，才是缩短“蘑菇期”的有效途径。
对于管理者而言，为了避免人才流失，则应该对新晋人员提供必要的心理和技能培训，留意他们的工作表现，鼓励他们挑战自认为能够胜任的工作，尽量缩短人力资本转化为组织人力资源的时间。
★人尽其才——德尼摩定律：量才而用
一个男青年被征入伍，当眼科医生给他做视力检查的时候，他告诉医生自己已经近视很多年了。
医生仔细做完检查后，对青年说：“你说的不错，你的近视很严重。”
医生诊断后，青年很高兴，他得意地说：“那么我可以免服兵役了吧？”
医生摇了摇头说：“不……我认为你参加肉搏战还是没有问题的，所以就给你报上去了。”
趣评
禀赋的差异注定了每一个人都有自己的舞台，只有把人才放到他真正心之所向的舞台上，才会发挥出人才的最大潜能。
笑话中的管理学
英国管理学家德尼摩认为——凡事都应有一个可安置的所在，一切都应在它该在的地方——这便是德尼摩定律。德尼摩定律启示管理者在进行职务设计和职权划分的时候，一定要遵循员工的能力、喜好以及气质特点，尽量使工作与员工的能力与性格特点实现了最佳匹配。如果一个员工拥有较高的成就欲，管理者便把一些具有一定风险和难度的工作任务单独分派给他们，如果某个员工依附感较强，则让其参与到某个团体中共同工作。对于能发挥出自己能力的工作，员工易获得成就感，对工作产生更大的好感，工作便成了他们心之所向往的事情。一般而言，一个员工认为值得做的工作，往往参考这几条标准：符合自己的价值观；适合自己的个性与气质；能在工作中看到成功的期望。
一个企业的成功，往往是人才战略的成功，能够把独当一面的人才集合到企业的各个部门，因此成功企业的第一步往往是知人，进而是善任，对人才的能力禀赋进行了足够的侦查后，将其安排在最适合发挥自己才能的位置上，使人才最大化地转化为企业的资源和绩效。
汽车大王亨利·福特被尊称为“为世界装上轮子”的人，他的成功有目共睹，“T型车”的首创成就了福特，也成就了一个伟大的企业家。在重振福特公司的过程中，亨利·福特的唯才是举对于T型车的一炮而红发挥了重要作用。
佩尔蒂埃是一名广告设计师，他深谙产品营销之道，雄心勃勃地希望在此有所建树，福特便让他全权负责T型车的营销策划，经过一系列方案的推敲与尝试，取得了非常好的营销战绩。
库兹恩斯负责福特汽车的推销工作，他在汽车经营方面有着很强的实战经验，但是库兹恩虚荣、自私、性格暴躁，这导致他一直没有得到重用。福特秉承不拘一格用人才的理念，对他委以重任，结果，库兹恩斯独创了一种推销方式，成功地接连在各地建立了经销点。
德国人埃姆技艺精湛、善于调兵遣将，然而却长期没有得到赏识，怀才不遇，福特发现了他的能力和抱负后，对他委以重任，甚至对他充分地放权，可以自己决定用人策略，这便使很多的能人聚集到了埃姆身边，在公司各个领域做出卓绝的贡献。如埃姆发明了最新式的自动专用机床，其中的自动多维钢钻，可以从四个方向加工，同时在汽缸缸体上钻出45个孔，世界上其他的机床公司只能望其项背，这一机床的发明在汽车工业革命发展史上具有重大意义。其麾下的摩根那，在公司担任采购员，他只要到同业竞争对手的供应场上看一遍，就可以把最新的设备一窥究竟，回来向埃姆描述一番后，仿制或加以改进的新机器很快便能面市了。
依靠这些精兵强将的努力，福特公司全面革新，1925年，公司破记录地达到了每10秒钟生产出一辆汽车的产能，所建立的竞争优势让同时代的汽车公司望尘莫及。
★什么是胆量——托利得定理：大度容人
三个将军围在一起突起争端，最后比起谁的部下最有胆量。
将军甲下令：二兵，爬上那个旗杆，把旗子取下来！
将军甲的部下完成任务。
将军乙下令：二兵，全副武装爬上旗杆把旗子挂回去！
将军乙的部下也完成了任务。
将军丙下令∶二兵，全副武装爬上旗杆跳一支舞！
将军丙的部下望了望旗杆：“将军，你疯了吗？！”
将军丙说：“这才叫胆量！”
趣评
