以下所录的，摘自两位美国企管专家所写的The Artof japanese Management（《日本的管理艺术》）的一个章节。短短的两三万字，就把松下王国成功的各种因素分析得相当透彻，读来引人入胜，也极富启发性，为了不错过这么一篇好文章，增录在此。
松下电器公司以及同行的另外5家公司（奇异电器、西门子、ITT、飞利浦、日立）一起名列世界上最大的50家公司名单之内。它的产品以National，Panasonic，Quasar，以及Technics等厂牌名称销售。松下惊人的成长，使它得以获得如此高的排名，这件事本身就令人感到非常敬佩。
当我们考虑到，它能以一个组织严密的社会形态审慎地加以发展，并且圆满地适应它的国家的文化与价值，以及它的另一项同等重要的成就：一套正被采用中的高效率制度，而且即使在其创办人退出后，也能够继续维持下去。我们可以看得出来，令我们感到敬佩的，不只是该公司在很短时期的经济成就。松下已成为一家大公司，它的成功之处不仅仅是赚钱而已，而且它还将发展下去。因为它已经成为一套有组织的制度，能够满足社会、顾客、主管人员以及员工的各种需求，并且它也已经“拟好计划”可以适应未来的任何改变。这种杰出的成就，是一名以短程财政成就为目标的人员在几年内无法完成的。要想在任何一个地方建立一家大公司，都需要花上很长的一段时间，并且要拟定满足很多社会团体需求的复杂目标，同时还要尊重其文化价值。某些美国大公司已经做到了这一点，这是值得我们高兴的，本书将在后面对它们加以讨论。
现让我们来探讨一下松下公司的成就。
松下获得成长及取得目前企业领导地位的一些因素，可以使人们清楚地看出日本的实用管理艺术。松下的成功不能仅以一些陈腐的观点来加以解释，尤其这些陈腐的解释往往给予我们的只是借口，使我们不去仔细地研究日本公司成功的真正原因。松下的“一体决策”（Consensus decision making）和“上下沟通”（ Bottom-up commumication）并没有什么特殊价值，它也不是日本的“国家公司”。该公司从未接受任何财阀的支援；虽然是消费品制造公司，但也从未被日本政府列为优先辅助对象，政府未曾对它提供特别保护及经济支援。松下的成就大部分是利用我们认为是西方国家所“发明”的管理技术而获得的。事实上，松下经常以我们的武器来打败我们。这些因素使松下对美国人具有特殊的启示。
1918年，松下公司创办人松下幸之助只是一介平民，最初在一家脚踏车店担任学徒，一天只有25美分的微薄工资。当爱迪生杰出发明的新闻传到日本时，松下先生灵机一动，想到了创办一项新企业的可能性。他辞掉了安定的工作，独自创业。他的第一项产品是一种双插头的变换器，是在自己的客厅内铸模制造的。这个产品可以装入电灯头，使得原来只有一个电插头的日本家庭增加了一倍的电力使用能力一个插头可以供电灯使用，另一个插头则供其他的电器使用。在10年之内，松下电器公司逐渐成为刚刚萌芽的电器工业的领导者，现在该公司仍保留着这个领先地位。而今年已86岁的松下幸之助仍然健在，不过大部分时间已经过着退休生活。
经营策略。
松下幸之助一直违反日本商业界所采用的策略规则。他并未使用松下作为其产品的厂牌名称（日本公司习惯以自己做公司名称及产品名称），反而采用了“国际”（ National）作为产品名称，并且以这个名称大做广告；松下并未利用原有的独立资本的产品代理商的销售网（在今天的日本，这些代理商仍然是日本销售网的主体），而是创立他自己的行销渠道，直接和零售商交易；同时，他并不和这些零售商保持疏远的关系，而是对他们提供营业资助，并建立起亲密及持续性的合伙关系。松下率先引进分期付款的销售办法，并且针对现场顾客在零售处进行直接的产品展示。总而言之，松下公司不仅在其市场策略上采取改革性的做法，它的很多特色在那一时代也都是几近革命性的做法。
松下策略的第二要点，就是他充分了解市场占有率的重要性。在产品生产量提高到足以降低成本之时，这些利润立即经由降低产品售价而移转到顾客身上。在1930年，当时人们认为，最聪明的办法就是由生产者压低生产成本，同时尽量把售价调高，以便在最短时间内收回投资的资本。松下从亨利福特的4型车售价策略中获得启示，深深掌握了占有市场的原则，并积极加以推动，从制造经验中节约成本，并降低售价，使竞争者因为发现无利可图，而不愿进入市场和松下竞争。在这一方面，松下甚至比福特更进一步，他把这个做法当做是其所有产品的市场销售策略的基本原则，并一直沿用至今。
松下经营策略的第三要点是“后来居上”。从一开始，松下就不打算在新技术上领先，而是强调品质与售价。他的第二项产品一种炮弹型的脚踏车车灯，在市场上以独特的造型、品质与售价而大为畅销，成为当时同类产品中最受欢迎的。时至今日，松下很少独创新产品，而只是致力于降低生产成本及提高品质，并因此而获得重大成就。我们只要注意一下目前正在进行中的录像机市场争夺战，就可获得这方面的一个最佳例子。索尼公司不仅在这项技术上率先开发，并且以它的Betamax录像系统奠定了在录像机市场的领先地位，使人们在提到Betamax时就联想到录像机。以索尼公司在此市场上的领先地位来看，我们可能会认为它的地位是稳如泰山的。但是，根据在过去几十年内已经发挥了几百遍功效的一个形态，松下开始找寻“后来居上”的竞争方法。市场调查显示，消费者希望拥有放映时间较长（4—6小时）的录像带，而不满意Betamax的只有两个小时的放映长度。松下因此设计出一种更为紧密的VTR系统，满足了消费者的这一个需求，而且品质极为可靠，同时此产品的售价比Betamax低了10%—15%。在今天，松下以Panasonic和RCA的牌名生产录像机，平均每卖出3台录像机，其中就有一台是松下公司的产品。
