为了最大限度地挖掘潜力，华为还对新员工进行有针对性的培训。
著名的企业管理学教授沃伦·贝尼斯说：“员工培训是企业风险最小，收益最大的战略性投资。”
由于新员工经验不足，潜力需要通过培训来挖掘，因此华为每年在员工培训方面的开支非常庞大。华为在全国各地甚至海外都建立了培训基地，除了基地培训以外，还有员工之间的相互培训，此外还建立了思想导师制度。
随着计算机网络的发展，普通个人可以起到超乎寻常的影响，一个小数点的错误，就能导致前苏联切尔诺贝利核电站的核泄漏悲剧。普通员工组成一个团队，要重视员工的素质。因此，任正非强调实行“低重心”培训策略。“要重视普通员工、普通岗位的培训。要苦练基本功，培养过硬的钳工、电工、厨工、库工……工程师、秘书、计划员、统计员、业务经理……每一个人、每一件工作都有基本功。”
鉴于此，华为建立了完善的员工培训体系。华为员工培训体系包括新员工培训系统、管理培训系统、技术培训系统、营销培训系统、专业培训系统和生产培训系统。培训的主要方式有：课堂教学、案例教学、上机操，作、工程维护实习和网络教学等。
在华为，不但员工上岗前要进行培训，还有在岗培训和下岗培训。适时培训，使员工能及时跟上瞬息万变的需要，更好地为公司发展做贡献。
新员工培训的大致过程是：第一步是接受企业文化及相关的制度法规等综合性培训，这一环节是教怎样做人。通过普通员工和高层领导的现身说法，“让你知道公司的理念，公司的做人方式”。下一步是技能培训，教怎样做事。做市场进入培训一营，不是教授销售技巧，而是教授产品，从通信原理开始，直到工厂参观。光让新人知道技术还不行，3个月后，把新人派到“用户服务”前线去、到地方和用户服务工程师一起干，切实把握客户在想什么，干完3个月调回总部。进入二营，学习市场和客户服务，观看胶片和VCD，详细听老师介绍，彼此交流，还被放到客户服务展厅，向客户讲解产品，等等，还会根据不同的岗位接受不同的考验。
在整个培训过程中，新员工主要是学习，仅这一项培训投入花费就很可观。
华为不轻易裁员，对于不合格的员工进行下岗培训，合格后再上岗。2000年7月的一天，员工葛剑开始了一段下岗培训的岁月。正当他自认为小有进步的时候，收到了培训通知。彷徨后，他接受了这一决定。在众多辅导老师的帮助下，他认识到了自身存在的问题，又到工厂参加了5周的生产，在师傅手把手的帮助下，他进步很快。培训结束后，他又回到工作岗位，工作效率迅速提高。
华为的培训对象很广，不仅包括本公司的员工，还包括客户方的技术维护、安装等人员；不仅在国内进行，也在海外基地开展。同时，还建立网络培训学院，培养后备军。
华为主动为客户提供技术培训，既提高了客户的自我维护水平，也为华为占领了更多的市场份额，可谓“一箭双雕”。
通过全方位的培训，华为人的潜力被挖掘出来，工作效率迅速提高。巨大的耗资看似浪费，其实“磨刀不误砍柴工”。
二、为人才创造发展环境。
任正非认为华为一无所有，只有靠知识、技术，靠管理，在人的头脑中挖掘出财富，华为唯一可以依存的是人，指的是奋斗的、无私的、自律的、有技能的人。而如何培养造就这样的人，是十分艰难的事情。任正非乐意重用刚出校门的学生，因为他们单纯执着、充满激情、不怕吃苦、最肯牺牲，并真诚地相信华为的产品是最好的。
自1996年进入大发展阶段后，华为年年大量招人，员工数量急速膨胀。1988年仅14人，1991年20多人，1995年800人，1997年5600人，1999年万人，2003年万人，2007年6万多人。
华为在招聘过程中最注重员工有无发展培养的潜力，其次才是经验。任正非说，华为待遇标准仅是中国业界最佳的80%，这使那些仅仅为了钱的人不愿来华为公司，而那些为了干一番事业的人就想来，也有利于华为队伍的建设。一些外资企业员工涌向华为公司，因为在外资企业不容易进入核心决策层，而在华为极有着这种可能。
1998年华为展开第一次大规模招聘活动，在北京、上海、西安等地的主要媒体上大做广告，在著名高校里召开招聘专场，共从全国招聘了800多名毕业生，还与竞争对手中兴在清华校园里上演过针锋相对的“招聘战”，凭借有竞争力的薪酬待遇胜出。此后每年都有大量高校毕业生进入华为，1999年2000名，2000年4000名，2001年更是挨个到全国著名高校招聘最优秀学生，工科硕士全要，本科的前十名也全要，任正非希望这些毕业生能为2001年销售400亿、2002年销售600亿做战略储备。虽然这一目标在现实面前推迟了数年才实现，但这种气魄却着实震慑了社会各界。
