第八章准则八打开员工晋升的通道
尽管在微软工作很辛苦，但微软却吸引了全世界最优秀的软件人员到公司工作，并把这些精英都留在了微软。微软公司在全球总共有2.8万员工，除了在雷德蒙外，在加利福尼亚州、英国的格陵兰、印度和中国都有很大的软件开发机构。根据1997年的统计，在这些人员中，29岁以下的人占23.5%，30岁～39岁的占53.9%，40岁以上的占22.6%，平均年龄为34岁。在微软雷德蒙园区的1.4万员工中，有世界各地来的人才，其中华人占5%以上。
微软总部聚集了如此庞大的软件开发队伍，这是科技发展史上的一个里程碑。这支队伍是令人望而生畏的一支软件大军。正是他们的智力活动转化为一系列的微软产品，充斥世界的每个角落。
微软的产品以不同的语言版本堂而皇之的占领别国的市场。正像当年成吉思汗靠剽悍的蒙古骑兵横扫欧亚大陆一样，微软靠这支聪明的软件大军横扫全世界的PC机软件市场。
比尔·盖茨是如何刺激与约束这些软件开发人员的呢?
第一节把技术过硬的人员推到管理者的岗位
大多数不断发展的公司都会遇到这样一个问题：怎样才能把人才留在技术岗位上，以便充分利用他积累的专业知识和公司已付出的投资。
盖茨与公司其他的早期领导一直都很注意提升技术过硬的员工担任经理职务。这一政策的结果也使微软获得了比其他众多软件公司别具一格的优越性——微软的管理者既是本行业中技术的佼佼者，时刻把握本产业技术脉搏，同时又能把技术和如何用技术为公司获取最大利润相结合，形成了一支既懂技术又善经营的管理阶层。例如集团副总裁内森·梅尔沃德(36岁)，他既有副总裁的头衔，又是第15级开发员。他是普林斯顿大学的物理学博士，师从诺贝尔物理奖获得者斯蒂芬·霍金。他负责公司网络、多媒体技术、无线电通讯以及联机服务等。但是这一方法对于那些只想呆在本专业部门里，并且只想升到本专业最高位置而又不必担负管理任的开发员、测试员和程序员来说是没有多大吸引力的，这样，职业管理的问题就产生了。微软解决这一问题的主要办法就是在技术部门建立正规的技术升迁途径。
在微软的技术晋级制度中，确定开发员的级别(指SDE，即软件开发工程师的级别)是最为重要的，这不仅是因为在微软以致整个行业中留住优秀的开发员是决定一个公司生存的关键，还因为确定开发员的级别能为其他专业提供晋级准则和相应的报酬标准。在开发部门，开发经理每年对全体人员进行一次考查并确定其级别。开发主管也要进行考查以确保全公司升的标准统一。一个从大学里招来的新雇员一般是10级，新开发员通常需要6～18个月才能升级，有硕士学位的员工要升得快一些，有的一进公司就是11级。一般的升迁标准和要求是：你显示出你是一位有实力的开发员，编写代码准确无误，而且在某个项目上，你基本可以应付一切事情时，你会升到12级，12级人员通常对项目有重大影响；当你开始从事的工作有跨商业部门的性质时，你就可以升到13级；当你的影响跨越部门时，你可以升到14级；当你的响是整个公司范围的时候，你可以升到15级。在开发部门中，大约有50%～60%的开发员是10级和11级人员，20%属于12级，15%属于13级，而剩下的5%～8%属于14级和15级。由于级别是与报酬和待遇直接挂钩的，这样，微软就能确保及时合理地奖励优秀员工并能成功地留住优秀人才。
从10级升到11级很容易——微软公司开发主管戴夫·穆尔的说法就是“不需要用脑子”。“11级的人是那些可以自行工作、自己编写产品代码而不需要太多监督的人。开发员在11级上平均要呆上两年半的时间。一般情况下，从11级升到12级，我问几个问题；从12级升到13级，问许多问题；从13级升到14级，要求经理向我和麦克·梅普尔斯汇报此人对所在部门的贡献；升至14级和15级必须得到比尔的同意。”穆尔说。
通常那些“智囊团”成员一般都是14级或15级的软件设计工程师。公司里15级的人员很少。除了内森·梅尔沃德——他还有副总裁的头衔、查尔斯·西蒙尼外，总共只有五六个人是15级。
但是，即使是技术级别或管理职务上升得很快，有才华的人还是易对特定的工作感到厌倦。为了能有效地激发起员工的工作积极性并挖掘这些天才们的潜在创造力，微软允许合格人员到其他专业部门里寻求新的挑战，并且规定只有在某一特定领域积累了几年经验之后才能换工作。例如，在项目的两个版本之间给相当数量的人员一次换工作的机会。在公司范围内，还有一定比例的人员在项目之间流动。同时微软并不鼓励所有的人不停地流动，因为微软的大型产品，像Office、Word、Excel、Windows和NT，需要花几年时间来积累经验，频繁地变换工作是不足取的。通过合理的人员流动，使优秀的员工不至于在同一个工作中疲力竭，同时，也使产品组和专业部门从不同背景和视角的人员的加入中获得新的发展。
在微软，最好的、最受青睐的管理者大都是内行。
大部分公司都面临着这样一个传统问题，就是它们都有自己的拳头产品，但却难以再进一步发展。微软的特别之处就在于它从来都不惧怕改变自己的拳头产品，其中最主要的原因就他们的高级经理都是技术型人才，都懂得技术，而技术的力量是无穷的，一天之内就可使整产业发生巨变。也许你在商业上很精明，但是无论你有多么能干，如果不懂技术，就无法保证自己在技术革命的浪潮中安然无恙，它会使你在顷刻之间完蛋。
微软之所以选择技术骨干担任管理人员，是鼓励他们继续在技术领域发挥作用。选拔管理人员的标准就是他们的技术水平，这种政策使得一旦你被雇用为开发员后，就会逐级晋升，最好的开发员将最终成为最高级别的管理人员。
微软公司认为技术管理人员应当具备超群的技术才能，否则在公司内将无法得到其他员工的尊敬。管理人员不应当仅仅是优秀的程序设计师，还应当具备领袖的气质和魅力。
要想成为一位出色的经理或者领导，管理人员必须具备两种基本的素质：其一，其各种能力应当超过其同事或将要成为其手下的那批人，其二便是领袖气质。如果管理人员两者兼而有之，那就是天生的领导者。
你会发现，在第一线管理层的经理人员大多不具备领导才能……而在第二线，具备这两种素质的经理人数要多一些，职位越高的经理素质越高。层级越往上，经理们能把管理工作干得很出色，同时他们的技术才能也十分卓越。
有人问微软研究院的负责人雷斯特：要想管理好企业里的基础研究院，必须雇来合适的领头人。那么具备什么样的素质才能担此重任呢?雷斯特认为主要有这么几个要素：首先，必须是一个好的研究员，要自己能够做很好的研究，而不仅是单纯的管理者。第二，要能够很好地启发和激励其他研究员，使他们达到自己不曾达到的研究境界。第三，要了解自己所要管理的研究领域的基本原理、概念和发展趋势，能够评估各研究成果的优劣。也就是说，研究院的院长既要是技术专家，同时必须具备领导者的特质。