华为首先进行了IPD整合。IPD即集成产品开发（IntegratedProductDevelopment），是是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD的思想来源于美国PRTM公司出版的《产品及生命周期优化法》。IPD强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。更为重要的是，IPD将产品开发作为一项投资进行管理。在产品开发的每一个阶段，都从商业的角度而不是从技术的角度进行评估，以确保产品投资回报的实现或尽可能减少投资失败所造成的损失。
最先将IPD付诸实践的是IBM公司。1992年IBM在激烈的市场竞争下，遭遇到了严重的财政困难，公司销售收入停止增长，利润急剧下降。郭士纳正是在此时出任IBM公司CEO，经过分析，他发现IBM在研发费用、研发损失费用和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最佳。为了重新获得市场竞争优势，郭士纳提出了将产品上市时间压缩一半，在不影响产品开发结果的情况下，将研发费用减少一半的目标。为了达到这个目标，IBM公司率先应用了集成产品开发的方法，在综合了许多业界最佳实践要素的框架指导下，从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客和股东提供更大价值的目标。
IPD作为先进的产品开发理念，其核心思想概括如下：(1)新产品开发是一项投资决策。IPD强调要对产品开发进行有效的投资组合分析，并在开发过程设置检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、种植还是改变方向。(2)基于市场的开发。IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。为此，IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，开始就把事情做正确。(3)跨部门、跨系统的协同。采用跨部门的产品开发团队（PDT：Product Development Team），通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的。(4)异步开发模式，也称并行工程。就是通过严密的计划、准确的接口设计，把原来的许多后续活动提前进行，这样可以缩短产品上市时间。(5)重用性。采用公用构建模块（CBB：Common Building Block）提高产品开发的效率。(6)结构化的流程。产品开发项目的相对不确定性，要求开发流程在非结构化与过于结构化之间找到平衡。
这一方法的实施也使得技术强大但缺乏章法的IBM进而获得了新生，成功地推动了IBM技术向市场转化的商业路径，使企业各个环节成为一个有机的整体。IBM这个巨人由于不折不扣地贯彻了IPD的管理精神从而获得了巨大的商业成功。
华为公司1987年创办，其后就以飞一般的速度扩张。但是到了1997年，华为也遇到了当初IBM公司遭遇的问题，华为在战略管理和项目管理之间矛盾重重。华为在中国市场得以成功一个非常重要的原因，就是依靠“狼性”，即敏锐的嗅觉来把握市场需求并迅速推出产品。但是，华为的技术人员重功能开发、轻产品的可靠性和服务质量。因此，开发出来的产品到了市场上之后许多问题一下子就暴露出来了。之后，华为开始出现了“增产不增收”的效益递减现象。
过去的十年间，华为之所以能够在与国际对手的竞争中发展起来，主要依靠两个方面的比较优势：一是人力资源的成本优势，二是基于中国市场特点的营销能力。相对的成本优势也是绝大多数中国企业在参与国际竞争中的基本优势。
改革开放之后，中国企业开始茁壮地成长起来。那时即使工资不高，但人人都精神百倍，把全部身心都投入到了工作中，企业不怕招不到人，因此，人力资源无限，自然成本也很低。
所谓成本优势大多建立在人力成本或其他自然资源的基础之上。但是，随着中国经济的发展，劳动力的成本必然会随之提高，这是不以任何人的意志为转移的。另外一个就是降低采购成本，而在现在全球一体化的经济进程中，如果不以牺牲质量为代价的话，这一点也无法继续保持。因此，持续降低成本的努力方向将会逐步从仅仅降低投入成本转向降低企业运营过程的所有环节的成本。
