第五章第二节微软公司对团队精神的理解
富有活力和战斗力的团队精神，这是任何集体都梦寐以求的。企业拥有了团队精神就是拥有了核心竞争力，就具备了在现代市场竞争中无往而不胜的战略优势，就可以弥补诸如资金、技术等方面的不足。一个集体如果拥有了团队精神，这个团体必然是一个富于战斗力和凝聚力的集体。
微软公司对团队精神的理解是：
(1)一群人同心协力，集合大家的脑力，共同创造一项智能财产，其产生的群体智慧将远远高于个人智慧。
(2)个人的创造力是一种神奇的东西，源自于潜在的人类心智潜能，它被情感丰富，而被技术束缚。
(3)一群人全心全意地贡献自己的创造力，将结合成巨大的力量。结合的创造力由于这一群人的互动关系彼此激荡，而更加复杂。
(4)这种复杂的情况之下，领导者变成像是人际互动的交响乐指挥，辅助并疏导各种微妙的人际沟通。
(5)在团体中的沟通和互动是正确而健康时，能够使这一群人的力量完全结合，会产生相加相乘的效果，抵消互斥。沟通顺畅能使思想在团队中充分交流传达，并形成最佳效果。
(6)倘若忽视了团队精神，则只会有平庸的成果。
亚洲研究院的科研人员主要来自中美两国，由于学术背景和生活经历不同，两国人才也各有其特点。亚洲研究院前总裁张亚勤说：“中国人往往克服困难的毅力比较强，理论基础尤其数学基础非常扎实，编程能力不同凡响，而且守纪律、讲服从，只是在主动性、独立性方面稍弱，有时候明明有想法却又不敢直说。而美国人富于创新精神，对自己感兴趣的问题有热情、有主动性，独立从事研究的能力较强，题目想得远、做得深，沟通方面也总是能够直率地表达自己的意见，甚至为坚持己见而不惜争论和批评，只是在需要协同作战时配合性相对差一些。”
两种文化发生冲突时，团队的合作精神比任何时候都显得重要。现在研究院内中美两国人才已完全实现了“合作无间”。之所以能协同工作是因为研究院在工作中有明确的研究目标和严格的评价标准：为达到预定目标，不排斥任何工作方式。
微软的一位员工说，他刚进微软时有问题也不敢问，自己一个人冥思苦想。上司知道后狠狠地批评了他，并告诉他，有问题可以给公司内相关的人发邮件求教，即便不相识的人也会帮助他的。不久，他又有解决不了的问题时，小心翼翼地给相关的同事们同时发了求援邮，果然，很快就有人不断地给他回复解决方案，还有详尽的解释。最后，一共有50多封邮件参与讨论他的问题。
微软亚洲研究院刚成立时，招了几名年轻的博士做语音识别——从头开始做中文语音识别，还要超过别的公司已有的产品，难度很大。有人提议，能不能找总部英文语音识别组问问。总部一听，马上热情帮助，等对方解答完已经是美国的半夜了。3个月后，几名年轻博士的工作就有了突破性进展。其实，不同部门的同事也有竞争关系，但他们认为，成败皆团队共有。
比尔·盖茨对亚洲研究院管理层的考核标准是亚洲研究院这个团队的整体发展，因此，亚洲研究院的总裁——从张亚勤到李开复，都在研究院中培养、鼓励员工的团队精神，他们必须把研究院建成一个吸引聪明人的磁场。
微软对员工的考评中有一条标准叫“是否有团队精神”。其实团队是否能够真正发挥作用，还有很关键的一点是老板本人是否在队列之内。微软(中国)公司的前总裁高群耀的体会是，“如果老板本人总是在积极地参与，企业的凝聚力就会非常强。比如在说话时要讲‘我们团队’，而非‘你们团队’”。
微软在青岛举行过一次运动会，别看是一个普普通通的运动会，但是很多细节是管理层精心策划的。比如，按T恤颜色组队，员工必须在这种没有准备的情况下适应新的队伍并找到自己的角色，发挥自己的长处。在现实的企业运作中，这种虚拟组织所发挥的作用越来越大，员工必须要适应这种不断产生的变化。
高群耀认为，“微软不是个人英雄主义的战场，它处处强调团队精神。就像一只木桶，只有所有的木板都很长，整体水平才会高。而连接每一块木板的节点，则是公司的管理体制和方式”。
“我们面临一个巨大的挑战，就是我们的团队是否具有良好的可扩展性，能否容纳我们明天数倍于今天的业务，所以我们要提高团队的整体力量。我并不排斥团队中有几个非常优秀的人物，那是一种非常好的情况，但是团队里面不能有太差的成员，这是更重要的部分。”高群耀说。