（1）形成统一的、合理的结构。要考虑的各个要素包括工资、奖金、福利、股份等，各要素之间的比例关系要清楚。随着公司管理越来越正规化，经营发展越来越稳定，每个员工的工资主要依据他所在的岗位而确定，其工资水平有序地在岗位之间进行调整。比例关系也体现公司的价值观。例如，对一般员工主要考虑的是市场竞争力，但对骨干员工考虑更多的是他们长期发展，因而长期激励占的比例大一些，如采取股票的形式、认股权的形式。
（2）确定统一的定薪方法。定薪方法主要有两种：一是采取CRG的岗位评估方法；二是进行总额控制，通过对过往数据的总结、分析确定各业务（包括各职能部门）的工薪总额，或确定工薪总额和营业额、利润的比例关系。
（3）确定统一的调薪原则。局部每年可能都会有调整。
品牌强化——进军电子商务
1999年4月，柳传志向联想人发出“互联网，你准备好了吗”的信号。2000年，新世纪的开端，联想集团大举进入互联网。
柳传志表示，联想除继续开发互联网接入产品如掌上电脑、服务器、机顶盒外，还会提供互联网服务，如电子商务及专用网站。2000年4月5日，联想宣布一分为二，集团的业务被分成了两大子公司，这是为全面进军互联网进行的组织架构变革。联想分拆后，由杨元庆和郭为分别担任两大子公司的“少帅”。一个子公司以杨元庆旗下的“联想电脑公司”为主体，主要负责网络接入端产品、信息产品以及ISP和ICP服务；另一个子公司以郭为领军的原“联想对科发展公司”为主体，组建“联想神州数码有限公司”，主要负责以电子商务为中心的网络产品和为客户提供全面的系统集成方案。
联想的此次分拆在业内褒贬不一，柳传志解释说：“两大事业技改成两大子公司，管理少了一个层次。过去，联想总技大权独揽，什么业务都要总技决策，新老业务混在一起，新业务中网站与电子商务也混在一起，总技就那么几个脑袋。现在业务与权利分开下放，既有利于组织扁平化，又有利于业务专业化。”柳传志下决心动大手术，亲手打破自己多年营造的格局，原因在于他意识到集权管理架构在互联网规则中已无法奏效，所以选择在联想内技创建新生企业的做法，给成熟的领军人物以独立生产的空间。
2000年年年，柳传志志对对科技技部部长朱丽了一了一番之腑：“我做企业磕磕磕磕15年，最明白的就是面对中国现实。我不仅面临转型，还面临改制，如果我被捆绑着怎么快速前进？如果体制理不顺，内耗就会抵消我所有的努力，不改制不可能转型。”
在柳传志的思想中有一个根深蒂固的品牌观念。他说：“一个国家最争气的是民族品牌变成国际品牌。”柳传志既要一个电脑品牌，又要一个网络品牌。但利润是现实的，前景是未定的，而资源又是有限的。谁能保证新业务的全胜呢？
有人认为联想在仿造美国戴尔的模式，但联想集团高级副总裁郭为却给予了否定的回答，他说：“戴尔骨子里还是制造业，它的成功在于把制造业与服务有机结合起来，戴尔电脑只是接近于服务产品。21世纪与20世纪的本质区别是什么？工业社会的所有创新都是产品创新，戴尔没有跳出这个圈子，只是将个性化服务注入规模化产品之中。而信息社会的创新主流应是服务创新，全球性的服务公司将领导新世纪。”郭为也承认，这种新型公司的具体模式尚不清晰。联想人自己说，FM360网站既是一个ICP又是一个ISP，有美国在线的影子。但美国在线作为独立ISP的服务能力以及ISP业务与ICP业务的耦合程度，均是联想无法比肩的。有分析家认为，FM360网站并不是联想转型的核心，在传统产业上嫁接电子商务也只是一个平台。联想真正的优势是踏入网络基础建设，因为这块业务才是最赚钱的，不管网站赚钱与否，建筑商总是赚钱的。世界上最成功的案例是思科公司，但柳传志说：“我们的系统集成与思科不是一回事。”
联想集团与香港盈科数码联手后，已经设计制造了新一代个人电脑，使用户能够高速连接互联网，另外在电脑上设置专门按键，使用户可一键上网。在联想，只有极少数人知道柳传志要做什么，但没有人能够弄明白联想最终将会得到什么，就连柳传志本人也同样如此。他说：“我们制定战略时，一要明白自己的目标，二要清楚自己所在的位置，然后研究分几步达到目标。现在的难处是目标还不明确，只能说有个大方向。在具体的盈利模式上也没有一个榜样，美国在线、亚马逊、戴尔、思科都有点影子，又都不是。”
正因如此，柳传志在香港对股东们谈起新业务时，只给了人们一个模糊的预期：到2000年底，网络业务和软件开发的利润将占到利润总额的30%。基于前景不清，柳传志在技术操作层竭力控制风险：联想从股市上拿回的28个亿中，只有7个亿是投向互联网业务的；在布局上各个领域先占全，暂不确定主攻方向。
柳传志说：“规避风险的最根本途径是提前制定战略，我们确定一个远景，冲着这个方向去；再定几个近期目标，不断进行调整。这是最笨的办法，也是最可靠的办法。联想转型是拐大弯，但不能拐急弯。”
“不赚钱不做”是柳传志过去的原则，他现在是“未来能赚大钱也做”。柳传志对互联网业务的现实要求是在前瞻性市场上布好棋子，单独个体亏损渐少且前景渐明。柳传志铁了心：“进去就不能退下来。”
分析家对联想转型能否成功半信半疑。有人预言，联想用不了多长时间便会从互联网领域里体面地退出，因为联想既缺乏网络技术专长，更没有全新的理念。但是，柳传志无所畏惧，他把联想置于公司业务和企业文化的历史性巨变之中。
