无法解决的冲突。
松下首先注意到，集中管理和分层负责两种制度的对立，是一个无法解决的冲突，因此，大公司应该同时拥有这两种制度。因此，尽管它的分层负责制度效率及成果极佳，但松下仍然不停地对它加以修改，以保持公司的活力。专门研究松下的专家冈本指出：“当我们研究松下结构的整体特性时，我们将会发现集中管理和分层负责交错出现，像螺旋一样纠缠在一起。也就是说，并不是集中管理取代了分层负责，然后再由分层负责取代集中管理，而是这两种组织形态同时交错出现，构成一种更为复杂的婚姻关系。”冈本还指出，1945年至1952年，为了应付战后的混乱与不景气情况，松下特别取消了他的分层负责组织，把一切事项纳入强烈的集中管理，由他个人负责一切。在这段时间内的某一时期，他除了身为CEO之外，还亲自主持公司的广告部。为什么？因为松下认为，在战后经济不景气的情况下，松下公司必须刺激消费者未来的信心，以及经由广告刺激消费者对新产品的需求意愿。到了20世纪50年代初期，这些问题已经过去了。在1953-1955年，由于竞争增加，松下认为必须同时对很多方面采取弹性的反应。这种情况于是造成分层负责时期的出现，当时成立了独立性的生产团体，并增加了个别的市场、行政及研究发展部门。到了60年代初期，又出现了另一个不景气及停滞时期。这一次，松下采取了更进一步的分权，他把更多的权力授予现场部门；每一个生产团体第一次赋予有关自己的市场与销售活动的全部责任。这一改变一直进行到1973年，在这段期间内，总部的人员不断予以削减。到了70年代中期与末期，由于石油危机发生及经济不景气的再度出现，松下又回过头来进行更大的集中管理。这也就是说，松下不断努力变换其组织结构，以应付环境的挑战。由此看来，松下的组织观念不是一直固定的。他从来不把他的组织表订得死死的，而是随时加以改变。例如，他的总部管理员以及其他人员一直称作“协调员”，为了进一步掌握生产与经营部门之间的关系，他坚持把总部的管理人员分配到他们所负责的工厂内而不是被安置在总部办公室，与工厂的生产线隔离。因此，随着公司组织的演变，它的创办人也为他的继承问题作了准备。在1959年，65岁的松下成立了一个三人行政委员会，每天集会，处理重大决策。其中一名委员负责短程营业策略及国内业务；另一名委员（高桥荒太郎）则负责财政、会计及国际业务；松下本人主要负责长期的策略，以及保留最后的决定权。在以后的10年当中，松下扮演着或多或少的角色有时候，很少管事，而且期间长达一年之久，然后，当危机发生时，再行出面。到了1971年，他辞去社长一职，保留了会长的头衔。他评论说：“当一家公司从创立的那一代中成长出来时，就会发生危险。最近我觉得，我们的管理进行得并不顺利，公司有过于依赖创办人的趋势。我担心公司太过于依赖一个人，因此我决定辞职，如此才能培养出我的继承人。”在担任会长后，松下扮演了老祖父式的角色。但在1977年，由于环境恶劣，他再度出马改组公司的高级管理人员，因为他认为以前所任命的那位社长（也就是他的养子）没有能力担任这项职务，于是这位松下公司的创办人把他的儿子晋升为会长，而他自己则挂上名誉会长的头衔。现年他86岁，再度处于退休状态，很少从事活动。距离他最后一次对公司做重大干预，已经过了四年。
制度。
组织结构最多只能替一家公司提供一个骨架。公司的肌肉与重要器官则需从其他来源取得。我们相信，部长用来在公司内部传达信息，从事决定及进行改变的各种制度，是管理部门最有力的工具，可用于表达他希望一家公司如何发挥作用，以及希望这家公司完成什么工作。有一种所谓的“清稿”制度（HardCopy），牵涉到报告与包含文字和数字的电脑报表。另外还有一些其他制度，像是会议以及一些例行事务，关系如何分享资料与情报，如何处理冲突纠纷，以及如何从事决定。
构成一家公司重要渠道的各种制度，包含了例行的程序以及一些事务上的细节。制度很少会令人感到兴奋，但是，虽然它们并不时髦、漂亮，但却很有力量。麦金赛公司（McKinsey）社长华特曼说：“直接把公司上级人员的意见沟通到底层的，是一个公司的制度，而不是每年宣布的公司经营策略和定期修改的公司章程。”要想填满一家公司的管理资料制度，需要花费相当多的时间。在这个过程中，制度直接指示我们如何利用时间，以及把我们的精力集中在哪一方面上。
