唐骏的博文里有这样一段文字：“记得我当年在美国微软工作时，有一个好朋友，他工作非常勤奋。我来到微软中国后不久，他也被调来中国工作。刚得到消息时，他很兴奋，觉得和我一起工作，一定会得到更多“照顾”。没想到从他上班第一天起，我对他的态度就发生了根本转变，不再像过去那样进行好朋友式的交往。对此，他完全不能接受，觉得我变了，认为我地位高了，连朋友都不要了。其实，并不是我心态上有什么变化，这么做只是出于管理上的考虑。要知道总有人知道我们以前是好朋友，如果我对他特别照顾，会给我和他带来诸多不便：如果他没有能力，会影响到我的信誉和威信；如果他很有能力，别人也会觉得他的提升是因为他和我有特殊关系，这样反而会令他得不到很好的认同，对他本人也不公平。但如果周围的人看到我和他之间只是上司和普通员工的关系，再看到他的确很有能力，就能很快认同他，当然也会认同我。事实证明，一段时间后，他果然很快融入了这个集体，取得了很好的成绩。而我也被员工认为是个公正、不殉私情的好上司。”
管理是一门艺术，管理者和下属之间的相处本身也是一门艺术，圆心和圆周的距离是最简单、最合理的距离。在中国这样的社会环境下，如果你和你的下属过于亲近或者疏远，那么很容易产生不必要的误会，甚至还会影响到你的管理和威信。在管理方面，唐骏最得意的是与员工的距离艺术，这种艺术，使他既能保持在员工中的威信，又深受员工爱戴，还能使团队充满凝聚力与战斗力。
作为一个正常人的心理，员工都希望自己能和上司走近一点，但又嫉妒别人也走近或者比自己走得更近。如果在一个组织中，上司只和几个或者少数人走得很近，最终一定是在公司形成一个无形的圈子，圈内的人会觉得自己十分受宠，于是忠心耿耿地为上司工作；但多数人还停留在圈外，这些圈外的人会觉得公司的好坏与自己无关，而且他们会共同排斥受宠的人，认为这些人的成绩都是通过献媚得来的，都是马屁精，而那些领导也不能让更多的人信服，他所讲的话不能起到深入人心的作用，更甚的是会引起很多人的反感，认为领导不公平，只看到会献媚的那些人的劳动和付出，看不到更多老实人的成绩，做了也是白做，干脆不做，或者应付一下算了。这便是作为领导和员工走的过近的害处。
在企业中管理者与员工之间的关系很微妙。距离产生美。尤其作为一个领导者，应该与下属保持适当的距离，以正确引导双边关系的良性发展。这个距离分寸的把握，与领导者平衡能力密切相关。距离大了，就有可能成为高高在上的官僚主义，会使员工感觉不到企业的关怀。距离小了，就有可能成为哥们义气的朋友文化，走的太近了，会使员工持着和领导关系好而对纪律松懈，作为一个领导如果私下里和员工走的太近，那么这个员工犯了错误便不好抹开脸面用严格的制度惩治他，特别是涉及到经济方面的惩罚更是伤感情。比较好的关系应该为，让员工敬佩领导，有一定的距离感，又使员工能感受到企业的温暖。
当然和员工保持距离并非要领导者每天都板着脸孔对员工。要知道职场中领导眉头紧锁，会对员工造成很大的心理压力，导致工作效率直线下降。正所谓“老板不笑，员工烦恼”。职场的效率需要宽松和谐的气氛，这份宽松和谐首先来自有举足轻重的作用的管理者能给员工灿烂的笑脸。好像这样说对领导是个难题，又要笑又要保持距离，好像很难两边兼顾，其实这里面都把握一个度，只要度把握好了，自然而然地就能掌握好与员工的关系。
和员工保持距离并非是要领导者时时时拿出一副高高在上的姿态。反而一个领导要从心底真诚地关心爱护员工，善于发现员工的困难，乐于帮助他们，让员工感觉到公司就是自己的家。员工与老板的关系一般被分为四种：剥削与被剥削型、互惠互利型、利益共同体、家庭融洽型。家庭融洽型是现代管理在领导者与员工关系方面的最高追求，它倡导员工入厂如进家，视老板为自己的亲人。
