唐骏是：“我们创造了一种氛围，员工与员工之间是姐妹兄弟的关系，大家像一家人。我们的年会，优秀员工都是员工自己评选出来的，高票者当选。我不参与，也没有控制权。我只评选总经理杰出奖，一年就几个人，员工上台领到优秀员工奖，下面的员工发自内心地为领导人叫好。台上的领导人也忍不住要感谢他的团队、他的亲人、朋友。”
竞争能够带来个人效率；但同时，我们又必须强调合作，因为只有合作才能带领组织效率。
对下属的工作，唐骏懂得放手和激励。在员工加班的时候，虽然唐骏不能帮助他们解决什么问题，但是他还是会坐在办公室里，这样，员工就会觉得：不是我一个人在加班，经理还陪着我呢。这样员工工作起来就不会感到孤单，而且工作效率还会大大提高。
★第三节：这一刻，从感动开始
人才是企业最重要的经营资源，员工始终是企业的心脏与灵魂。
有一句话说“人心换人心，八两兑半斤”，理者在与下属的相处过程中，将心比心是至关重要的，只有上司照顾员工，员工才会照顾公司。下属也是有情感的人，如果你真正地爱你的下属，他们就会感觉到，并且会为了你，为了工作而卖命。企业的管理者应该在尽可能多的在细节小事上体现出对下属的关心与爱护，这样才能使得团队形成凝聚力和向心力，实现共同的成长。
唐骏认为：“企业做一个好领导，一种简单有效的方式就是做些让员工感动的事。文化传承所至，我国的员工把公司看作家，而非一份简单的工作。他们对精神关爱的要求大于对物质的追求。一旦你用行动赢得了员工的心，他们就会无怨无悔地为公司奉献。”
上司照顾员工，员工就会照顾公司。蒙牛集团的牛根生就是这样的：1990年他的下属杨文俊结婚，要买房子，得4000元，那时候员工一个月的工资只有40块钱。牛根生从家里边拿出2000元来给这个人让他去买房子。2000元给一个月工资只有40块钱的人，除去生活费，短时间内有没有可能还上？根本不可能。不吃不喝也还要干5年才能把这钱还上。但是牛根生把这个钱借给他了。在当时结婚的时候，差这个钱结不了婚，领导人就把这个钱给他垫上了。后来就出现了杨文俊鞍前马后跟随牛根生并竭尽所能为企业工作。这就是人与人之间情感互换的力量。要想让企业一直处于领跑位置，就必须善待员工。企业需要的绝不是只会干活的机器，而是有敬业精神、创造精神的人，能与企业风雨同舟、同舟共济的人。
当然，深谙中国文化精髓与中国人情世故的唐骏，对这种关爱员工的形式做得可谓是妙之又妙了。
中秋前夕，在其他老板正在考虑月饼是发还是不发，不发又该发什么的时候，唐骏又出了一个妙招：今年中秋，快递月饼。员工可以把想送月饼的人的名字、电话号码、地址写出来，公司免费帮员把月饼快递到中国的任何一个角落。收到月饼的人的心情我们就可想而知了，除了是惊讶，更多的是感慨……妙就妙在，在月饼里，唐骏还放了一封他签过名给亲人们的卡片，卡片这样写道：
又是中秋佳节来临之际，月圆之夜，是亲人团聚的日子，我们希望通过这份特别的心意向您—我们微软中国公司员工的亲人和朋友致以最亲切的问候：祝您中秋快乐！同时，我谨代表微软中国公司的全体员工向您表示我们衷心的感谢，感谢您长期以来对我们的支持，理解，关心和厚爱。
作为微软中国公司的总裁，我为拥有微软及中国最出色的员工而深感自豪。他们是我们微软的骄傲，也是我们大家的骄傲。在过去的一年里，我们推出了“军乐团计划”，“春耕计划”和“护航计划”，经过全体员工努力今年我们创造了微软公司历史上的最高的销售纪录，并创造了微软公司最高的员工满意度。在今年微软公司的评比中，微软中国公司获得了比尔．盖茨先生亲自颁发的微软公司的最高奖项—微软最高荣誉奖。这些都是我们的成绩，是全体员工努力的结果，同时也离不开您的支持和关爱。
我们所从事的是一项有意义、有前途、具开创性的事业，我们也在为中国的软件事业的发展努力贡献，同时我们还捐建了井冈山希望小学以及其他的爱心关爱活动。同时我将继续为我们的员工提供舒适、良好的工作环境和最优越的机遇来回报他们的勤奋工作和出色业绩。
最后，微软中国公司祝您节日愉快！
这两盒月饼不是最主要的，最主要的是公司的这一举动在员工及其亲朋好友的心里产生的阵阵波动，收到了效果是什么？员工的感激，而更加认真地努力工作，这种成效的力量效益对企业来说是不可估算的。
有的管理者会认为，员工就是打工仔，做好他们的本职工作就完成了企业的要求，大家互不相干，没有那么多事，再说和员工相比企业处于绝对的强势地位，没有必要去费力“讨好”员工。就如果有这样想法的领导，要么他的企业不长，要么员工不长；员工是人，不是机器，人是有感情的动物，你对他好，他便加倍对你好，这好更多的就是体现在工作中，如此工作认真了，质量提上去了，企业自然就越做越大了，这便是良性循环。反之，那就是恶性循环。说来论去就是水能载舟，亦能覆舟的道理。
