中外一切著名的企业家，他们各自可能有其具体不同的经验，但其成功的要旨可以总结为以下八个字：永不满足，不断创新。人们会看到这样的事实：一个连年亏损、面临山重水复疑无路的企业，当换了一位长于经营管理的领导人，不多时竟会别开生面，出现柳暗花明的可喜景象。他们采取的具体做法虽不是相同，但共同的也是最重要的一点，是他们那种不停顿地改变现状，不断创新、进取而潜心追求卓越的思想。
一、领导就是创造
领导就是创造。领导者的任务是率领并引导众多的被领导者朝一定的方向前进。既然是率领和引导，这就需要有目标、有计划、有步骤，而目标、计划、步骤，不是已存在的现实，而是领导者在认识客观事物的基础上，通过大脑思维的加工制作功夫创造出来的。没有领导者的创造性，就没有目标、计划和步骤。没有创造性的领导工作，是无所作为的工作。
列宁、毛泽东、邓小平都具有非凡的创新能力。列宁根据俄国革命和实践，突破了马克思关于无产阶级在主要资本主义国家同时胜利的理论，提出了无产阶级可以在资产阶级最薄弱的环节首先胜利的学说。毛泽东冲破了党内教条主义、“左”倾盲动主义的巨大压力，从中国半封建半殖民地社会的实际国情出发，提出农村包围城市，武装夺取政权的学说。邓小平提出建设具有中国特色的社会主义理论，提出改革、开放的政策和做出“一国两制”的决策。这对马克思主义都是创造性地发展。
经理是企业的主要领导者，经理在应具备的所有的素质中，其核心就是创造素质。下面是一个真实的例子。
某国营工厂经营管理不善，年年亏损，1985年2月派去了一位姓张的市级先进工作者担任该厂厂长。他到任后工作任劳任怨，和职工同甘共苦，经常去车间劳动，真可谓“工人身上流多少汗，他身上也流多少汗；工人手上有多少油垢，他手上也有多少油垢”。在他的带动下，该厂虽有些起色，但两年了还没有根本改变亏损局面，1987年2月，经民意测验，他竟因得票少而落选了。不久换了一位姓贾的新厂长，当年扭转亏损局面，第二年获利120万元，第三年就弥补了以前几年的亏损额。这位贾厂长到任后，大刀阔斧采取了以下五项措施：
第一，与上级主管部门商议，调换了两名厂级副职干部。新上任的两名干部有能力、有经验，办事公道正派，也有干劲。
第二，调整了部分中层组织机构，对各部门、单位重新编制定员，在此基础上优化劳动组合，减去了20％科室人员、10％基层职工。
第三，加强技术研究，开发了两种适销对路的新产品。
第四，扩大产品销售组织，千方百计推销产品。
第五，重新修订经济承包责任制度，对每个部门和职工履行责任的结果，做到奖惩严明。
显而易见，张厂长虽能吃苦，但工作缺乏创造性，没有什么新主意、新道道、新办法、新措施，故而打不开局面。贾厂长则不同，工作富有创造性，管理企业就取得了显著的成绩。
要创新开拓，就不能迈老步子，不能把自己封闭起来，更不能固步不前，而应当破除旧的观念、旧的习惯、旧的做法。实际生活中，有好多问题不能用老办法去解决。新问题就得用新的办法来解决。我们来看看天津“狗不理”深圳分店的领导人是如何扭转店门冷清局面的。天津的“狗不理”包子本来是久负盛名的，北方人几乎家喻户晓。但是他们在深圳的分店刚开张时却受到了冷遇。当地人一见“狗不理”三字，纷纷摇头而去。原来，深圳人很讲吉利，谁乐意到狗不理的店中宴请宾朋呢？于是这家老字号面对新顾客，毫不犹豫地摘掉了“狗不理”的名牌，换上了“喜相逢”三个大字，终于打开了市场，致使顾客盈门。他们这种舍得“割爱”的应变能力和大胆的创新能力，是不寻常的。
举世闻名的日本索尼电器公司，他们的经营哲学就是：不跟随别人。1946年，“索尼”仅以20名工人和500美元的资本在东京一家被飞机炸毁的百货商店的废墟上起家。80年代初，该公司雇员超过4万人，年销售总额接近50亿美元。它下属72个分公司，在7个国家里经营着30家工厂。40年代，人们都热衷于搞热电器，索尼公司认为，若是跟着别人搞热电器，也能赚钱，但会永远赶不上人家，更谈不上超过人家。因此，他们决定另辟新路，搞录音机，很快，该公司就生产出了这种市场上需求广阔而又独一无二的产品。现在，索尼公司的电器产品已是无所不包了。他们的口号是：“不保护昨天，更创造明天。”对创造明天的原则，他们是这样解释的：重将来而不重过去；重机会而不重困难；重选择自己的方向而不跟随别人；求开拓性创造而不求侥幸成功。
国外创造学家对管理者按创新能力的大小划分了以下七个等级：
第一级：具有极强的创造精神和想象力，能经常“想出”独特的有效方法来解决问题，被认为是该单位“难不倒的人”、“最有办法的人”。
