得到美国风险投资的李一男开始不满足于港湾只是一家分销商，他怀着更大的雄心，渴望能推出自己的产品。港湾成立—年内就迅速推出自己研发的路由器和交换机等数通产品，这意味着港湾从华为的代理商变为华为的对手。
2003年，港湾年销售收入达10亿元，港湾的锋芒甚至一度盖过了华为—李一男曾自负地宣称港湾在多个产品领域先后创造多项国内、业内第一……华为员工一直不服气，认为港湾之所以能迅速推出路由器等网络设备，是由于李一男带走了华为的技术机密、挖走了华为的顶尖研发人才……
但不管怎样，港湾已经对华为形成了威胁，华为与港湾的冲突终于爆发。对于老东家而言，绝不会容忍昔日的伙计威胁自己的地位，打压是必然的。
2003年和美国3COM公司合资，2004年结束与思科的官司，华为终于能够腾出手来了，它要教训一下港湾这位新崛起的“叛将”。
在任正非的带领下，华为内部成立了“打港办”，对于华为的市场人员来说，只要是有港湾参与的竞标，无论多低的价格都一定要成功，否则就自动走人，双方竞争的惨烈程度已经完全公开化。
事实上，双方这种你死我活的竞争也埋下了可能两败俱伤的隐忧。任正非也承认：“华为逐鹿中原，惨胜如败。”
进入2004年后，港湾开始出现“成长中的阵痛”：竞争日趋激烈、对手不断挤压、员工离弃。港湾收入增长速度明显放缓，2004年合同销售为10亿元，增长率为零；此外，假账风波和匿名邮件事件也不时袭击港湾，虽然最终被证明都是谣言，却延缓了港湾的上市进程。
2004年对港湾公司来说似乎注定是糟糕的一年。风险投资商最不愿意见到的是，由于面临对手残酷的低价格战，港湾业绩开始放缓甚至停滞，一位投行人士称：“华尔街最喜欢编造高速成长的美妙故事，港湾似乎开始与这个故事失之交臂。”
进入2005年，华为仍然穷追猛打。对华为“杀敌八百，自损一千”的竞争策略，李一男找不到好的对策，毕竟华为有雄厚财力来实行这种“焦土政策”。港湾依靠10亿的营销仅能勉强度日，经营依旧没有起色。
2005年3月，港湾出现了转机的迹象，李一男成功说服风险投资人追加投资，由TVG投资携带马锡控股及港湾原股东华平投资、龙科投资再次向港湾注资3 700万美元。
但对于一家高科技高成长的公司来说，港湾仍然缺钱。港湾逼迫自己必须连续几年的销售保持成倍增长：一方面是为了公司迅速成长，有实力和竞争对手相抗衡；另一方面则是为了完成投资方的销售指标。因为只有实现这个销售指标才能够尽快满足海外上市的要求，投资方才能够尽快地套现。据一位前港湾员工透露，在当初接受注资时港湾曾签下严格的协议，一旦港湾不能够实现持续增长的销售额，那么投资方就会得到更多的股权。
虽然港湾获得了一些投资，但前景依旧暗淡。上市无望、士气低落、遭受着资金吃紧等流言的困扰。
李一男甚至打算把港湾卖给西门子，这是华为不能容忍的。此项收购若能达成，华为将多出西门子这样强有力的对手。西门子利用在中国采购低廉OEM设备，在全球电信项目竞标中不断对华为造成威胁。在2005年尼泊尔电信招标中，西门子的报价就低于华为；在另一次电信项目竞标中，西门子同样以低报价战胜华为。
更令任正非担忧的是，诺基亚也打算收购西门子旗下的通信业务。如果诺基亚借此机会吞并港湾，那么诺基亚无异于如虎添翼，将极大威胁到华为的全球战略。
不得不说，姜还是老的辣。得知西门子欲收购港湾之后，华为先下手为强，瞄准了最赚钱的语音IP(VoIP)业务。在2005年10月有传闻称，华为以1000万元代价挖走港湾深圳研究所一语音研发小组，以致李一男不得不急忙南下安抚军心。
华为还敲山震虎，打算起诉港湾在知识产权方面对华为侵权。2005年9月2日，一封信件由华为发出，最终送抵港湾法律部。信件很简单，主体内容不到1 000个字，但措辞相当强硬，要求港湾公司尽快解释对华为多项产品的知识产权侵权问题，如若不然，不排除诉诸法律。
华为向港湾发出律师函，港湾上市陡添变数，两家公司数年来的竞争公开化。一位业内人士说，不管结局怎样，从商业运行的一般规律看，华为与港湾的发展史、经营、竞争方略等都将在MBA教案上留下浓重的一笔。
任正非的策略再一次奏效。知识产权诉讼让西门子放弃收购港湾，西门子此时正在与诺基亚洽谈合并业务，不想因为华为与港湾的官司而让自己节外生枝。
到了此时，港湾的路已经走到了尽头。
任正非以胜利者的姿态向李一男伸出橄榄枝——华为收购港湾。港湾仍有员工对此次收购不满，在北京上地软件园，港湾大楼一片沉闷散伙的气氛，一位员工告诉记者，他对“男哥”缴械投降表示失望，“他丢失了自己一生中最后翻盘的资本”。