借助这次全国最大规模的招聘，华为实际招聘了6000多人，也因此声名鹊起。数以千计的陌生面孔突然出现在华为引起了一时的波澜。毕竟每三个老员工身边就出现一位新人，这种消化和带动的成本很高昂。
为了把一名刚出校门、缺乏经验的学生培养成可以独当一面的成熟员工，华为投入了大量资金，包括新员工的工资、长年设置的负责培训的干部员工费用、各种培训费用支出、培训场所的建设维护等等都是大笔开支。新员工要上四门文化课程，每门课程的教材都很厚，包括各种文章和案例，由专门老师教授。
很多年里，对就业者，特别是刚毕业的大学生而言，华为是大多数人向往的公司。之所以如此，源自华为不惜血本为员工所创造的发展环境。
首先是平台效应。华为按公司组织目标与事业机会的要求，依据制度性甄别程序，对有突出才干和突出贡献者实现破格晋升。公司对每一个员工都提供了一个展示才能的平台，只要你去做并做得出色，华为不考虑你的工龄，马上就会得到升迁。当确定一项新技术开发后，华为会不惜代价地以最高薪酬、最好的工作条件，在最短的时间内将最尖端的人才“挖”过来。结果就是，华为在很多项目上拥有国内最高技术水平的专家。
其次是集体氛围。华为园区的设计像一座新人们所熟悉的大学校园，为知识型员工们搭建了一个充满朝气的工作与学习环境，并使新员工从校园到企业转换身份时的不适应降到最。公司为员工修建了几十栋花园式公寓，现代物业管理和舒适的居所营造了良好的居住环境。
对于华为来说，如何教育这些没有受过严格的职业素养训练、个人价值观强的80后一代独生子女，确实是一个新的难题。任正非回答提问时对新员工的建议是：“自我批判、脱胎换骨、重新做人，做个踏踏实实的人。”
在我国，有一个现象很特别，那就是裙带关系，所谓“一人成仙，鸡犬升天”。但是，这一现象在华为是坚决不允许出现的。在华为迅猛发展的时候，许多人都希望通过关系将亲戚朋友塞进华为。任正非在给人力资源部负责人讲话时说，华为要坚决杜绝裙带关系，是否录用完全由你们把关，出现问题的话就一定是在人力资源部。有了如此明确的指令，人力资源部就敢于严格把关，结果很多领导推荐的人因为面试不合格被挡在了华为的大门之外。深圳市政府曾希望华为多招收一些深圳大学毕业生，但华为却始终坚持自己择优录取的原则。华为专注于人力资源储备，将国内高材生“一网打尽”的战术，换来的是华为稳步前进背后强大的人力和智力支持。
新员工进入华为报到后第一件要做的事就是进入“华为大学”学习，时间长达5个月，不仅限于企业文化培训，而是分为军事训练、企业文化、车间实习、技术培训、市场演习等五个部分。这5个月的生活就像炼狱，“生存”下来的人会有获得“新生”的感受。先进行两周军事化训练和企业文化培训，早晨6点半起来跑操，迟到要扣分，而且还要扣同宿舍员工的分，以此培养团队精神，不能让新员工像在大学一样各自为政。此后再进行3周至4周的劳动生产实习，根据不同岗位设置实习内容。这段时间的学习有6次至7次考试，连续两次考最后一名的学生将推迟到下一期学习，如果再不行就很有可能被辞退。新员工出营后先被派往华为的各办事处了解一线的销售情况熟悉市场，然后调往所在部门。如果遇到问题需要帮助，整个公司的人都会提供帮助。
只有进入华为的人才能体会到，这次培训带给他们多大的收获。放眼国际国内的所有电信设备商，没有一家敢于能够针对一个新人做为期数个月的免费的专业培训，同时还按照正式员工支付工资，但是华为可以做到。华为敢于在人的培养上投入，换来的是丰硕的收获。在这样一个高技术的企业里，人超越其他资源成为公司最重要的财富。
华为是一家高科技企业，员工85%以上拥有较高的学历或职称，是知识型员工。公司不断追求和探索针对员工采取合适的激励措施，并取得了许多有华为特色的成果。新员工往往有工作热情，但技能不足，为了让他们能够融入团队，认可华为文化，新员工到部门报到的第一件事就是集中谈话，帮助其树立工作自豪感和责任感，树立共同的目标和愿景。各个部门根据自身所提供产品和服务的情况，通过例会、学习会和公告牌等形式，向新员工宣传本部门取得的业绩以及未来的发展前景，使他们意识到自己正在从事着一种有意义的事业，产生骄傲和自豪感。华为的新员工和朋友交流的时候，往往会提到自己工作的意义，并由此充满了成就感。
