每一个成功的人心底都必然坚守着一种信念，这种信念使得他即便在十分艰难的处境下也能安之若素。我们宁愿相信，作为当今中国企业界乃至世界企业界的传奇人物任正非曾经也听到了一种神秘的声音：离开商人唯利是图这个“一般”，要敢想敢做，要勇于走向孤独。不流俗、不平庸，做世界一流企业。这个声音正是任正非自己所坚守的信念，他要穷一己之力，为中国打造一个基业常青的企业。无论经历了多少挫折和磨难，这一信念仍然牢牢盘踞在任正非的心里，并因此成就了任正非作为一个低调乃至神秘的企业家的形象。
光有技术不懂市场不行，光有市场和技术，不懂如何去经营也不行。高校是光有技术不懂市场的机构，而很多专营销售、代理的公司，却是光有市场。任正非是最懂得如何让技术与市场结合，如何通过经营人才，通过人才把这份事业经营好的企业家。90年代初，华为凭借与高校合作带来的技术人才、任正非这个优秀的产品经理、低端用户交换机精准的市场定位，取得了自主研发从无到有的突破。任正非的果敢，不仅表现在他敢于踏入研发大门，还在于敢于引入高级人才。没有技术，人才造！
第一，中西合壁的管理理念。
随着现代企业的发展，管理的地位越来越重要。管理就像放风筝，线粗了，风筝飞不起来；线细了，风筝又容易挣断。因此，管理既是一种科学，更是一种艺术。
拿破仑曾经说过：“一只绵羊率领的一群狮子，打不过一只狮子率领的一群绵羊。”任何管理都打上了管理者的烙印。任正非就是华为，华为就是任正非。任正非，这个华为“舵手”，以独特的个人魅力，驾驶着华为这艘庞大的“轮船”在茫茫无际的大海上航行。
“碳元素平等排列，可以构成石墨，非常松软；面如果成三角形排列，则可以构成金刚石，异常坚硬。”华为的成功不仅得益于技术，更得益于任正非卓越的管理，这种管理法可称之为“任氏管理法”、卓有成效的管理使华为成长为中国高技术产业的“排头兵”。
美籍华人学者成中英教授曾经说过，中国是“心”文化，美国是“脑”文化，管理是外在的伦理，伦理是内在的管理。如果中国企业家来一个“中西合璧”，即西方的管理与中国的智慧完美结合，中国企业会更加优秀。
业界人士常说，任正非更像是一个西方企业家，只不过对中国智慧有更深的了解。任正非的管理很有特色，在华为既能看到中国传统智慧的痕迹，又能看到西方先进的管理方式。这种中西合璧的管理理念，既照顾到中国市场的特殊要求，又适应了国际市场的需求，“一箭双雕”，为华为凯歌高奏打下了坚实的基础。
一、生存才是企业的第一法则。
企业的存在是为了获取利润还是为了其他目的，在管理学发展史上历来存在着两种迥然不同的结论。20世纪60年代，美国商学院得出了一个结论，即企业存在的意义是最大化每股的中期收益。到目前为止，这个论断仍然被奉为圭臬。但是管理界著名的预言家、哲学家查尔斯·汉迪，并不认可这一观点。他说，我们必须吃饭才能活下去，这不是没有道理，但是如果我们活着就是为了吃饭，那就大错特错了。查尔斯·汉迪由此亮出他的关于企业的观点：创造利润是一个公司非常重要的任务，但绝不是它的最终目的。利润只是公司的一个手段，是为了更好地、更充分地开展工作或制造产品（提供服务），最终目的是让企业发展得更平稳、活得更长久。
格罗夫不惜担着“偏执”之名，他整天忧虑的事情很多：担心产品会出岔，也担心在时机未成熟时就推出产品；担心工厂运转不灵，也担心工厂数目太多；担心用人的正确与否，也担心员工的士气低落等。当然，格罗夫还担心竞争对手比英特尔做得更好，从而抢走英特尔的客户。
任正非无疑很赞同查尔斯·汉迪的这一说法。而且，由于有着20多年的企业经营阅历，任正非对企业“活下来是真正的出路”这一认知坚信不移，甚至到了偏执的地步：只有生存才是最本质最重要的目标，才是永恒不变的自然法则。因为优秀，所以死亡。创业难，守业难，知难不难。高科技企业以往的成功，往往是失败之母，在这瞬息万变的信息社会，唯有惶者才能生存。
每隔一段时间，我国都会出现一两家“带头大哥”式的企业，代表着同一时期我国企业经营管理的最高成就和最新标准，譬如联想，譬如海尔，譬如万科。企业犹如明星，其命运随着潮流的变化而跌宕起伏，但华为似乎可以算是一个例外，在每一个浪尖谷底，它总是泰然以对，走着自己的路，并最终开辟出了一条通往世界的扩张之路。
在20多年的时间里，华为由一家民营企业成长为员工超过8万多人，年销售额超过1491亿元人民币（约合218亿美元），净利润183亿元（近27亿美元），经营性现金流达到217亿元人民币的国际化公司。有人说，华为是中国企业实现国际化的一面标志性的旗帜，它所走过的路正在成为众多中国企业学习的经典教材。