对于还在继续着粗放型经营的华为来说，它开发的产品中有相当一部分是极端复杂的大型产品系统，如C&C08交换机、GSM、数据通讯、WCDMA等，其软件规模均超过了千万行代码，由分布在不同领域里的数千名开发人员历时两至三年方能完成。要管理和协调这么一支庞大的开发团队，保证千万行代码不出现差错，不仅需要超人的智慧，更需要一种有效的管理策略。
1997年开始近距离观察IBM之后，任正非发现，IBM等高科技企业的研发模式不是单纯为了提高产品开发速度，而是在保证产品质量的前提之下缩短产品的上市时间（ITM，TimeToMarket）。IBM的成功让任正非怦然心动。一年后，华为用“照葫芦画瓢”的强硬方式推行IPD。
1998年初，华为开始设计并自己摸索实施IPD，但是由于自己设计的IPD方案考虑欠缺、流程在实际运行中有诸多不合理之处而惨遭失败。任正非认识到，画虎画骨难画骨，IPD的精髓是没法模仿的，华为不能再闭门造车了，只有全盘引入并进行融合才是最好的方法。于是，华为成为在国内第一家引进和实施西方公司IPD的企业。
IBM方面也非常重视与华为的合作，他们派出了最优秀的人材到华为进行IPD推行。1999年初，由IBM作为咨询方设计的IPD变革在华为正式启动。刚开始，由于IPD涉及的面很广，华为规模大、产品线宽、系统复杂、技术含量高，IPD在华为的实施十分艰难。但是任正非铁腕推行，将推行IPD上升到了华为的生存层面：“IPD关系到公司未来的生存和发展。各级组织、各级部门都要充分认识到其重要性。通过‘削足适履’来穿好‘美国鞋’的痛苦，换来的是系统顺畅运行的喜悦。”任正非希望华为穿上IBM的鞋来迅速走上国际化管理的轨道。
根据IBM咨询的方法，华为IPD项目划分为关注、发明和推行三个阶段。
在初期的关注阶段，华为进行了大量的“松土”工作，即在调研诊断的基础上，进行反复的培训、研讨和沟通，使相关部门和人员真正理解IPD的思想和方法。发明阶段的主要任务是方案的设计和选取3个试点。推广阶段是逐步推进的，先在50%的项目中推广，然后扩大到80%的项目，最后推广到所有的项目。
单从技术的角度出发，IPD让华为从技术驱动型转向了市场驱动型，它最终改变了华为人的做事方法。在IPD流程里，人们参与另一种非实体的管理开发流程TDT（Technology Development Team）——技术开发团队，每个TDT的人员来自不同的部门，从市场到财务，从研发到服务支持，目标导向只有一条：满足市场需求并快速赢利。
先进的思想一旦被接受，就会产生巨大的作用。如今，IPD的理念已经融入华为人的血液。比方说，产品从一出来就要注意可维护性，技术支持人员随时配备。过去华为是没有技术支持的，研发人员随便写一些资料，现在都有专门的资料开发人员为研发人员做新产品的资料配备，如果没有做，研发人员可以投诉。
IPD流程强调的是产品从市场调研、需求分析、预研与立项、系统设计、产品开发、中间实验、制造生产、营销、销售、工程安装、培训与服务到用户信息反馈的完整流程意义上的产品线管理。每一条产品线必须对自己的产品是否响应市场需求和销售效益负责，克服了研发部门片面追求技术而忽视市场反馈的单纯技术观点，也克服了市场部门只顾当前销售而不关心产品战略的短视倾向。
这个改变孕育了一个全新的部门—营销工程部，同时也使华为的研发水平开始与国际公司看齐。
2000年，华为以无线业务部作为第一个IPD试点。无线业务部副部长李承军和他那支从各个部门抽出来的10人团队在IBM顾问手把手的指导下把华为的大容量移动交换机MSC6.0送上了IPD流程。经历了10个月的开发周期，华为把整个流程走了一遍，算是完成了首次试运行。
两年后，华为终于把所有新启动的产品项目都按照IPD的流程来运作了。
实行IPD之后，华为的研发流程发生了很大的变化。以前华为负责研发项目的负责人全部是由技术人员担任，现在则强调产品开发团队的负责人一定要有市场经验。以前，华为的中央研究部全权负责研发，市场部门负责销售，中央部做什么，市场部门就得卖什么。而现在可热闹了，产品做成什么样完全由不得研发人员，很多人都得参与，而这些人在以前都是和研发根本不搭界的人。
在新的集成产品开发流程中，市场代表带着产品规格、技术参数等信息。根据市场上搜集的客户反馈，考虑市场空间、客户需求的重要性排序以及哪些需求会对未来的市场和产品竞争力产生重大影响等等问题。在市场人员的强烈参与下，真正的产品概念才得以形成。