第二级：机智敏捷，善于“运用”新的首创方法来解决问题。
第三级：比一般人有较多的新意见，偶尔也提出有想象力的建议。
第四级：能发挥上级和其他领导者的好见解，但他自己的见解却显得“一般化”。
第五级：遇事经常向同事讨教，并“虚心”采纳别人的意见。
第六级：对别人的建设性意见不感兴趣，习惯于按“老规矩”办事。
第七级：满足于上级让干什么就干什么，即使是老一套的领导方法和决策方案已经不适时宜，也要等上级说了话才去修改。
在日本，人们认为那种遇事就去请上司，向上司讨教，对上司唯唯诺诺的管理者，是无能的，最没有出息的。身居经理岗位的朋友们，您在上述七个等级中，属于哪一级？
二、创造型人才的特征
创造性活动的特点是创新，而不是重复；是推陈出新，而不是墨守成规。鲁迅说得好：“什么是路？就是从没路的地方践踏出来的，从只有荆棘的地方开辟出来的。”优秀的创造型人才和具有创新才能的企业管理者，具有以下13条特征。
1．主动、好奇。兴趣总是十分广泛，对任何事物都有一种强烈的好奇心理。他们对大家觉得平常的普通问题，都有着强烈的好奇心和旺盛的求知欲，驱使着自己积极进取。
2．敏锐的洞察力。创造力强的人，对环境有着敏锐的洞察力，能从平凡的事例中看出隐藏的问题，找出实际存在与理想模式之间的差距。敏锐的领导者，能察觉到别人未曾注意到的情况和细节，能不断地发现人们的需要和潜力，推动事业前进。
3．变通性。创造型人才总是思路流畅，属于立体思维、多路思维的人才。他们善于举一反三，闻一知十，触类旁通。他们能想出较多的点子和办法，提出非同凡响的主张，做出不同寻常的成就。
4．疑问性。他们对现成的事从不盲从，而是大胆发问，勇于脱出一般观念的窠臼。他们在社会交往和日常生活中，极少人云亦云、随声附和的情况。
5．独创性。他们不因循守旧，不墨守成规，敢于弃旧图新，别开生面。
6．独立性。他们善于独立行事，不轻附众议，平时喜欢研究思考哲学、社会学和人生价值之类的抽象问题，生活活动范围广，社会活动能力强，对自己的未来有较高的抱负，态度直率、坦然，感情开放，不拘细节。
7．自信心。他们深信自己所做的事情的价值，即使遭到阻挠和诽谤，也不改变信念。他们总是一往直前，直到实现自己的理想和预期的目标。
8．坚持力。一个创造活动的完成，需要百折不挠、持久不懈的毅力和意志。抓住目标后锲而不舍，不得结果决不罢休。特别是在主客观环境复杂、而问题又百思不得其解、寝食不安之时，有没有坚持力，对一位创造型人才就显得更加突出了。
9．想象力。思想中的新观点、新形象，来自合理的联想，有时甚至来自幻想或偶然的机遇。想象力丰富的人，联想多、幻想奇，有利于去揭开创造的序幕。
10．严密性。灵感的火花闪过之后，深思熟虑、精细推敲，是达到完美结果的必由之路。
11．幽默感。幽默的性格，会使创造型人才决不因别人的讥讽和轻视而影响自己的情绪和创造性目标。
12．勇气。要从事探索，必须不惜冒险犯难，必须面对常人无法忍受的困难，拿出勇气，全力以赴。
13．流畅地表达。这一条对创造型领导者尤为重要。流畅地表达，可以使领导者不需要繁琐的语言，就能把复杂的事物、观念表达清楚，说话单刀直入，一开头就有魅力。
有的学者对具有创造才能的人才，总结了以下22个特点：（1）愿意放弃眼前的利益，以换取长远的目标和成功；（2）不怕挫折，在挫折的情况下依然积极地工作；（3）在重重的障碍下，依然不屈不挠；（4）有能力客观地检查、衡量自己的观点；（5）有强烈的进取心；（6）不愿意受传统习惯和环境的束缚，不满足于现状；（7）兴趣、爱好广泛；（8）勇于认错，并能向有经验的人学习；（9）总觉得自己还有未用完的潜力；（10）严于律己，宽以待人；（11）不怕暴露自己无知的方面；（12）喜欢冒险；（13）即使遭到一连串的失败，依然坚信自己能解决问题；（14）诚实、正义，因此而不惜与他人对立；（15）不推诿责任，不连累他人；（16）以自己为竞争对象，永远不满足自己的知识和才能；（17）对权威无惧无恐，不迷信权威；（18）善于用他人的观点来全面观察事物；（19）因内在的动力而不知疲倦地工作，有远大抱负；（20）从创造活动中得到最大的快乐，征服困难，其乐无穷；（21）愿意倾听他人的见解，不过自己很善于判断；（22）工作特别多，时间总不够用。
三、创造活动的基本法则
创造活动法则也可说是创造活动的规律。戚昌滋、侯传绪同志著的《创造性方法学》中总结了十二条创造的基本法则，摘要如下；