另外还应注重和员工之间的沟通。只有良好的沟通，才能确保职工的认同感和忠诚，使员工感受到自己是公司的一员，而不只是依令行事的雇工，这样才能发挥员工的积极性和自主意识。当然尊重员工是管理的必然要求，只有员工的私人身份受到了尊重，他们才会真正感到被重视，被激励，做事情才会真正发自内心，才愿意和经理打成一片，站到经理的立场，主动与经理沟通想法探讨工作，完成经理交办的任务，甘心情愿为工作团队的荣誉付出。尊重员工就是给予员工一个私人的空间，既使是在上班时间。作为经理你不可以也不可能每时每刻都监督在员工的身边，你所能做的就是指导帮助员工学会时间管理，利用好自己的时间，做好自己职责范围内的工作规划和计划，做好自己的发展计划，用计划和目标管理员工。
除了要和员工保持等距离外，唐骏还认为，要试着去喜欢周围所有的人，这样的人一定是宽容、善良、厚道、正直、向上的。强迫自己，去寻找对方有什么优点，不断把他的优点培养。慢慢的就变成了一种习惯，看到一个人就去发现他的优点。喜欢别人的同时，把自己的性格也改变过来。你会发现你自己越来越厚道、善良、正直、阳光，变得很容易跟别人接近，好性格就是这样出来的。领导会提拔有能力、他又喜欢的人。对于职业经理人来说，如何让人喜欢自己非常重要，唐骏总结多年经验，他认为最有用的一条：那就是努力喜欢周围的人。他根据自自已的经验总结出，如果一个人能够改变自己的性格，去适应周围的环境，对于未来职业的发展会起到非常良性的作用。
★第五节：让文化去激发团队的潜力
鲁迅说过一句话：人活着是要有点精神的。
也曾记得一位经济大师站在一个曾经辉煌过的大企业废墟前说过一句话：它不是败在市场，而是败在了文化上。一个人如果没有精神追求的指引，他注定要堕落，一个企业如果没有优秀企业文化的牵引与激励，它注定也只是市场竞争中的昙花，花开的同时，也意味着花落的开始，它走得越远，越意味着它的归途越近！
企业文化代表着一个企业的素质，是一个企业发展的内在动力和精神支柱，是企业实现发展战略目标、进行科学管理、广泛吸纳人才、不断创新进步的重要保证。企业文化说白了就是管理者的价值取向。而作为一个管理者要做的就是尽量让所有的员工都认同某个价值观。
由此可见企业文化对它本身所起的举足轻重的作用。
优秀企业文化对企业发展的作用犹如良好的精神状态对于一个人成功的作用，换句话来说，有优秀企业文化的企业可能成功，但没有优秀企业文化的企业必定不能成功。
唐骏认为，目前企业人力资源的管理者都太过理性，其实一些超越理性的技能和工作才是人力资源管理者应该重点关注的，而超越理性的人力资源管理方法就是人本管理——建立优秀的企业文化，注重培养员工的人文素养，让员工热爱自己的工作，将企业打造成一个活力十足富有创新精神的现代企业。
当一个企业处在高速成长期，员工感受到企业的发展，共享成功的硕果，对未来充满希望的时候，企业的员工都会由衷地表现出对企业的热爱。这个阶段，企业制度、企业文化对企业都不会显得那么的重要；而当企业进入成熟期，甚至出现危机的时候，除了企业拥有完善的管理体系、管理机制之外，企业文化往往会起着至关重要的作用。
马斯洛的需求理论说，当人们的基本物质需求得到满足后，就会有更高精神层面的需求，职业经理人有必要抛弃过时的物质激励机制，为员工营造良好的企业文化，帮助员工达到自我实现的目的。