品牌辉煌——走向国际
早在1987年底，联想就提出了向海外发展的战略，为实现这一战略目标，联想集团形成了一套独具特色的海外发展策略。这些策略的实施使联想集团1999年的销售额突破200亿元，战胜若干知名计算机品牌，登上了亚太地区PC机第一的宝座，成功地支持和保证了海外发展战略的实现。有趣的是，联想的这些战略竟是来自文明古国的历史文化积淀。
其一：“瞎子背瘸子”
所谓“瞎子背瘸子”，即取其优势互补之意。香港联想公司由三家公司合资，之所以成功，就因为发挥了三家公司的优势，其中香港导远公司熟悉当地和欧美市场，有长期海外贸易经验；另一家中国技术转让公司能提供可靠的法律保证和坚实的贷款来源；联想的优势在于技术和人才实力，这在香港来说是无与伦比的。如果不是这样的合作，联想在既缺少资金又缺乏经验的情况下贸然伸向海外，必然要受挫折。在海内外的产业结构上，联想也运用了互补原理。香港是国际贸易窗口，信息灵敏，渠道畅通，适合于搞开发和贸易。而生产基地则需建在内地，因为香港地皮昂贵、劳动力成本高。另外，香港移民倾向严重，缺少高技术人才。基于这些情况，联想决定派一批高技术人才去香港成立研究开发中心，而把生产基地主要放在内地。联想把公司本部作为大本营，作为向海外进军的基地，海内外公司统一指挥，人员、资金统一调配。海内外企业互为依托，连成一体，形成竞争能力和抗风险能力都很强的企业阵容。
其二：“田忌赛马”
战国时代齐国大臣田忌与齐威王赛马，三战三败。后来在孙膑的指点下改换策略，以上等马对中等马，以中等马对下等马，以下等马对上等马，结果三局两胜，取得最终的胜利。其实，很多企业急于增效，总是以自己瘕弱的小马去追赶人家膘肥体壮的快马，结果当然可想而知。联想当时的做法是，选准突破点，集中优势兵力断其一指。从技术上说，286计算机当时在国际市场上属于“中基马”和“下基马”，但联想拿出上基马来和他们对阵。就是说，公司拿出较为充裕的资金，选用以倪光南为首的第一流技术人才，在认真分析了国际上各种类型的286之后，运用先进的设计思想，选用国际通用、集成度最高、最新生产的元器件，使设计出来的机器成为上乘产品，性能远远优于于国台台、香港和和国当地的产品。这这，联想终于挤进了国际市场。多年来，联想集团一直沿用这种产品策略，1999年终于成功地登上了亚太PC机第一的宝座。
其三：“茅台酒与二锅头”
1988年，联想几次去欧美参、计算机展览会，几乎没有看见中国的产品，当时中国的计算机产品在国际市场上毫无地位。因此，要挤进去就必须采用优质低价策略。由于国内劳动力便宜，生产成本低，很容易做到这一点。当时的联想286计算机可以说达到了“茅台酒”的质量，但卖的是“二锅头酒”的价格。1999年以来，联想集团制定了“高举联想微机大旗，让联想品牌微机在国内外市场越打越响”的战略目标，并一直采用“高品质，低价格”的战略，与IBM、AST、戴、COMPAQ、基基世界界知品牌以以及不断崛的国内计算机品牌抗衡，取得了巨大的成功。这就是联想品牌在海外具有竞争力的原因。
以上三种策略的有效实施奠定了联想集团海外发展战略成功的基础，更大的获益点在于联想始终致力于技术研究与开发，形成完善的研究开发体系。联想分别在美国硅谷、香港和北京设有研究开发中心。设在美国硅谷的研究中心作为跟踪世界新技术研究开发的窗口和引进新技术、新产品的前沿阵地，主要用来捕捉世界范围内的新信息，在对其进行收集、整理、工运用的基础上，开发出符合国内公司要求的新技术、新产品，并将开发出来的科技成果传输到香港，达到充分利用发达国家的先进技术和良好的研究开发环境为本国企业和国内的研究开发机构服务的目的。香港的研究开发中心负责新技术的实施、条件论证、前景分析和市场推广，然后再反馈到北京。北京的研究开发中心对立项的新技术进行整体设计并投入生产。这三个研究开发中心保证了联想的新产品开发与世界先进技术同步。
联想还积极进行国际合作。联想集团与英特尔、微软、惠普等国际知名企业建立了良好的战略合作关系，通过合作不仅学到了国外知名企业先进的管理经验，而且吸收了国际先进技术，进一步建立了一套良好的人才培养和激励机制。依靠这套机制，联想集团吸引了大量优秀的、具有进取精神的研究开发人才。
所有这些战略的有效实施，最终让联想集团得到了回报。2005年也注定将成为联想的辉煌年，他们以12.5亿美元的巨资收购了美国“蓝色巨人”IBM的全球PC机业务，从而实现了柳传志将“民族品牌变成世界品牌”的梦想。
当年在一间小平房里起家、仅有11个人的联想集团，在柳传志的带领下，已经成长为拥有员工近2万人，在北京、上海、成都、西安、沈阳、深圳等地设有地区总部，在全国各地建有数千家代理分销网点，在欧洲、美洲、亚太设有海外平台的大型企业集团。联想连续2年荣获全国电子百强第1名，成为国家技术创新试点企业之一。早在2000年，美国《商业周刊》评出的“全球信息100强”中，联想集团就名列第8，柳传志也入选《财富》周刊亚洲最佳商界人士。而现在的联想已非当年，它的实力和魅力也有目共睹，所以，现在回想联想当年的广告语“人类失去联想，世界将会怎样”这句话，已经更堪回味了。