8．综合性。所谓创新，是在很大程度上综合利用前人或他人思维成果。综合表现三种能力：其一，思维统摄能力。即把大量信息、资料、数据综合在一起，进行科学的分析、概括、抽象，形成准确反映客观真理的概念系统。其二，“智力杂交”能力。即把许多人的智慧精华，通过巧妙地组合，合理杂交，形成富有创造性的新的智慧结晶。其三，自学能力。一个人掌握的知识越多，就越有利于创新。知识是创造力的源泉、创造力是知识的表现。
9．辩证性。其本质在于揭露和解决事物的基本矛盾，找出事物运动变化的规律，自觉地利用这种规律做好工作。
（三）创造才能
创造才能比普通才能应具有更高的水平、更强的能级和更快的效率。王元瑞同志认为领导者的创造才能分为对客体的组织管理能力和对主体的自我完善能力两类。前者包括分析和判断能力、决策能力、组织指挥能力、沟通和协调能力、应变能力、知人善任能力、口头与文字表达能力、专业技术能力；后者又包括自学能力、自省能力、自控能力、合理支配时间的能力。
周昌忠同志提出创造才能包括以下14个方面：探索问题的敏锐性、统摄思维活动的能力、转移经验的能力、侧向思维能力、形象思维的能力、联想能力、记忆力、思维的灵活性、评价的能力、“联结”和“反联结”的能力、产生思想的能力、运用语言的能力、预见的能力、把独创思想臻于完善的能力。
创造才能与创造意识是不可绝然分开的。王元瑞同志认为，创造意识对创造才能起着重要的启动、指向、引导和激发作用。他提出强弱不等的创造意识和高低不同的创造才能相互“迭加”，会形成七个不同层次的素质：（1）创造意识强与创造才能高相“迭加”。这类领导人眼“高”，手也“高”，志“大”，才也“茂”；眼与手、志与才，处于十分协调的平衡状况，属于优秀的创造型领导人才。（2）创造意识强与创造才能中等相“迭加”。这样的领导者占一定比例，强烈的创造意识，不仅对创造才能起着统御、支配、强化的萌生作用，而且可充分发掘创造才能的潜力。（3）创造意识强与创造才能低相“迭加”。这样的领导者“眼高手低”，“力不从心”，必须努力提高自己的工作能力和专业水平，力求使自己的创造意识与创造才能逐渐趋于“平衡”。（4）创造意识中等与创造才能高相“迭加”。这是一种比较“世故”的普通领导者的素质搭配。这样的领导者能爽快地执行上级的指示，在上级为其设计好的具体框框时，他们可以放开手大干，但如果面对新问题而没有“明文规定”时，就不能去率先开拓、探索。（5）创造意识中等与创造才能中等相“迭加”。这是一种平庸的守摊型领导者的素质搭配。这样的领导者虽然平日表现兢兢业业、辛辛苦苦地工作，人际关系不错，但遇到新情况、新问题，表现无主见也无办法。（6）创造意识中等与创造才能低相“迭加”。这是一种低能的领导者，即使有的萌发改进、变革的意识，由于才能低下，工作也没什么新的进展。（7）创造意识弱和创造才能低相“迭加”。这是一种无能的领导者，他们既“无心”变革，也“无能”变革，群众嘲讽他们是“录音机”、“传声筒”式的干部。由于我国现行干部管理制度还存在某种弊端，以及不正之风、关系网的庇护，此类领导者竟然具有顽强的“生存力”，一时还难“绝迹”。
五、经理要有灵活应变能力
灵活应变能力是经理自觉的适应变化了的客观形势而巧妙有效地处置的能力。这种灵活、应变不是圆滑世故的政客伎俩，而是建立在科学判断基础上的原则性与灵活性的高度统一。与这种能力相反的表现是思维的惰性、刻板、僵化或呆滞。
被尊为兵圣的孙武在其《孙子兵法·虚实篇》中写道：“水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形；能因敌变化而取胜者，谓之神。”客观事物不是静止的，而是不断发展变化的，领导思想、领导行为不能固执不化、因循守旧。在领导活动实践中，王元瑞同志认为遇到以下几种情况应表现灵活性：（1）在确知无法达到预定目标时能果断地“刹车”，及时转移重点。（2）当认定再坚持一下就会取得胜利时，能够顶住压力，排除各方面的干扰，不惜一切代价去争取胜利。（3）当实现预定的计划时，能适时地提出新的可能达到的目标，鼓励大伙向新的高度挺进。（4）当发现管理系统或外部环境发生了新的变化，难以实现原来的计划时，能审时度势，及时进行调整，鼓励大家努力完成新的计划任务。
