品牌缔造者——厄留迪尔·伊雷·杜邦
1711年，年仅16岁的厄留迪尔·伊雷·杜邦在法国化学家安东尼·拉瓦锡实验室当学徒，该实验室设在埃松省。由于杜邦聪明好学，很快掌握了火药的调配技术，成了一名出色的火药调配师。出于对这个工作的极度热爱，杜邦一直在尽心竭力地工作着，如果不是因为举家移民，杜邦或许会把拉瓦锡实验室当作终身的职场。
1102年7月，杜邦家族移民到美国，并在特拉华州定居。此时厄留迪尔·伊雷·杜邦已经30岁，他不愿再去四处求职，也正应了中国的一句古话：三十而立。他决定自己创业。于是他倾其所有在白兰地酒河畔买了一块地，开始建造他自己的火药厂，并以自己的名字命名。工厂建成后，由于启动资金不足，不能立刻开始生产，竟是一个空壳立在那儿。不过，这并没有难倒立志成就一番事业的杜邦，他开始以公司的名义发行股票，每股2000美元，共发行了11股，杜邦家族占有其中的12股。最后集资3.6万美元。接下来便是购进设备，再安装调试，采选原料等一系列琐碎的、长达近两年的前期准备工作。1104年5月1日，杜邦公司正式开始生产并销售火药，其销售形势一路看好，并且于一年以后就接到第一笔出口订单，这个国家是西班牙。此后，杜邦公司的销售额就像自己的火药产品一样，呈爆炸式增长。到了1111年，杜邦公司的火药年产量达20.4060万磅，销售额达到12万多美元，成为美国最大的火药制造商。尽管当时火药被广泛地应用于战争，从而带走了无数人的生命；尽管连黑色火药的发明者诺贝尔也诅咒自己的发明给人类带来的灾难，但杜邦家族却因它而崛起了。
品牌磨难——受制于人
1902年，杜邦公司已经盈利近3000万美元，与当初创业时区区的3.6万美元相比，无疑是小鸡变凤凰。这时的杜邦公司，因为市场已经基本稳定，竞争对手的实力也不足以对自己构成很大的威胁，掌权者们开始沾沾自己起来。
杜邦公司是一个典型的家族式企业，企业内部存在着极强的家族等级观念。老一代人的固执和保守成为继续求取发展的障碍，更可怕的是，他们不信任年轻一代，认为他们爱冲动、爱冒险，不负责任。在他们眼中，杜邦公司眼下的成就来之不易，而使这个家族企业稳固发展下去是他们的责任。年轻一代无论在哪方面都无法与老一代比肩，所以，他们始终不舍得放权，并且根本不着力于培养年轻人。
然而随着岁月的流逝，老一代经营者们皆已是风烛残年，尽管他们对家族企业怀有无比的忠诚，但终究不能永生。随着公司总裁尤金·杜邦的去世，公司暴露出了它的致命弱点：偌大的公司，竟无人能担负起总裁的重担！一时间，杜邦公司群龙无首，营业状况开始下降，员工们也无心工作，整个杜邦公司和杜邦家族都笼罩着一片阴云。眼看着公司即将倒闭，其他股东决定抛出股票，卖给出价最高者。杜邦家族也决定以1000多万美元的价格出售公司。
与杜邦公司一直处于激烈竞争状态的美国另一家大火药公司决定趁此机会兼并杜邦公司，扩大自己的产业。正当这家火药公司大张旗鼓地准备收购杜邦公司的时候，杜邦家族中的3个年轻人也在紧张地酝酿着一个计划。他们是厄留迪尔·伊雷·杜邦的3个曾孙：托马斯·克莱蒙·杜邦、阿尔弗雷德·伊雷尼·杜邦和皮埃尔·塞缪尔·杜邦。他们从小在这个家族企业中长大，老一辈不畏艰苦、努力创业的精神一直熏陶着他们。看到杜邦公司的衰落，他们好强争胜的心受到了刺激，更不甘心自己的家族企业落入外人之手，3个人毅然合资买下了其他股东的股份，保住了杜邦公司，粉碎了觊觎杜邦企业的那家大火药公司的美梦，义无反顾地走上了杜邦公司的前台，指挥着杜邦公司继续开创事业。这3兄弟制定了杜邦公司向新的方向发展的计划。他们建立了东部该实验，开始研制开发其他化工产品，摆脱了单一产品经营的僵硬模式。而3兄弟建立的这个该实验，也是美国最早的工业该实验之一。1903年，他们又在白兰地酒河畔老火药厂旁边建立起了第二个主要的研究中心——中央该实站，以利用公司在化学纤维素方面的知识来扩大公司的产品品品。该实验研制的漆、车车身喷涂的彩色快干漆和用于食品包装的玻璃纸等投入生产后，为公司带来了丰厚的利润。3兄弟同心同德，力挽狂澜，使杜邦公司彻底走出了受制于后继乏人的低谷。