在华为，工作的环境是非常宽松的，员工有充分的自由去运用他们的创造力，选择他们喜欢的方式来解决问题。华为努力为员工提供成长和发展的机会以激励员工。公司为员工提供了大量的培训、参观和学习的机会，员工不再被看成是雇员，而是公司的主人，随公司的成长而成长。
为了使经验能够积累下来，华为开发了导师制，正式工作后每个新员工都要配一个老员工担任导师，在新员工成为正式员工的三个月里导师要对新员工的绩效负责，新员工的绩效也会影响到导师本人的工作绩效。导师在公司文化、技术、生活等方面都要全方位地对学员进行帮助，定期进行沟通，让员工在有经验的导师的传、帮、带下迅速成长，宝贵的经验和知识得以扩散和利用。
三、任职资格制度的变迁。
1998年之前，华为对员工职位等级的划分和其他中国企业一样，十分繁琐。例如副处级高级工程师，正科级业务主管等，即在具体职位前面加上了相应的行政级别，这样一来地位和待遇等级都可以一目了然。但同时也会造成一些困惑，譬如发布会议通知的时候，先要规定一下参会人员的级别范围，如科级以上或者处级以上等等：不论你是管理人员还是其他专业人士，只要符合相应的级别要求，就都必须参加。如果有人不清楚是否符合参会条件的话，可以先去问一问自己的上司。
伴随着华为的进一步发展，华为也涌现出技术、营销、制造、采购、财务以及人力资源等等方面的专业人士，这种“官位”做法有了一定的改进，但却仍然脱离不了“官位”这个圈。任正非将这归结为华为发展不够快、无法与美国同规模企业比拟的内部原因，而这个内部原因明显的也影响到公司对人才的招揽——在一个带着政治色彩的环境里，要求员工时时事事以客户为中心显然是行不通的，而员工本人也很难做到如鱼得水。
1997年，华为就与英国国家任职资格委员会（NVQ）合作，着手任职资格制度的建设。
概括起来看，华为的任职资格制度主要包括三个方面的内容：职业发展通道设计、职业能力等级标准制定和职业等级认证。
首先说职业发展通道设计。即华为员工只有具备了某个专业级别2级资格之后才可能成为3级管理者，这也意味着除少数“空降兵”之外，管理者一般都是从优秀的专业骨干中选拔产生。在这个多通道晋升模式中，每个员工至少可以选择两条职业发展通道。技术人员在获得2级技术资格之后，既可以选择管理通道，也可以选择技术通道发展。而一旦成长为资深技术专家，即使不担任管理职位也可以享受公司副总裁级的薪酬与职业地位。这样也就解决了“万众一心奔仕途”的问题，企业也得以充分保留一批具有丰富经验的技术人才。
在这个通道模式中，任职资格标准是以行为举证为核心的。因为员工持续产生高绩效所需要的关键行为，最能体现任职者的胜任程度。正面的证据可以支持，反面的证据可以否定，由此形成的评价标准既客观，也具有很强的操作性。
其次再说职业能力等级标准制定。事实上，如今流行于许多企业中的以绩效为标准的评价体系，存在着很多偶然性。华为认为，行为是产生绩效的最直接因素，所在行为能力评价中的举证，综合考虑了员工的累积绩效结果以及在完成工作中的过程行为。这既避免了评价中的偶然因素，符合职业行为需要持续一贯的原则，也摆脱了传统的“论资排辈”。
最后说一下职业等级认证。认证可以分为初次认证与周期性认证两种。职业发展等级资格标准规定了职业发展路径上不同能力等级的要求，初次认证就是按照不同员工的能力级别，就能为他们找到符合自己的岗位。在这一阶段，员工的实际行为能力决定了其职位的高低。
初次认证之后，将来每隔一两年华为的人力资源部都会对员工的职业发展状况进行周期性认证，并根据认证的结果将其调整到适合员工的职位。这里的“适合”有三种情况，一是提升到了更高的职位，或者原地不动，也或者被降级。
任职资格制度的推行与业务流程变革起到了相辅相成的作用。在任职资格标准的设计中，不仅仅会对工作的最终结果提出要求，同时也会对是否制订工作计划，计划制定的水平做出具体的规定。这样也促使华为员工重视工作计划的制订。在任职资格标准中，不仅仅要求工作质量，还会看是否符合相应的标准规范，是否能够有效的利用各种资源并一次性做好，这样也有助于改变不按规范的“狼性”。
华为的职业化与引进集成产品开发等流程变革是一个大方向上的两条线，虽然开始的时候任正非并不一定清晰地知道这两条线之间的关系，但是这两个变革的同时发生却客观上帮助华为把一个几乎很难成功的历史性企业制度与企业文化变革进行了下来。
对于任正非而言，任职资格体系建设的另外一个目的，就是通过组织群体能力的提升，让企业摆脱对个人的依赖。