松下率先推出自己的一套极为有效的财务管理制度，并向荷兰的飞利浦电器公司借用了他们的策划制度。这两种制度合并起来，为他的庞大帝国指出了连贯性的方向。策划制度很简单，但力量很大。每6个月，公司皆要求每个部门的部长提出3项计划。第一项是长期的5年，列举可能改变本身部门前途的最新科技与相关事项；第二项是中期的两年计划，说明这个部门将如何把长期策略化成新的工厂目标，以及生产哪些新产品。这两项计划并不会受到公司高级人员的严密审查，但会受到平行生产团体高级人员的相当重视；在策划过程中，部长所提出的第三项也是最重要的一个计划即“今后6个月工作时期的计划”。在这个计划中，每一部门要列出每一个月的生产、销售、利润、存货清点、回收账目、人员需求、品质管制目标以及资本投资等各项计划。当发生某项变化时，立即由该部门的部长及他的半独立性的主管人员组成一个专案小组，迅速深入挖掘及探讨此问题。在很多公司，作业计划往往失败，主要是因为计划中的步骤和拟定的目标不够健全，因此无法加以估量。另外，虽然这些目标很明确，而且也能正确加以估量，但如果未和重要的策略目标互相配合，那么，也将会产生很多问题。
松下的制度没有这两个缺点。IBM的一位前任高级主管评论说：“松下的策划制度十分完美至少可与IBM相比。此制度既详细又实用。当某位部长提出他的六个月作业计划，并且断然表示，他计划每年增加8单位的产量，以及增加9元的销售量时，他们就要他详细列出每一步骤他打算在什么时候增聘销售人员，哪些人需要接受在职训练，需要订购哪些生产设备，以及要花多少时间来纠正生产线等。他们很少凭空订下计划，都是很仔细、很小心地加以策划。”
我们还记得，松下强烈希望在其各部门之间培养及维持一种企业热诚，因此可能有人会很疑惑地问道，这种一丝不苟的计划方法（以及负责追踪计划结果的详细会计制度）是否会构成严重的负担？松下电子部门的一名高级部长提出了一个很有趣的答复：“很重要的一点，你首先要了解，日本人对于数字是相当精通的远胜过我所认识的绝大多数美国生意人。我们的口语太过于含混笼统。因此，我们重视‘数字语言’，以求补偿。不错，这是一种很严格的制度；但是，因为我认为我的上级也如此认为我必须确实管理我的部门，所以我把这种管理制度看做是早上的晨跑：虽然是很辛苦的运动，但却能使我日益强壮。”这位部长所说的情形，我们将在松下公司不断地亲眼目睹。松下公司通过它一贯的特殊风格与价值观，以及它教导员工的方式，而保留了企业精神。这一点是如何办到的？我们以后将再加以讨论而这正是造成松下与众不同的主要原因。松下鼓励员工自动自发，并且极力刺激团体及个人寻求表现。但是，在结合各种力量以维持企业活力的同时，松下也对一些容易变化的事项进行很严密地控制。例如，策划过程尤其是6个月的作业计划就受到很大的重视。每个生产团体的市场，部长都要施加很大的影响力，以求把销售目标定得很高；生产工程部门这是松下公司坚强实力的基础之一则拼命要求部门的部长掌握工厂效率，并定下很高的生产与品质管制目标。这些压力并不会太多，而是集中目标、连续不断地做强而有力的督促与鼓励。每个人都明白，上级每个月都会追踪计划进行的情形，并且严格地检查每一项变化。团体及个人的表现将被加以评定，然后根据这些评定给予奖励与报酬。电冰箱部门的一名高级部长说：“在这儿工作就好像参加了你们美国人的一支美式足球队。你们的球队也有很多‘老板’现场教练、后卫教练，也许甚至还有医生和训练员。你们同时还把比赛过程用摄影机拍摄下来，然后在每一场比赛后放映，借以看出在事前的演练和实际比赛之间是否有不能配合的地方。球员就是在这种情况下拼命表现，因为每个人的目标就是获胜。在松下，我们也有类似的感觉。当然，我们有时候也会发生争执，但就如同你们的球队一样，在发生冲突时，我们立刻加以调整及处理。结果，你们的球队越来越有进步，我们也是一样。”