所谓的胆量并不是对上级的绝对服从，而是当上级提出不合理要求时，下属能够挺身而出说一个“不”字，当然胆量存在的前提是：即使下属的观点、态度及行为冒犯了上级的权威，上级仍然可以超然自处。
笑话中的管理学
唯我独尊是很多管理者的通病，他们不允许自己的观点受到侵犯，通过下属的唯唯诺诺来建立自己的权威，权势充斥了他们的信念，使他们难以容忍有异见的下属。法国社会心理学家托利得指出：测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想，而无碍于其处世行事。这便是管理学中的托利得定理，定理中所反映的观点其实是对于宽容的推崇。管理者面对形形色色的下属，其中不乏能力很强但具备一些小缺点的人，如果管理者无法容忍下属的小缺点，对于员工的某个缺点横加指责，便等于无法用其所长。
《宋史》记载，有一天，宋太宗在北陪园与两个重臣一起喝酒，君臣相谈甚欢，聊着聊着，两位大臣喝醉了，他们在皇帝面前相互比较功劳来，因为都难以说服对方，最后竟斗起嘴来，全然忘了应有的君臣之礼。侍卫觉得这两个臣子实在太过放肆，便奏请宋太宗，要将这两人抓起来送吏部治罪。宋太宗非但没有这么做，反而派人把两位烂醉的大臣送回了家。第二天，酒醉的两位大臣睡醒后，对于前一天的失态之举惶恐万分，他们连忙进宫请罪，看着他们战战兢兢的样子，宋太宗只是淡淡地说：“昨天我也喝醉了，记不起这件事了。”
管理者对于不符合自己价值观的想法和行为持有包容的心态，体现了管理者的的品质涵养，传达了古人“以德治国”的管理理念，对于那些不拘于传统，性格特立独行的员工，宽容的管理者更易于与他们和谐相处，而这些员工往往是创新型人才的来源，对公司的发展发挥着重要作用。
★戴高乐的困惑——任用具有“野鸭精神”的员工
戴高乐将军的人事政策常常让人难以理解，他曾经解释过这件事：“基本上我只喜欢敢于反驳我的人，但是我很难与这些人相处。”
趣评：
员工并不总是支持组织的决策，甚至对决策提出异议，并不说明他是实现组织绩效的逆反力量。
笑话中的管理学：
“野鸭精神”是IBM公司的总裁小托马斯·沃森所信奉的用人准则，他曾说：“对于重用那些我并不喜欢却有真才实学的人，我从不犹豫。然而重用那些围在你身边尽说恭维话，喜欢与你一起去假日垂钓的人，是一种莫大的错误。与此相比，我寻找的却是那些个性强烈、不拘小节、以及直言不讳似乎令你不快的人。如果你能在你的周围发掘许多这样的人，并能耐心听取他们的意见，那你的工作就会处处顺利。”沃森把创新作为“野鸭精神”的化身，他采取种种措施激励员工创造发明，鼓励员工开发新的产品，以此取得国内外市场的制胜权。
创新的源泉始终是具有创新精神的员工，企业推崇创新，但又对那些标新立异、常常发出与组织成员不同声音的员工采取压制手段无异于缘木求鱼。一个员工最可贵之处便在于他是否有主见和创见，是否能发表独创性见解，管理学家彼得·德鲁克曾说：“好的决策，应以相互冲突的意见为基础，而不是从众口一词中得出”，具有“野鸭精神”的员工虽会在组织内挑起冲突，但他们的意见却使决策产生了新的生命力，减少了决策失误的概率。为了发挥此类员工的潜质，管理者在用人时便要有“持经达变”的胸怀，允许组织中出现几个离经叛道者，如果他们的异见对于组织的发展有利，应当给予尊重与接纳。
★一个修脚踏车的——刻板效应与用人误差
汤姆和亨利正在酒吧里喝酒，约翰进来问酒保：“那不是汤姆和亨利吗？”
酒保说：“是啊，就是他们。”
于是约翰向汤姆和亨利走去，热情地跟他们打招呼：“哈喽！你们最近在忙些什么？”
汤姆说：“我们在计划第三次世界大战。”
约翰问：“真的？那会发生什么事？”
汤姆说：“我们会杀一千万个阿富汗人和一个修脚踏车的。”
约翰惊呼：“为什么要杀一个修脚踏车的？”
汤姆转身对亨利说：“看吧！我就说没人会担心那一千万个阿富汗人嘛！”
趣评
阿富汗作为战争的频发地，与战争相关似乎是顺理成章的事情，约翰对此已形成刻板认识，结果只将关注点放在了修脚踏车的人身上。