但是，这些令人热血澎湃的赞誉之语却从没有让华为的缔造者任正非露出笑容，这个具有十几年军旅生涯，历经无数荣辱风浪的男人，始终坚持他那套“活下来是真正的出路”的论调，无论这论调与如今华为的规模和它所代表的企业形象是多么不协调。
企业要一直活下去，不要死掉，这才是一个真正的企业家该有的心态。
二、脱掉草鞋，换上新装。
管理进步的基本手段最简单讲有两个方面：一是向他人学习，二是自我反思。对于致力于成为世界级领先企业的华为公司，向西方有着优秀管理模式的企业学习尤其重要。
客观地说，华为成长的传奇，很大的一部分源自于它的中国式的“草鞋”，例如革命化的团结大动员、唱军歌等，这种传统的管理方式几乎可以概括为华为发展初期的管理特色。但是，华为最受关注也最受争议的却是它的中国特色的管理方式。
随着公司规模越来越大，管理上的问题也越来越多，这种穿着“草鞋”走柏油路的管理方式已经不能适应公司的快速发展。由此，任正非开始在管理中融入一些西方的先进管理思想，并取得了很大成效。
在华为高速发展的1997年、1998年，任正非仍然秉持“中学为体、西学为用”的管理思想。他还试图以中国传统文化构筑企业核心价值体系，即“建立以国家文化为基础的企业文化”。在此基础上，任正非试图将中国传统文化与IT技术、人力资源管理制度等西方管理技术结合起来。
2000年之后，当华为发展到了一定阶段，任正非在实践这种中西融合的管理模式时遇到了麻烦。因为西方管理技术的背后是西方哲学，与中国哲学、中国传统文化实际上是两个迥异的思想体系，这也决定了要强行融合这两者是不可能成功的。而这个时候，华为加大了国际化进程，与此相对应的，就是它必须在国际化人才的招募与管理、海外分公司的经营与管理上，走出一条世界领先企业的道路。而要做到这一点，华为不能仅依靠先天获得的相关经验，而必须向先进的国际企业多加学习。
任正非在《活下去是企业的硬道理》中这样阐述他在这个问题上的观点：
华为公司从一个小公司发展过来，是在中国发展起来的，外部资源不像美国那样丰富，发展是凭着感觉走，缺乏理性、科学性和规律，因此要借助美国的经验和方法，借用外脑。
既然要学习别人先进的经营管理模式和技术，首要的问题就是削弱甚至取消原来特色鲜明的“传统文化”的宣传，脱掉“草鞋”，换上“美国鞋”、“德国鞋”，将华为文化中的核心部分归结为符合职业化需要的普遍性商业文化，如责任、敬业、创新等。这就涉及如何做到批判地继承的问题。
华为引进美国HAY公司的薪酬和绩效管理方法就是一个比较典型的“美国鞋”，任正非说：“我们引入美国HAY公司的薪酬和绩效管理的目的，就是因为我们看到沿用过去的办法，尽管眼前还活着，但是不能保证我们今后继续活下去。现在我们需要脱下草鞋，换上一双美国的鞋，但穿新鞋走老路照样不行。换鞋以后，我们要走的是世界上领先企业走过的路。这些企业已经活了很长时间，它们走过的路被证明是一条企业生存之路，这就是我们先僵化和机械引入HAY系统的唯一理由，换句话讲，因为我们要活下去。”
任正非认为，华为必须全面、充分、真实地理解HAY公司提供的西方公司的薪酬思想，而不是简单机械地引进片面、支离破碎的东西。他说：我们有很大的决心向西方学习。在华为公司，很多方面不是在创新，而是在规范，这就是我们向西方学习的一个很痛苦的过程。正像一个小孩，在小的时候，为生存而劳碌，腰都压弯了，长大后骨骼定型后改起来很困难。因此，我们在向西方学习过程中，要防止东方人好幻想的习惯，否则不可能真正学习到管理的真谛。
任正非同时指出，引进并非一味地照搬，他始终提倡的是一种改良，对于来自美国HAY公司的成功管理方法当然也不例外。
任正非说：“当我们的人力资源管理系统规范了，公司成熟稳定之后，我们就会打破HAY公司的体系，进行创新。我们那时将引入一批“胸怀大志，一贫如洗”的优秀人才，他们不会安于现状，不会受旧规范的约束，从而促使我们的人力资源管理体系再次裂变，促进企业的再次增长。……此外，管理既要走向规范化，又要创新，又要对创新进行管理，形成相互推动和制约机制。”
成功引进后，再打破，再创新出自己的体系。这才是任正非要换上“美国鞋”的最终目的。而且这个过程其实一直在华为持续进行，其管理的进步就是依靠不断改革来实现的。
三、组织的矩阵式结构。