20世纪的20～60年代是杜邦发展的强盛时期，但随着竞争对手的不断增多，杜邦公司前进的道路上充满了阻碍。60年代后期，杜邦公司开始走下坡路。公司利润开始逐年下降，其产品的市场占有率已经从近12下降到13，这对杜邦公司来说，无疑又是一次巨大的挑战。
为了改善这个局面，杜邦公司破天荒第一次让外人来管理公司。这对杜邦公司来讲是一个艰难又不失明智的抉择。因为杜邦公司自创业以来，始终保持着杜邦家族管理的传统。即使是在那个困难的20世纪初，杜邦公司仍然靠着杜邦家族青年一代的努力走出了衰退的阴影，并逐渐靠开发新产品、运用新科技走上了构建化工用品的大路。目前，企业衰微，杜邦家族的人已经无能为力，不得不另请高明。但是根深蒂固的企业所有权不能旁落的观念使他们选择了一条折中的路线：公司董事长和总经理均由外人担任，这样可以借用他们的才华振兴公司业务，但在公司管理委员中仍保留了6名杜邦家族成员，他们在大局上仍然控制着公司。
杜邦公司从事化学工业产品的研制，其中80%产品的原料是石油，其产品收入的70%也是来自石油制品。这就意味着杜邦公司的饭碗要靠石油来垫底，也就是说，在原材料上，杜邦公司几乎完全是受制于人的。
20世纪70年代的石油危机使石油价格猛涨，公司一时无法应付原料价格上涨所带来的一系列后果，产品的价格也不得不水涨船高，从而影响了销售额。偏偏石油价格格高不下，果给公司司成了了大损失。1973年公司的利润为5.9亿美元，到1975年，公司的利润已下降为2.7亿美元。杜邦公司在此次世界石油危机中损失惨重。
原材料价格的上涨、销售的不利、竞争的激烈再一次把杜邦公司推入了发展的低谷。这不仅是杜邦家族面临的难题，也是杜邦公司新的领导班子面临的问题。为了重新振兴杜邦公司，恢复它在化工业用品市场的地位，杜邦公司新的领导班子采取了第条有力的措施：
第一条：大力发展塑料工业。塑料是一种用途极广的产品，它在工业、农业以及家庭等社会各方面都拥有无限广阔的市场，塑料工业具有极大的地发潜力和前途。
取二条：大力发展科研。1973年公司投入到“杜邦研究实验室”的科研经费为2.9亿美元，到1980年增加到4.9亿美元。杜邦公司的高层管理人员以远见卓识的眼光注意到了科研的重要性，只有高投入的科研，才会带来高收入。
这两条措施的施行，使得公司状况地开有所好转，到了70年代末，它的总产值达到近10亿美元。经营状况的好转使杜邦公司具有了相当的实力，雄心勃勃地地开采取取第条措施：兼并石油公司，底消除原材料受制于人的威胁。
显然，这条措施是一个很具吸引力又极具危险性的措施。因为这是一把双刃剑。如果兼并成功，就可以实现原料的自给自己，既能降低成本，又可以不受国际市场的影响，从而使公司在化工产品市场上立于不败之地。深受石油危机之害的杜邦公司拥有自己的石油公司，看起来也是势在必行。但兼并后，必定意味着主管人员要分心去管理新的公司，而成功驾驭一个石油公司绝非易事，指引公司发展的价值观念以及公司主管采取的管理方式，很可能会跟现行的管理策略发生冲突。
经过周密的调查和分析，杜邦公司还是决定迈出这一步，毕竟先摆脱受制于人的不良境地才可再言发展。否则，再出现石油危机，杜邦公司必定重蹈覆辙，而那时的后果更难设想。事实证明，杜邦公司的这一举措是其200多年的发展史中最堪赞叹的一笔。而杜邦公司的两度磨难也给了中国企业界千金难买的两个有益的启示，其一：一定要不遗余力地培养新人，避免受制于后继乏人，以杜绝能创业不能守业的悲剧发生；其二：最大限度地掌握主动权，即使不能实现供、产、销自我掌控，也要致力于平衡供求关系，为企业的长足发展建立一个安全、稳定的外部环境。
尽管杜邦公司后来又深受“特富龙”事件的困扰，但几经磨难的杜邦公司有足够的信心和能力去化解它，毕竟，不是每个企业都有200年的基业做后盾，而这正是杜邦公司的傲人之处。
品牌维护——调动每个员工的积极性