从2000年悉尼奥运会惜败涅莫夫，杨威失去了原先夺标呼声很高的全能金牌；到2004年，在得分领先的情况下，却出现了失误，将冠军拱手让给美国运动员保罗。哈姆；直到2008年获得北京奥运会，男子体操全能金牌，杨威的冠军之路整整走了8年。
而就是在2000年，任正非第一次提出了“过冬论”，到今天也恰好是8年。在那一年，华为在美国硅谷和达拉斯设立了研发中心，这是华为第一次在欧美发达市场设立研发机构。但此时的华为，海外市场还占着极小的份额，在26.5亿美元的销售额中，海外市场仅仅贡献1亿美元。
就在上述情况下，任正非第一次说“冬天来了”，很多人难以理解这句话背后的用意。事实上，作为一名企业家对于市场的点滴变化是了然于胸的。整个90年代末期，中国电信市场的年复合增长率都3倍于国民经济的发展。结合华为此前每年翻番的表现，也让1999年时的任正非，对当时华为的判断为“仍然会翻番”。
不过，电信市场的分拆带来了不稳定因素，各省的电信网络建设都停滞了下来，组织调整、企业内部建设、分拆业务成为各地电信部门的关键词，因此1999年的华为，创业以来首次年增长率没有超过50%，任正非感觉到了“寒意”。
而从全球来看，纳斯达克指数一年下跌56%，第一次互联网泡沫破碎。思科、爱立信、摩托罗拉等电信设备巨头，纷纷告别了持续增长的状态。而包括朗讯和北电在内的巨头，都陷入亏损泥淖。
“我们怎么办？我们公司太平的时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许是我们的灾难，泰坦尼克也是在一片欢呼声中出海的。”任正非2001年春节刚结束，在深圳蛇口的风华影剧院的科级以上干部大会上表示。
任正非的预感是对的，2002年华为的销售收入出现了20年企业历史上的唯一一次下滑，从255亿元跌至221亿元。如果说国内电信重组和互联网泡沫是导致这一现象的外因，那么华为在国内极高的市场份额和海外市场拓展遭受挫折，则是内因。
苦心经营了5年的海外市场，到2002年时还不到整体销售额的5%，没有好的经营模式，而海外市场开拓的费用却长期高居不下。任正非的“过冬”言论，的确恰逢其时。
二、闯海外。
华为自1996年开始拓展东欧、俄罗斯市场。2001年初，华为总裁任正非在公司内部发表了《雄纠纠 气昂昂 跨过太平洋》的著名讲话，号召华为人去开拓海外市场。此时，华为已经通过成立合资公司的方式在俄罗斯站稳了脚跟。
但是，在更为发达的西欧市场，华为的成功却延迟了好几年。直到2002年才真正获得认可和规模销售。然而这样的成功才是海外之路的开端，整个海外拓展过程密布荆棘。
华为的海外市场战略中，重点避开了发达国家市场，以此降低进入风险，凭借低价战略，重点选择发展中国家的大国作为目标市场，以此既能规避发达国家准入门坎的种种限制，又使海外大的电信公司难以在发展中国家与华为“血拚”价格。
在有效进入发展中国家市场后，再有重点地以高端产品积极进入发达国家市场。对发达国家，要敢于屡败屡战，以高端挑战高端。面对发达国家较高的进入门槛（如英国电信、法国电信、西班牙电信、德国电信等）。
然而上述过程中也是漫长而艰辛的。首先要让上述发达国家知道华为的技术并不落后，需要花1—2年时间争取他们对中国公司的了解，再需要2—3年时间通过他们的严格认证进入短名单，才有资格参与竞争激烈的投标。
因此，在国际化过程中，华为遭遇到如下一些问题。首先，国内设备制造商恶性的价格战已严重破坏了市场秩序，一线价格加上客户索要回扣或搭送产品后，售价已低于成本价，卖得越多亏得越多，而不买则又失去客户，维持公司创立之初的丰厚利润越来越难。
此外，由于踏入国际市场时，切入点是不发达市场，由于购货方信用问题，拖欠货款的情况也十分严重。华为被托欠货款仍在20亿元以上，其中部分将成为坏账或死账。
上述情况的不断累积，在2004年时达到了相当危险的时刻。当时华为的资产负债率约为55%，虽然当前华为在各银行有良好的信誉度，贷款障碍不大。
但是，受价格战和拖欠款影响，华为面对高负债和与销售额不对称的现金流影响，一但市场发生波动，资本链均可出现断裂。如此，任正非第二次喊出“过冬”。
三进“冬”
一遇到“冬天”，任正非就想到“现金为王”的硬道理，而解决之道就是出售业务。华为曾多次在资金困难的情况下，通过牺牲部分非核心业务来保全公司整体业务，渡过难关。2001年华为曾通过出售电气业务部门获得7.5亿美元，缓解资金压力。2005年又出售华为3Com的49%股权，换取8.82亿美元。
从2002年—2007年，华为快速发展的背后，多项财务指标迅速向下。华为营业利润率从2003年的19%下降到了2007年的7%，净利润率则从14%下降到了5%；另一方面，华为的资产负债率却在攀升：2005年之前，华为负债率控制在50%以下，而2007年已达67%.