松下这种“后来居上”策略的中心就是生产工程部门。RCA的一名主管人员说，如果你曾经注意观察松下如何安排它的人才，那么，你就会觉得他们“后来居上”策略的成功不足为奇了。他们共有23所生产研究实验室，拥有最新的科学技术及设备。他们的“研究与发展”观念，就是分析对方的竞争产品，然后研究出如何生产更好的产品。松下一直把销售金额的4%投资在“研究与发展”上，而其中大部分又用在生产工程部门上。在1980年，这笔费用高达4亿美元。
松下基本经营策略的信念是这样的：利润与成长有密不可分的关系，促进成长的那些投资最后将化成利润而收回。松下在很多种经济环境下的优良表现，使人们更加相信这些信念的可行性。在过去20年内，松下每一年的成长率都等于或甚至超越其全球所有竞争者的总和。松下和奇异电器曾经展开过一场拉锯战，企图根据利润在销售金额上所占的百分比以及“资产运用报酬率”，来决定谁在世界几家大公司之间占领先地位。1979年，松下在销售金额上获得4.2%的纯收益，这个比例与奇异公司相同，但却是西门子或飞利浦公司的两倍。在同一年，松下公司的每一个员工的销售量是任何竞争者的两倍多（这些竞争者包括奇异、西门子、ITT、飞利浦及日立），充分强调了松下生产活动的杰出高效率。在今天，松下是世界最大的电器生产公司。
组织结构。
松下成就的第二个重要因素就是它本身的组织结构。该公司在组织改革上一向位居领先地位。在1932年与1936年之间，正当杜邦（Piere DuPont）在美国大力推展分层负责组织的同时，松下幸之助和他的管理员高桥荒太郎也在日本发展一种类似的观念。松下（当时只有1600名员工）认为，分层负责的组织可以使事情简化及企业化。在这段期间内，松下正在生产收音机及其他小型家用电器。分层负责组织深深吸引松下的，不仅是这种制度可以增加组织的清晰度及控制力（这也是吸引杜邦以及后来的史龙（Alfred Sloan）的两个优点），同时，这种安排尤其具有“行动上”的优点。每一个部门都可以独立作业，发挥其自身最大的功能。每一个部门的部长因此都不停地严密注视着市场上的发展，就如同船长必须密切地注视天气变化。
根据松下的看法，促成他在1930年进行组织改革的，主要基于下列4个因素：第一，他希望建立独立的部门与明确的产品类别，以便能清楚地判断出它们的表现是好是坏；第二，由于有了这种自动自发的效果，部长将被迫建立起强烈的重视消费者意愿的心态（松下认为这个因素正是成功的关键）；第三，他希望经由这种安排而获得小型公司的优点尤其是在弹性方面；第四，松下深信，这些部门将会各自发展出特殊的专业经验，而他们的部长将更为迅速地变得经验老到。如此一来，这种分层负责的制度将可训练出一批社长人才当公司成长之后，将会迫切需要这批人才。
松下也深知，这种制度也有其相伴而来的缺点。当各部门具有独立性时，他们很容易就会摆脱中央单位的控制，要想促进各部门之间的合作又很困难。而且，高度专业化的部门，可能无法了解对整个生产团体的重大威胁的程度与范围。松下因此对这种权力分散的缺点提出它的强力改革把四种重要功能集中管理，这套办法一直维持到今天。第一，创立各部管理员，由他们直接向总部报告，并建立一套相当集中的管理会计制度；第二，成立一家公司“银行”，各部门要把利润存入这家银行，并从里面提款充作资金及改进之用；第三，把人事权集中管理，松下把“人”看做是该公司最重要的资产（一直到今天，任何一位高中以上学历的松下员工，一定要经过公司中央人事部门的审查之后，才能聘任。所有经理人员升迁也由公司部门谨慎加以审查）；第四，松下把训练事宜集中管理，我们在后面也将讨论到所有的松下员工都要接受一套基本训练，此训练制度尤其强调松下的价值观。松下在其组织结构演进的过程中，不断增加或减少全公司性的功能，譬如研究与发展中心，并且把生产工程集中管理。在1953年，松下把各个部门组成生产团体，由各部门的部长直接报告给社长，同时又横向地向那一生产团体的副社长报告，这些社长、副社长都是专家，对全部的产品有很精深的认识。这种拥有两个老板的制度，在当时受到部长们的痛恨与咒骂。但是，松下却认为，我们都是在两个老板一个母亲和一个父亲的督导下长大成人的，人们必须去应付这种安排所引起的复杂情况，这也是人之本性。这就是“矩阵式”组织的原始形态，一直到10年以后，这种组织才在美国出现，并大为流行。
在这时候，我们应该指出，西方人常常自己引以为荣，认为在管理大公司上经常率先获得重大突破。这种自傲，大部分是受之无愧的。我们也应该承认，这些创新的管理观念可能同时在很多地方被发明出来。我们应该尽量减少东西方的对立性，并应注意到，世界各地的杰出商业组织，如何在成功与失败中应付难题，而获得成功。从这方面来看，松下应该被视为是世界上许多重大管理观念的发明人之一。