唐骏的博文里记载着这样一件事：
有一天晚上，我在公司楼里的电梯里遇见了工程师David，他正好带着“有可能的‘女朋友’巡视”完公司，我就主动地说：“David，最近你们工行的客户项目做得怎样了……”第二天早上，我的邮箱里收到了David的邮件，说我让他在他的女朋友面前很有面子，因为连总裁都知道他的名字还知道他在做什么，觉得他在公司里很重要，也一定会有前途。他说他女朋友对他的好感迅速增加了几十分；说以后一定要继续努力，不辜负期望……David真的感动了。其实我能记住公司的1000多位员工的每一个名字，这样的方式不知感动了多少人，因为我每天都和员工接触……做了很多让他们感动的事，每天早上我给大楼“不听话”的电梯都派一个“电梯阿姨”对电梯做合理的控制；我让公司阿姨帮助员工代缴水电费；在工作日，公司负责去机场和车站迎接每一个员工的家属；中秋给员工的亲友寄送月饼……所有的一切看上去都是小事，但是每件事都会让员工感动……
唐骏降服员工的“花招”可真多。大家可能都知道，所有加入微软中国的员工都要经过唐骏的面试。刚开始的时候，有些中层觉得不理解，甚至怀疑是唐骏对他们不够信任。其实唐骏的目的就是在员工还没进入微软的时候就“感动”他们一下，让他们真正感受到什么叫“以人为本”，感受到公司对员工的重视——公司的总裁面试每一个员工，即使是最基层的员工。很多从其他公司来的员工十分感慨，说在前一家公司里工作多年，和公司老总没有任何对话机会，而来微软的面试都是总裁亲自做，感觉自己一下子被重视了，真叫人感动。
20世纪30年代，受世界经济危机的影响，松下公司发生严重亏损，一度陷入经营困境。公司有关部门向公司高层提出了减产减人的应急计划，但总裁松下先生最终只批准减产，不同意减人。松下先生的理念是，亏本不能亏员工，不能让员工成为经营风险的牺牲品，要与员工风雨同舟。公司拿出30万日元对1300多名工人进行综合教育与业务培训，不仅提高了工人的生产技术水平，而且使广大员工感到公司在困难之时能与工人同舟共济，他们为松下先生的诚意和善心所感动，激发起前所未有的工作热情，千方百计为公司推销产品，帮公司渡过了难关。松下幸之助以此为自豪，员工以此为感动。松下公司从重视平凡人身上取得不平凡的成果，造就了松下电器公司新的发展阶段。目前，日本许多企业都继承了这一传统。
再严格的制度都有人违犯，但是中国人最怕的是被感动，如果你感动了他，那么他会为你赴汤蹈火，这是中国人共知的性格。
员工作为企业的主干力量，承担着为公司创造效益，赢得荣誉的责任。一个企业有了员工的帮助，领导者就如虎添翼，工作起来得心应手；反之，失去了员工的支持，一个人的力量再强大，没有人协助就如领头雁失去雁群，孤掌难鸣。因此作为企业的管理者，一定要努力赢得员工的支持。当然，在不同的职位中，每个员工的职责不同，员工们能不能做到尽善尽美，这不仅仅员工的问题，与领导的管理也很密切。作为一个领导，制定出严格的企业制度很重要，但是更重要的是让员工感受不到制度的严格，而保持愉快的心情去作。这便是作一个管理者的高明之处。
管理并不是一个复杂的问题，只要掌握火候，一如唐氏的攻心之术。唐骏说：“我的秘诀是感动我的员工。中国的文化传统我们不要忘记，是‘情、理、法’，情在前面，道理在后面，最后是法律；国外是‘法、理、情’，外国人是先把法律体系建好了，再讲理再讲情。中国人情最重。在微软，‘法’我不用管，微软已经帮我建立好了这个东西，我做的是通过‘情’来感动你。”
★第四节：管理者与员工的距离要“零化”
唐骏说：“艺术的最高境界是简单，管理也是如此。就CEO和员工的距离而言，如果公司是一个圆，CEO是圆心，那么剩下所有员工都必须在圆周上，惟有如此，才能保证CEO到每个员工的距离都是相等的，圆心和圆周的距离是最简单、最艺术的距离，这就是我的圆心理论。我相信这种圆心和圆周的距离是员工所期待的上级和下级的关系，因为一旦没有这样的平衡，员工心里就会有危机感，担心自己明天是否会失宠。圆心理论就是让大家感觉到每个人都有一样的机会，认真工作创造成绩才是真正的发展之道。”
唐骏对自己作为管理者成功的经验这样总结概括：“CEO是一家之长，家长在圆的中心，好的领导要用关爱去温暖员工，用智慧去领导员工，用激情去感染员工，与每个人保持相等的距离。”