无独有偶，而今年上半年，中兴实现营业收入197.29亿元人民币，净利润5.57亿元人民币，净利润率只有2.8%。
国内两大电信生产商“双双过冬”的事实实际表明，价格战就是由这两家企业挑起的。而就在电信CDMA网络的300亿元的设备招标中，华为7亿元的报价，也让业界一片哗然。
首次报价报出最高的是上海贝尔阿尔卡特，约为140亿元；中兴通讯报价居中游，约为80亿元；最低的是华为，约为7亿元。从7亿元到140亿元，19倍多的差距，价格大战凶猛。
而为了规避价格战带来的影响。
譬如应对2008年的“冬天”，最近，有消息称华为公司将出售终端事业部多数股权。分析人士称，手机业务对于华为来说属于鸡肋，出售也是强化核心设备主业的不错选择。
任正非也在思考价格战带来的威胁，在一次2005年的讲话中，他表示，“华为要快速增长就意味着要从友商手里夺取份额，这就直接威胁到友商的生存和发展，可能在国际市场到处树敌，甚至遭到群起而攻之的处境。但华为现在还很弱小，还不足以和国际友商直接抗衡，所以我们要韬光养晦。”
从现在来看，韬光养晦的方式就是与“友商”进行合作。多年来，华为与摩托罗拉进行OEM方式的合作；与3COM成立合资企业成功地进入美国数据通信市场；现在华为与NEC、松下、西门子等成功地建立了合作伙伴关系，为下一步建立区域性产业联盟奠定了良好的基础。
二、做有高度的事业。
“做事业，做有高度的事业”是任正非常挂在嘴边的一句话，华为本身成为最好的例证。现在华为年收入近1500亿元，其中有75%以上来自海外；华为在全球市场的占有率已从去年的11.5%上升至14.2%，趋近龙头老大爱立信的20.8%。更为重要的是，这一年，华为由于业务及财务上的稳健成长，已经与诺西、阿朗等传统对手拉开了距离。
华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及35个全球前50强的运营商；在海外市场设立了20个地区部，100多个分支机构；在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印度班加罗尔、俄罗斯莫斯科，以及中国的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武汉等地设立了研发机构，通过跨文化团队合作，实施全球异步研发战略。
华为产品和解决方案涵盖移动(HSDPA，WCDMA，EDGE，GPRS，GSM，CDMA2000 1xEV—DO/CDMA2000 1X， TD—SCDMA和WiMAX)、核心网(IMS，Mobile Softswitch，NGN)、网络(FTTx， xDSL， 光网络， 路由器和LAN Switch)、电信增值业务(IN， mobile data service，BOSS)和终端(UMTS/CDMA)等领域。
华为2008年提交了1737项PCT国际专利申请，超过了第二大国际专利申请大户松下（日本）的1729项，和皇家飞利浦电子有限公司(荷兰)的1551项”。这已经是华为连续6年蝉联中国企业专利申请数量第一，其所申请的专利绝大部分为发明专利，连续3年中国发明专利申请数量第一。截至2008年12月底，华为累计申请专利35773件。而华为获得的国内外大奖更是无以数计。
华为在国际标准化组织中的话语权也在上升：华为加入了83个国际标准组织，如ITU、3GPP、3GPP2、OMA、ETSI和I.T(1.42，0.02，1.43%)F等。在过去的几年里，在光纤传输、接入网络、下一代网络、IP QoS和安全领域，华为已经提交了800多篇提案。在过去的4年里，华为也已经成为3GPP和3GPP2的积极参与者，并在核心网络、业务应用和无线接入领域提出了1500多项提案。
华为担任ITU—T SG11组副主席、3GPP SA5主席、RAN2/CT3副主席、3GPP2 TSG—C WG2/WG3副主席、TSG—A WG2副主席、ITU—R WP8F技术组主席、OMA GS/DM/MCC/POC 副主席、IEEE CaG Board成员等职位。
在参与该些国际标准组织的标准制定中，仅2008年，华为共提交了4100多项提案，并就光纤传输、接入网络、下一代网络等领域，提交了1300多篇提案；在核心网络、业务应用和无线接入领域提出了2800多项提案。
而华为做到这些，竟然完全没有用到大规模的并购，且它的这一充满传奇色彩的成功，发生在一个机会主义盛行的大环境中。这些经历，无疑开始激励一批有雄心的企业投资研发并借此角逐于强敌环伺的全球市场的信心，并提供了一个楷模，而未来这种楷模作用还将不断增强。
所有这一切，离开了任正非几乎是不可能的，他是一个少有的同时具备卓越战略眼光、偏执狂般执行力与商业雄心的企业家——但他至今仍在刻意保持与媒体和大众的距离，使自己始终像一个谜。
近年来，华为的新闻不断。收购“宿敌”港湾，任正非结束了与李一男之间长达数年的“父子之战”；创造了一个非常成功的合资公司华为3COM，又以8.82亿美元的高价将手中的49%股份套现；华为在欧美主流电信市场也屡有斩获。
仅仅依靠这些，65岁的任正非就足以成为中国最有“成就”感的企业家之一。但华为最终能否成长为一家基业长青的公司，并在欧美等发达国家的主流市场获得更大的成功，还有很长的路要走。比如，由于全球电信设备市场的重组和竞争的加剧，成本的优势可能会越来越小，而利润也会越来越薄，华为需要在最困难的日子到来之前实现转型。
据说，任正非现在正实施一个计划，就是将华为从一个低成本的竞争者转型为一个产品、技术和服务上的竞争者。他重新梳理了公司的核心价值观，将“丰富人们的沟通和生活”确立为企业的宗旨，制定了相应的使命，即“聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值”，还将公司的标志变得更加柔和、开放、合作，并努力改变过去单纯依靠打价格战来竞争的策略，向全球介绍一个不打价格战、对行业整体发展负责任的新华为形象。如果这一步成功了，他将不仅成为中国企业国际化的“教父”，而且可能成为中国内地第一位真正凭借白手起家而跻身全球顶级企业家的典范，从而大大改善中国制造在全球的形象。