2006年6月6日，华为与港湾网络联合宣布，港湾网络已决定向华为转让部分资产、业务及部分人员，而转让的资产和业务包括路由器、光网络、综合接入的资产、人员、业务及与业务有关的所有知识产权。这也意味着，华为与港湾在历经多年“恩怨”后，如今又“重归于好”。
2006年5月10日，任正非与李一男在华为3COM的总部杭州见面。这次见面促成了华为和港湾的合作备忘录。
2006年6月6日，港湾网络与华为联合宣布，就港湾网络转让部分资产、业务及部分人员给华为达成意向协议书并签署谅解备忘录。业内估计，随后的整合中，华为支付了近5000万美元的现金，及调拨了大量资产。
之后，任正非在杭州会见了李一男等港湾管理层：我是受孙董事长委托而来的，是真诚欢迎你们回来的，如果我们都是真诚地对待这次握手，未来是能合作起来做大一点的事情的。不要看眼前，不要背负太多沉重的过去，要看未来、看发展。
任正非甚至于表示了歉意：这两年我们对你们的竞争力度是大了一些，对你们打击重了一些，这几年在这种情况下，为了我们自己活下去，不竞争也无路可走，这就对不起你们了，为此表达歉意，希望你们谅解。任正非同时强调，“如果华为容不下你们，何以容天下，何以容得下其他小公司。”
2006年9月，李一男重新回到深圳坂田华为公司总部，出任“华为副总裁兼首席电信科学家”，工号：59056。12月末，华为公司发出内部公告，任命李一男为华为终端公司副总裁。
2007年年末华为传出传闻，李一男将再度离开华为。
2008年10月6日，李一男加盟百度，被任命为首席技术官(CTO)。有接近华为与李一男的人士认为，作为技术天才的李一男，对通讯和IT行业有着非常敏锐的技术前瞻性。李一男离职华为加入百度，是华为收购港湾的一个很理想的结局。加盟与华为没有直接竞争关系的百度，对李一男本人及其恩师任正非来说都无异于一种解脱。
2010年1月18日，百度公司正式在内部宣布，李一男将辞任百度CTO一职。离职后出任中国移动旗下12580业务的运营商北京无限讯奇CEO职务。值得一提的“巧合”是，半个月前，12580总裁兼COO龚宇跳槽百度，出任百度投资的视频公司的CEO职务，这让业界对这次双方高管“互换”的背后充满遐想。
据知情人透露，李一男投奔12580的背后，其实折射了华为公司的资本意志。中移动旗下12580业务运营商北京无限讯奇很早之前就完成了前期的市场化资本运作，并吸纳了华为在内的多家巨头的投资。“很少有人知道华为在12580占据一定股权，有不小的话语权。”该知情人士透露说，李一男加盟12580出任CEO一事，事先很可能得到了华为创始人任正非的认可和推荐。
这也意味着，李一男在两度出走华为之后，将再次回到华为的势力范围。
五、优质服务击退北电。
北电网络是加拿大有名的通信设备制造商。它生产的大型排队机（寻呼台所用的大型呼叫设备）的市场占有率世界第一，它的产品技术成熟，性能稳定，多年来盘踞在中国市场上，“稳如泰山”。
1997年，华为与北电开始正面交锋。华为的产品性能没有明显的优势，但是华为善于明察秋毫，经过仔细研究发现，北电的技术研发全部设在国外，所有的设备都是从国外进口的，设备一旦出现问题需要技术支持时，技术专家很难及时赶到。华为很快抓住了北电的弱点：反应速度慢，不能提供优质服务。
华为抓住北电的这一劣势，针锋相对，建立为客户服务的灵活快捷的反应机制，部署客户战略优势。客户有什么紧急需求，华为的技术人员马上在最短的时间内赶到现场，第一时间给客户解决问题。这样，华为通过为客户提供高效的售后服务，使自己的产品竞争力上了一个台阶。
但是，北电不会善罢甘休，它正在积极准备新一轮的战斗。2006年，北电CEO迈克·扎菲尔洛夫斯基（Mike Zafirovski）走马上任之后，重新部署了全球布局，在北京、广州增加了研发中心。2007年4月，又在上海建立亚洲第一个全球运营卓越中心，将供应链中心也搬到了中国。2006年9月，北电将LJMlTS部门出售给阿尔卡特朗讯，并扬言将备战4G。
然而，北电的壮志雄心被市场无情地抛弃，华为则趁势追击。2008年12月份华为与爱立信等竞购北电的以太网业务，虽然因为各种原因的干预不了了之，但北电在大约一个月后宣布进入破产保护程序，并开始将旗下业务陆续出售。