（一）综合法则。综合不是将对象各个构成要素进行简单相加，而是使综合后的整体作用常常会导致创造性的新发现。科学的综合是在分析的基础上进行的。日本先进的钢铁工业技术体系，就是先后引进了奥地利的氧气顶吹炼钢技术、法国的高炉吹重油技术、美国和苏联的高炉高温高压技术、德国的熔钢脱氧技术、瑞士的连续铸钢技术和美国的带钢轧钢技术的综合。松下电视机也是综合了各国400多项技术的基础上发展起来的。各种集思广益的会议方法也是综合法则的运用。可以说，综合就是创造。
（二）抽象法则。即把创造对象的最主要功能抽出来，集中研究实现该功能的手段或方法，从中选取最佳方案。在每个创造活动中，必然会遇到许多矛盾，这就要求分清主次，抓住主要矛盾。打火机的发明，首先突破现有火柴的框子，把最主要的功能——发火抽提出来，把磨擦发火变为汽体或液体燃烧，从而突破了火柴原型的桎梏，获得了一大进步。
（三）对应法则。即对应联想，它是为了扩展人脑固有思维，以此来收集更多的创造性设想。许多创造发明，大都产生于人脑的对应联想。在创造时，从人们的动作、功能中可得到启发。机械手就是仿人的手臂弯曲和手的功能；机器人也是仿人的功能和动作；挖土机则是仿人的手掌、手指抓泥。亚里斯多德认为，人的思维受到某种刺激，或是在某种特种环境条件下，通过回忆会产生以下三种现象：（1）相似对应联想。人脑中会自然地产生一种倾向，去想起同这一刺激或环境相似的经验。（2）对比对应联想。想起与这一刺激完全相反的经验。（3）接近对应联想。想起在时间上或空间上与这一刺激有关联的经验。
（四）移值法则。它山之石，可以攻玉。把一个研究对象的概念、原理和方法等运用于其它研究对象并取得成果的认识方法，就是科学研究中的移植法。移植往往离不开类比。运用移植法研究未知对象，首先把陌生的对象和熟悉的对象联系起来，进行比较，寻求它们之问的相似点或共同点，从中受到启发，进而解决疑难。移植可分为纵向移植、横向移植、综合移植、技术移植等四种类型。不论是技术工作，还是管理工作，善于进行移值，可以取得事半功倍的效果。例如，《孙子兵法》、《三国演义》在中外的企业界成了热话题。按理说，兵书、小说与工商业可说是风马牛不桕及，怎能扯到一起。原来，“商场即战场”的当今世界，企业间的激烈竞争与军事斗争无异，企业家可以借兵书之“石”，来攻企业经营管理之“玉”。
（五）离散法则。市场上的商品之间有一种互补性，即两种或两种以上的商品互为补充，共同满足一种需要。如眼镜架与眼镜片是互补性商品，它们之间的比例为1：2较为合适。而离散法则是冲破这种互补性观念，把眼镜架与眼镜片分离开来，发明出一种新型产品——隐形眼镜。把扬声器从收录机分离出来，发明了音箱。不仅综合就是创造，离散也是创造。
（六）换元法则。换元又称替换或代替，如代用材料、代用零件、代用方法等。在研究、创新过程中可提出：有没有其他的东西可以代替呢？还有没有其他成分、材料，其他过程和方法可以代替呢？能源中的植物能、原子能以及未来的核聚变能、氢能，均有可能代替煤炭、石油等化石能。换元着重是寻求解决问题的新方法，关键是进一步发现可以相互代替的事物及其等值变换关系。日本的市川龟久弥教授在研究中发现从蚕变成飞娥，从桑叶变成蚕丝，虽然前后的形态和性质都发生了变化，但这种变化都是发生在蚕本身的这个机体上的，由蚕进行分解和组合的结果。由此他想到任何一项创造发明，无不是从现有的事物变换过来的，通过对现有的事物的“分解”或“抽象”，寻找出现有事物与未来事物之间的相关的等值关系，找出新的共同点，创造出新的事物。
（七）强化法则。也称精炼、聚焦原理。通过强化手段，可提高质量、改进性能、增加寿命。如50年代，为了提高刀具的耐磨性，曾经采用过电火花强化刀具工艺。又如，在矿井、地下工程、船舶等方面采用强化通风，强化空气流通，增加含氧量，改善劳动条件和生活条件。强化麦乳精、优质豆奶、压缩饼干、浓缩药丸、缩微胶卷等，都是强化原理的具体运用。
（八）迂回法则。当在解决问题遇到屡攻不克的难关时，不妨暂且停止在这个问题上的僵持，而先转入下一步行动，或者试着改变一下视点，不在这个问题本身上钻牛角尖，而去注意一下与这个问题有关的各个侧面，当你解决了其他问题后，这个悬而未决一的问题往往也就迎刃而解了。在世界上，日本先开发的人造皮革，问世后使用人造革的地点却在欧美，因日本狩猎不发达，不了解皮革的真正价值。所以只有在欧美获得畅销，日本人才逐渐喜爱起来。这种“迂回”道路，却是取胜的捷径。