电信行业是一个急剧变化的行业，技术不断创新，新产品不断出现，竞争环境不断加剧。而中国电信产业逐渐与国际接轨，这也意味着，中国电信企业必须适应每3个月就会发生一次大的技术创新。为适应这种急剧的变化速度，华为必须建立一种既可保持相对稳定，又可迅速调整以适应变化的组织结构。
组织结构的演变不应当是一种自发的过程，其发展具有阶段性。组织结构在一定时期内的相对稳定，是稳定政策、稳定干部队伍和提高管理水平的条件，是提高效率和效果的保证。
华为的组织结构是经历了由简单到复杂的演进过程。
华为创立初期，由于员工数量不多，部门和生产线比较单一，产品的研发种类也比较集中，组织结构比较简单，因此采用的是在中小企业比较普遍的直线式管理结构。公司大小事务由任正非等最高领导亲自处理或授权，企业的发展有赖于领导人的英明决策。在这种直线式的结构中，责任与职权明确，便于企业领导比较容易和迅速地做出决定，很适合华为创业时期的发展特点。
但是，随着华为高端路由器的研制成功以及在农村市场上成功的销售策略，华为逐渐步入高速发展的道路，不但在产品领域开始从单一的交换机向其他数据通信产品及移动通信产品扩张，市场范围遍及全国各省市，而且公司的员工数也呈几何倍数递增。在这种情况下，单纯的直线管理的缺点暴露无遗：权力过于集中于“全能”管理者，而当这个“全能”管理者离职时，难以找到替代者；另外，也容易导致部门间协调工作难做。
任正非很快意识到直线管理上的弊端，大量地学习和理解了西方先进的管理经验，结合公司的实际情况，形成了一套属于并且只适合自身发展的独一无二的组织管理体系：矩阵结构（二维组织结构），即按战略性事业划分的事业部和按地区战略划分的地区公司，由事业部和地区公司承担实际盈利的责任。
矩阵结构是一个不断适应战略和环境变化，从原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的动态演进过程，这种结构天生具备权力互相制衡的特征。华为的公司权力结构也是一种矩阵结构，公司永远都不会有一个稳定的矩阵结构网。当该结构网收缩时，各部门就会叠加起来，意味着华为要精简部门、岗位和人员；当扩张时，网就会拉开，就意味着要增加部门、岗位和人员。在这一过程中，流程始终能够保持相对的稳定状态。
首先是确立事业部制。1998年，华为正式引进了事业部制，以求能提高管理效率，创造更多新的企业生长点。
事业部制，顾名思义，也就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。例如，在GSM领域，华为推出了面向3G的解决方案，其亮点之一在于可全面支持3G并支持专业集群功能，配合专业的集群手机，可以满足高端用户的调度、会议广播以及紧急呼叫等需求。毋庸置疑，在信息化极度膨胀的今天，这项创新有着广阔的市场空间。华为立即出手，组织一部分市场营销和推广人员和技术创新人员一起组建一个事业部，从事这项创新的运营工作。这个事业部相当于是临时根据3G业务的需要而搭建的，当3G已经顺利地投入运营并可以收益的时候，该项技术创新面临的问题就是服务等市场跟进工作了，那么临时搭建的事业部就应该回归了，因为它之前负责的工作可以由公司常规设立的市场部和客服部统一负责了。
可以看出，华为把创新转化为价值的基础就是迅速地进行有利于该创新技术的组织架构调整，但这个架构调整的具体方向是随着业务的需要而定的。
其次是建立地区公司。1997年，任正非首次提出建立合资公司，目的是为了最大限度地抓住各地的市场，做好产品的销售和服务工作。随后华为与铁通合资建立北方华为、收购原102厂建立四川华为，由此揭开了华为市场战略布局的帷幕。2002年，上海华为改制，成为华为市场部真正意义上的华东分部（即华为的地区公司），随后其他的合资公司也逐步改制。华为的合资公司最终完成了它的历史使命，演变成为现在的地区公司。
华为地区公司是按地区划分的、全资或由总公司控股的、具有法人资格的子公司。地区公司在规定的区域市场和事业领域内，充分运用公司分派的资源和尽量调动公司的公共资源寻求发展，对利润承担全部责任。在地区公司负责的区域市场中，总公司及各事业部不与之进行相同事业的竞争。各事业部如有拓展业务的需要，可采取会同或支持地区公司的方式进行。
华为地区公司的建立为华为开启了新的销售渠道，也使得华为的组织结构向矩阵式跨国集团化跨近了一步。
四、引入IBM先进的管理理念。
从1997年起，华为与IBM合作，引入了它们的先进管理理念，这次合作对华为来讲具有重要的意义。