2009年6月19日，北电与诺西（Nokia—Siemens Network）达成协议，出售旗下的LTE和CDMA业务给后者。此时距北电网络（Nortel Network）于2009年1月14日宣布进入破产保护程序整半年。自此，北电基本退出电信设备行业，剩下爱立信（Ericsson）、阿朗（Alcatel—Lucent）、诺西和华为、中兴等巨头。
北电扎根北美，CDMA是其盈利最好的业务，同时北电在第四代无线通信技术LTE上有较多积累，是其质量最好的资产之一。作为北电重组计划的一部分，其LTE和CDMA业务被出售，诺西接手。至此，北电基本退出电信设备行业。
六、战朗讯节节胜利。
提起那个以一个不规则的红色圆圈作标识的朗讯公司，电信业外的人并不熟悉，但它下面的科研机构——贝尔实验室却是大名鼎鼎，那里曾培养出11位诺贝尔奖得主。晶体管、UNIX系统、C++语言、移动电话等至关重要的技术都出自贝尔实验室。
朗讯科技公司的前身是1885年2月成立的美国电话电报公司（AT&T）。AT&T公司经过近百年的发展，不断兼并收购，到1983年时已经拥有1600亿美元资产，雇员达到了100万，占有美国电话市场80%的份额，成为电信业无与伦比的巨无霸。
AT&T的这种垄断引起了美国政府的担忧。此时，恰逢美国新自由主义经济思潮抬头。在这种思潮影响下，加上当时美国1000多家小公司一直对AT&T不满，最终，美国司法部和联邦政府实施反垄断法，AT&T被迫于1984年正式解体。
1984年1月1日，AT&T分解完毕。新AT&T公司保留了西方电气公司、长线部和国际公司。原来的22个地区性运营公司与AT&T完全脱离关系，重新组成7个地区公司。分解后，AT&T继续热衷于收购企业。在首席执行官罗伯特·艾伦指挥下，AT&T在1991年收购了制造计算机的国民现金出纳机（NCR）公司，1994年收购了制造蜂窝式电话的McCaw蜂窝通信公司。
但大规模技术资产的兼并没有给AT&T带来盈利，相反因要照顾各种互相矛盾的业务而经常顾此失彼。在这种状态下，1995年9月20日，AT&T再次宣布解体。改组后的AT&T公司包括原公司的核心部分，即资产为530亿美元的长途电话和蜂窝电话业务。原公司的网络部门，即过去的制造交换设备的西方电气公司，出售给股东，这就是1995年10月1日成立的朗讯科技公司，贝尔实验室从此也划归朗讯公司。
作为老牌的通信公司，朗讯在全球呼叫中心业务方面的市场占有率最高，在中国的非通信市场上也是第一位。在非通信领域，华为还处于起步阶段。2000年，华为在国内市场上已经占有相当的分量，正面对决不可避免了。
朗讯在技术领域和一些顶级的世界公司保持着密切的合作关系，大多数客户也一直在使用它的产品，华为要想介入是非常不容易的。
2000年，中国银行总行建立全国性的呼叫中心，承包商是IBM，朗讯与IBM、中国银行系统有多年的合作关系。在外人看来，中标者当然非朗讯莫属了，IBM怎么会随便接受华为呢？
为了赢得合同，在进行了周密的策划后，华为决定从客户关系方面重点打击对手，以客户关系战略来打击朗讯。华为派出公司的骨干力量在各地进行公关活动。经过艰辛曲折的谈判，华为最终搞定最关键的环节——客户。一名曾经参与此次行动的华为人说：“我们找了中国银行总行的行长，做了一些工作，但是这些工作都是可以拿到‘桌面上’的。尽管难度很大，但是我们最终还是把总行攻下来了。”
采用这种战术，华为处处紧逼，每一个项目都不放过，结果朗讯在中国市场上节节败退。朗讯在中国的市场被华为大范围地抢占，在上百次的交锋中，几乎都以失败告终。
2006年4月3日，上海贝尔阿尔卡特公司对国内媒体发布消息，称其母公司阿尔卡特和美国朗讯公司已经达成最终合并协议，阿尔卡特公司将以111亿欧元（约合134亿美元）收购朗讯科技公司，双方随后将成立一家新公司。这意味着脱胎于美国老牌电信公司AT&T的朗讯公司从此在世界舞台上消失。
七、华为与中兴掰手腕。
1995年，国家出台了一系列扶持民族通信产业发展的政策。国内企业尤其是“巨大中华”四兄弟并肩做战，夺回了被外国巨头垄断的“半壁江山”。然而，危机解除，四个兄弟开始相残。随着发展，在市场上真正有竞争力的“巨大中华”，在很多合同招标中，最后只剩下中兴与华为两个“冤家”，为了扩大各自的市场份额，双方的“战斗”开始多了起来。
中兴与华为在深圳华侨城安营扎寨，一个在东头，一个在西头。中兴是华为的死对头，两家同处深圳华侨城，彼此虎视眈眈，心怀叵测。