何培德同志提出企业家的灵活应变能力，表现于“快变、善变、自变”这六字上。
快变。法国军事家拿破仑有句名言，他说：“我的军队之所以能打胜仗，就是因为比敌人早到五分钟。”市场竞争似战场角逐，也要以快制胜。80年代，上海市场上流传着一则“小骆驼’闯进大上海”的趣闻：江苏省吴县防爆电机厂生产的“骆驼”牌电扇刚开始探头探脑地“走”到上海滩时，其貌不扬，无人问津，颇受冷落。这个信息反馈到该厂，厂长立即赶到上海做现场观察。经过一番调查、比较之后，得出如下的结论：牌子不如“华生”响，式样不如“雪花”多，造型不如“海鸥”美。于是连夜回厂攻关，决心集众家之长赶上去。仅仅一个多星期，经过重新“梳妆打扮”的小“骆驼”重返上海滩，竟然变成了热门货。一些行家认为：论造型，至少可与“华生”媲美；论质量，也不亚于“华生”；而价格却比“华生”低15～20％。结果，这个不起眼的小“骆驼”一鸣惊人，颇得上海顾客青睐——一些特约经销商店一开门，购买的人就水泄不通。这充分说明，小“骆驼”闯大上海的秘诀，主要在于应变“快”这个字上。
见变而变，非变不可之变，像小“骆驼”式的快变，还不一定是高着，有时仍要处于被动。见微知著，变于欲变未变之时，才算主动。长于应变的企业家，皆具有敏捷的才思，锐利的眼光，善于从纷纭混杂的外部环境变化中抓准时机，应运而变。这样的“应变”，是“应”潜在的、渐显的、未来的变化而变，它出人意外，快如迅雷，可使人耳目为之一新，并取得可喜的效果。
善变。古代兵书上说；“用兵贵变，胜不可一”。领导者和企业家应以善于多变取胜。在企业界流行着一些这样的口号：“人无我有，人有我多，人多我优，人优我廉，人廉我转。”“人无我有”，即力求搞出一些别人想不到、干不了或来不及生产的新产品来，以新取胜；“人有我多”，当发现别人刚有时，自己要加速生产，大批量销售，尽快扩大市场占有率，力求多多超过别人；“人多我优”，当别人也批量生产这种产品时，则要下功夫提高产品质量，以信誉争取用户；“人优我廉”，当别人的这种产品也达到这个水平时，则要通过内部挖掘潜力，减少产品成本，随之降低价格，以增强产品的竞争力；“人廉我转”，当别人也能生产这种物美价廉的产品时，则要立即转产别的新产品。这样的“变”，是越变越好，越变企业越兴旺。
据报载，美国“福特”是仅次于“通用”的美国第二大汽车公司，每当“通用”的新车型上市，“福特”就立即买来，在十天之内解体，对其零件逐个清洗、称重，按功能排列在固定展览板上，然后与自己的产品作对照，分别进行工艺、成本分析，从中找出超过对方的对策。“福特”是应“通用”之变而变，但它的行动不仅快，而且目的是变得比“通用”更好。
自变。市场上的商品竞争如同下棋，在走任何一步“棋”的时候，力求看准下一步“棋”，并想好后几步“棋”，以及在走这几步“棋”时可能出现的种种意外和应变措施，以争取主动。《兵经·累》有一段精辟的论述：“我可以此制人，即思人亦可以此制我，而设一防；我可以此防人之制，人即可以此防我之制，而思设一破人之防；我破彼防，彼破我防，而又设一破彼之……。”这段话意思是说：我能用一种办法制服敌人，应想到敌人也会用同一方法来对付我，需另备一法防人；我能用一种办法防备敌人的制服，敌人也可以用同一办法来防备我的制服，这样就应需另备一法打破其防；我要进一步突破敌人的防御，敌人也要突破我的防御，就应再想出新办法去粉碎敌人破坏我的办法。这段话的基本精神是：敌、我双方作战对策是相互作用的，“我变”必导致“敌变”，“敌变”又促进了“我变”；从“我变”中推知“敌变”，进而可以把握“敌变”。在市场竞争中，人、我双方也是这样相互作用、彼此促进的。虽然，从“我变”中推知、把握“人变”，比单纯地应“人变”之变更为主动。从“我变”中推知“人变”，可以积极地以新的“我变”替代既有的“我变”，从而胜于即将或正在形成的“人变”。
民族英雄岳飞说：“运用之妙，存乎一心”。卓有成效的经理，面对错综复杂而又千变万化的客观形势，要妥善地处理问题和进行科学地决策，就应悉心体察，独立思考和创造，逐渐炼就自己独特的善于应变的艺术。