松下最近购买了一家美国工厂，它处理这家工厂的方式极具启示性。松下在1974年以5000万美元买下摩托罗拉一家老旧的电视机工厂，当时很多人预料松下大概是要创下一项人类奇迹。新的分公司负责人在走马上任12个月之后，终于彻底了解了这家工厂的种种问题一批年老的工人、工作情绪低落、品质极差、经理人员之间彼此矛盾不断，每年要亏损1900万美元。他最初的几项行动是可以预料得到的。他派遣公司主要的主管前往日本受训，安排日本“顾问”在他们的美国同事背后工作（很技巧地使一切事务重上轨道），所有部门每周举行会议，组成专题小组，并企图针对主要问题加以解决，同时促成各种资料的流通。他所做的大都是老套，也是大家所能想象得到的。他同时开始降低成本，每个月给予全体生产员工休假一次，强迫提早退休，取消增加生活费，并辞退13名管理人员。一位负责的日本高级部长说：“摩托罗拉的问题特别严重，我们派了一批美国主管前往日本接受训练，他们带了些很好的观念回来，知道必须重新改组公司，以及改变我们的策略。他们要求更符合实际，我们则要求更好的品质管制，正确的利润分析，正确控制原料和成品的存量。这些事情并不是一定要日本人才会去注意，但就是没有人把这些事情做好。我认为这是常识，你们都知道的。我们一向希望基层人员向上提供建议，这是我们的特点。但是，当没有建议呈上来时，我们只好把命令从高层实施下去。”
这段谈话是在1974年12月发表的。6年之后，这家工厂的士气高昂，品质提高，工厂开始赚钱，营运恢复正常。但是，造成该工厂这种辉煌成就的，只是因为对管理上的问题都能加以广泛关注的结果。我们可能会认为，由于日本人重视团队精神、和谐与人际关系，所以他们无法应付艰苦的情况。但摩托罗拉工厂以前的员工却能证明，日本人也是能打硬仗的。我们的看法往往不是事实，而其实只是我们一相情愿的想法。事实上，我们只要密切观察美国的职业球队活动，就会同意这种说法：要想不断地获得胜利，一切事情都要弄妥，包括团队精神在内；同时更要做好训练及招聘人才工作，以及注重其他纪律。
财务管理与会计。
整个策划程序尤其是详细的6个月计划制定了一些目标，使公司可以据此评断各方面的表现。除了这个程序外，另外有一套详细复杂的制度，用来监督结果及发掘困难。松下幸之助先生在创立公司之后不久，延聘了一位精通财务及会计业务的人才，以配合自己在市场及一般管理方面的工作。这个人就是高桥荒太郎，后来变成他最亲密的好朋友。两人一起合作创造了世界上第一个利润中心一套极为清楚的管理资料制度，每个月对部门的表现提出十几项的重要报告。甚至在电脑时代来临之前，高桥已经能够成功地在每个月结束不久的几天内，获得每一部门每个月的业务结果报告。这种迅速的作业，使得总公司及各部门能在发现发生问题之处，立刻采取补救行动尽管公司的组织不断成长扩大，但一直能做到这一点。
松下制度的第二项特色是它的转移价格办法。此办法允许任何部门向外采购，只要它能在外面获得较佳的价格。此一“真实市场试验”（RealMarketTest），到今天为止，仍然是松下财务制度的一个重要基础。松下希望每一部门在五年之内达到自给自足，并尽量避免补助赔钱的业务。松下要求每一个能够自立的部门，把其税前利润的60%上缴给总公司。这些基金用来支付财务行政人员、生产团体管理部门、研究与发展，以及生产工程部门的各项费用，另外，还可提供总公司相对的投资基金。松下一直坚持精简总公司人员，并且要尽量配合生产线的工作。今天，松下员工多达20万人（日本有8.7万人，海外有3万人，其余的分散在并非全由松下控制的附属于公司里），但松下集团总公司的职员却只有3500名专家而已。各部门利润剩余部分（大约40%）则属于各部门自身所有，且大部分用来增添最新式的设备或从事扩展、改善生产工程，以及“自然更新”，也就是说，引进新一代的产品以取代旧产品。
一位主持一家美国附属公司的美国主管提出一项有趣的评论：“松下公司能在多年来继续维持其员工的企业热情，最大的因素在于，它乐于允许各部门留下它们所赚利润的大部分，用来从事再投资。你无法想象，当各部门的部长们知道他们可以创造出自己的前途时，他们是多么卖力地工作。在美国，我们早已对所谓的‘内阁概念’感到不满，在这种制度中，某些部门大赚钱，但他们的收入却被公司拿去贴补被认为前途较佳的‘明星’部门。我们认为，这种想法太过于简单。当然，松下有能力把各部门上缴来的60%的利润用在新开拓的生产业务上。但是，‘内阁概念’最受人诟病的一点就是，一个部门被看成是不受欢迎的单位或是一个‘明星’单位，经常系决定于管理部门如何配合市场需求而调配他们的产品。松下公司则把这件工作的重大责任交给各部门，然后对它们提供很多额外的协助，以及由生产团体的专家们对它们施加压力，以这些方式来刺激部门进步。”