IPD成功地融入公司的管理之后，成效是显著的。任正非看在眼里喜在心上，趁热打铁又开始推行ISC流程。
ISC流程的概念就是，企业之间的竞争其实也是供应链之间的竞争。ISC要求把公司运作的每个环节都看成是供应链上的一部分，不管是在公司内部，还是在公司以外的合作伙伴那里，都需要对每个环节进行有效管理，以提高供应链运作效率和经济效益。
公司之间的竞争也就是供应链的竞争。而公司产品的成本不仅是生产成本的体现，也是供应链在公司以外环节的成本与效率的体现。
降低运营成本最核心的就是重整供应链。1999年，IBM顾问在对华为的调查中发现，华为的供应链管理水平与业内先进公司相比存在较大的差距：华为的订单及时交货率只有50%，而国际上领先的电信设备制造商的平均水平为94%；华为的库存周转率只有3.6次/年，而国际平均水平为9.4次/年；华为的订单履行周期长达20—25天，国际平均水平为10天左右。
通过考察，IBM顾问指出，华为的供应链管理仅仅发挥了20%的效率，还存在很大的提升空间。他们认为华为的核心竞争力在于技术的领先和市场的优势。在供应链管理的过程中只要牢牢把握住核心竞争力，其余非核心部分完全可以外包出去，让那些专业公司分包。
认识到自身的缺陷，任正马上把ISC流程提上日程表，对公司的组织机构进行了相应的调整，把原来的生产部、计划部、采购部、进出口部、认证部、外协合作部、发货部、仓储部统统合并。华为成立了一个统一管理供应链业务的部门，叫做“供应链管理部”，由公司的高级副总裁担任部门总裁。而这个部门的设置，绝对不是简单地把分散在不同系统的部门合并起来，或者换一个名称，而是把供应链管理当做了公司降低成本、库存，提高供货质量、资金周转率、供货速度以及工程质量的有效手段。公司主要从供应链上获得成本优势，而不是像“血汗工厂”那样靠“压榨”工人来获利。这就是为什么华为人的工资奖金比别人高，而生产成本却比别人低很多的根本原因。
2000年前后，华为公司通过业务外包，进一步将非核心业务“砍掉”。这一次主要涉及公司的生产环节，包括制造、组装、包装、发货和物流。为了平稳过渡，也为了妥善分流和安置原部门有关人员，华为出台了优惠政策和财政支持，鼓励原部门主管和骨干内部创业。注册成专门为华为公司服务的EMS代TT厂，或者其他服务商，业务上受华为公司供应链管理部管理，经济上独立核算。没有了华为的员工身份，这些内部创业的工厂所雇用的员工就和社会上的平均成本扯平了。而创业团队就变成了股东和管理者，实现了平稳过渡，保障了改革后华为产品的EMS生产（代工生产）质量，同时也把制造成本结构性地降了下来。在深圳市就有大大小小上百家分包商专门为华为服务。这样做不仅发挥了专业分工的优势，而且降低了成本，减少了管理难度，提高了华为供应链的竞争力。现在华为基本实现了零库存和一周内交货的快速反应能力。
经此整合后，华为变成了一个真正没有生产车间，也没有库存的ISC管理典范。保留的只是两项核心业务，一个是市场，一个是研发。因为华为一向认为市场是公司的生命线，所以公司38%的人力资源都投在了市场部。即便是这样，华为的市场订单在履行中也有很多业务被分包出去，如工程安装、设备运行维护、客户接待、客户培训、市场调查等，都会经常分包给那些专业的中小企业。这样做华为不仅可以减少工资支出，而且可以控制居高不下的差旅费。通过专业分工和公开招标，大大降低了市场运作成本，同时提高了服务质量与效率。
为了做得更彻底，任正非对研发部门也进行了整合。虽然研发业务属于核心业务，公司也投入了48%的人力资源，但是华为仍然把那些花费大量时间和人力的纯软件业务外包出去，因为这些工作只要“软件灰领”就能够胜任。华为给予有三年以上工作经验的“熟手”工程师的外包工资是每月8000—10000元，而改革前华为自己雇用的初级工程师的人均成本是一年20万元，外包可以节约将近一半的成本。2005年，华为的外包工程师人数据说有2万多人，仅这一项就为华为节约了20亿元。也许，华为的研发部门以后会演变成没有软件程序员编制的部门，令人难以想象中国最大的“嵌入式软件”制造商几乎没有软件编程工程师。
而华为保留的是“核心业务中的核心业务”——系统分析师、架构设计师以及产品项目经理，因为他们决定了企业的先进性和竞争力。软件编程工作则变成了“核心业务中的非核心业务”，完全可以交付给批量生产和成本相对低廉的“软件工厂”的“软件灰领”去做。