在微软，有一套规范的管理流程。无论管理者换成什么人，它的安全系数都很高，基本不会出差错。管理最重要的是稳定，稳定不能靠人，靠的是机制。但是，外企的管理体系有一个重大的毛病，就是很难激发员工的创造力和突破能力。它让你像机器一样地工作。好处是它一定能保证你的效率达到75%-100％之间，这是它的保证系数，但它绝不会超过100%。怎么突破100％呢？唐骏说，这种状态就要通过文化来管理。
唐骏的理念是用文化来管理聪明人，让员工感觉到这个工作对自己很有意义，这样他就会努力地去做。他想要创造一种激励性的文化，就是让每个员工都喜欢这个企业。如果每个员工都发自内心地喜欢这个企业，这就是最好的企业文化。
对于这一理念，唐骏是这样解释的：“只要把住进人关，进来的人都很聪明，很优秀，又觉得工作很有意义，这种结果是不用担心的。你想，进来的人都是我们所需要的，符合我们的标准，把我们的理念给他，尽可能地按照人的需要来设置环境，最大限度地发挥人的潜能，让每个人都有成就感，结果可以想象，用不着那么费劲。”
唐骏在1998年提出的一个管理理念——让他人伟大。他希望通过创造这样一种文化，把每个员工的积极性调动起来，让员工之间有互相帮助的精神。有的员工问：“我帮助别人伟大了，我怎么办？”唐骏告诉他：“如果你都能让别人伟大，你不觉得你自己更伟大吗？”
2002年，微软召开全球峰会，地点是一个能容纳两万人的体育馆。报到当天唐骏发现，每个人胸前的卡片上都写着：“MakeOthersGreat”（让他人变得伟大）。他当时兴奋得不得了，这是那年整个会议的大标题，他的理念成为了微软公认的文化。
由此可见“让他人伟大”的理念已贯彻到员工的意识里。让他人伟大，这种文化给员工一种成就感，如此更有助于员工之间的互相帮助，共同进步，对企业的发展是百利而无一害。
唐骏认为，跨国大公司有很多其他企业不能比拟的管理模式和制度优势，但是也存在一些缺憾：过于规整的制度让员工变成了机器和零件。要在气场强大的跨国公司里做出骄人的成绩，就要从“文化”方面激励员工，让他们从70％的稳妥进行变成100％的潜能释放。
玛丽是一名计时制员工，她的工作效率只达到标准操作效率的35%，但由于她可靠从不缺勤，并且工厂有严格的出勤问题，以致她的效率问题没有被发现。可是，当整个工厂的出勤情形日有改善后，玛丽长期的低效率开始不能被容忍。主管把她的成效绘成图表，并拿给她看。他问她是否想过可以做一些改进。每一天，这位主管都把图表拿给她看，让她知道自己已经达到哪一点。在一周之内，玛丽达到45%。然后，主管又重复同一步骤。
这是一种婉转的提醒，作为一名主管细心观察，善于总结，最重要的是他能够行之有效的帮助员工作出改变，使之进步。当主管发现玛丽的问题后，并没有立即做出任何评论或批评，只用图表向她展示她的成效，要她设定一个目标，并且赞美她的进步，最后，玛丽达到120％的标准操作效率！每一个人都感到惊奇，玛丽本人不仅惊奇，而且引以为荣。
看来激励的管理文化是最有价值，对于员工来说，没有一种奖赏能比上司的真心赏识更具威力，对管理者来说，对员工一句的表扬胜过十句的批评。
毛主席所说，没有文化的军队是愚蠢的军队；而愚蠢的军队是不能战胜敌人的。一家企业何尝不是一支军队呢？企业要生存、想发展、求辉煌能没有文化吗？可见，企业文化的意义是不言而喻的。
企业文化是一种组织文化，是一个组织的管理者们所共同拥有的价值观念和管理实践的结晶。企业生产发展的每一步都需要文化的辅佐、为文化所决定。看看我们周围的企业，有的逐渐走上规模，有的破产、只剩下一片废墟，可见企业文化是企业存亡的一个至关重要的因素。
一个成功的企业必存在完善的企业文化，用文化去激发团他的潜能，调动员工的积极性，为公司的发展开创更好的新局面。